银行体系变革潮涌

顾旋

今年9月末，上海银行传出消息，该行在过去几个月，重新梳理并进行了一场组织架构调整。上海银行行长、董事长范一飞认为，过去粗放式的发展道路将越走越窄，银行必须建立起清晰有效的组织架构以适应新的战略。这家在全国资产规模排第二的城市商业银行已经行动起来了。

上海银行组织架构调整，突出了其中小型银行特点的定位，将中小企业业务、财富管理和养老金融、金融市场交易等部门放到了比较突出的位置上，并把电子银行与渠道管理部整合，这些调整无不显示出其战略调整及对银行发展方式的理解。

中国大型商业银行过去10年已经将赢利最多、存款最多、市值最大和品牌价值最高等桂冠收入囊中。但是，其赢利能力、组织管理等能否获取或者保持第一呢？对于更多的大型银行而言，组织架构战略面临的挑战更加巨大。

从联合舰队到航空母舰

2012年10月，国际评级机构惠誉表示，上半年中资银行资产规模在迅速膨胀，银行业资产增长11.9%。如果下半年继续以同样速度膨胀，中国银行业资产将突破21万亿美元，远高于2008年底的9万亿美元。

仅仅就如何对企业进行组织管理来看，西方商业银行规模早已被超越，先是业务规模迅速膨胀，有些分行的业务规模甚至超过了十年前整体银行的规模，客观上管理的复杂程度不断提高。而在一体化的管理框架中，大量的协调工作更是加剧了管理的复杂程度，减缓了反应与决策速度，这就是监管当局一直强调的“部门银行”的问题。

与此同时，业务线与地区块之间问题明显，在总部职能愈加集中之后，决策、创新、运营与风险控制中心集中到总部，不免存在标准化产品与差异化需求的矛盾，也就是业内戏称为全国人民削足适履穿同一尺码皮鞋的问题。

十年前，中国大型商业银行的组织方式是三级管理、一级经营。北京有总部，省会有准总部，城市有分总部，资源配置与指挥权分散在三级管理层之中，IT系统也是分散而独立。这与其说是一家大型银行，不如说是打着同一旗号的分行集群。

这种组织方式看起来能够对本地客户迅速响应，但管理层级多，运作成本高，研发能力弱，地区协调差，规模效应无从谈起。更重要的是IT系统未实现集中，风险控制能力差，各行频出的亿元级大案即是明证。

在这十年，资产规模最大的中国工商银行转变最为坚决、迅速、有成效。

工行的基本思路是以IT集中为基础，逐步实现信贷集中、资金集中、运营集中，把原先由按地区组织、各个相对独立的分行组成的银行联合体，改造成以业务线与地区块相结合的二维矩阵式一体化银行。

假如说以前的大型银行是一支貌合神离的联合舰队，现在它则转变成了一艘一体化的航空母舰。这一组织管理思路与西方大型商业银行秉承的“大总行、小分行、大部门、大后台”的组织管理思路是基本类似的。而工行利用其IT的后发优势，在降低运营成本、全面管控风险方面甚至更出色，这也是工行在这十年中能够走到四大行甚至全球银行业前列的最主要的内因。

其他各大型及中型银行也都紧随其后，掀起了一轮以IT集中为基础进行组织再造的浪潮，至今方兴未艾。

“削足适履”的魔咒

大象越来越大，组织架构调整的必要性也越来越高，业界目前有以下两种思路。

第一，由大变小，银行调整自身战略，聚焦于具备竞争优势的目标市场，发展具有巨大潜力的高端业务。比如舍弃中小企业业务、较为低端的零售业务、不能产生协调作用的海外业务等。在保持回报较高的“现金牛”业务基础上，发展资产管理、私人银行等未来可能具有更高价值的“明星”业务。在更为聚焦的战略下，组织管理的复杂程度实际上是可以降低的。

第二，将大拆小。按照集团化、事业部或准事业部的方式再造组织，使责、权、利在业务线或者子公司内最大限度地匹配起来，提高专业化程度，减少横向协调，保证条线的资源配置效率与创新、决策速度，从而打破“部门银行”与“削足适履”的魔咒。

民生银行当年的事业部制改革其实走的就是这条道路，虽然其不是大型银行，但提高专业化程度的出发点是类似的。民生银行的改革确实提升了银行的竞争力，从效果来看还是比较成功的。类似的改革还有各大银行的私人银行业务、各中型银行的信用卡业务的组织方式。在走大零售还是事业部制道路上，他们给出的解决方案并不相同，但思路基本一致，那就是最终目标走事业部制。而当前来看，中小银行改得比较成功，相对彻底，而大型银行最终都回到了大零售，期待在未来适当时机重启改革。

不管选择何种方式，其本质都是先变瘦，再起舞，区别在于前者将大象变成更为精干的狮子，后者是将一只大象变成几只更为精壮、灵活的小象，只不过小象们不再是以前的分行，而是业务线或事业部。

第一条道路涉及战略选择问题，中小型银行往往在第一条道路上做文章，选择适合自身特点的细分市场战略，并相应调整组织架构。而各大型银行都未选择先做减法、再做加法的第一条道路，而是选择了挑战自身发展与组织管理能力的第二条道路。我们目前看到大型银行大都从矩阵式管理的一体化银行转变为业务与产品的二维矩阵、条线管理为主的准事业部制、子公司或控股公司共存于一体的组织，正是向这一阶段过渡的形态特征。

这种组织方式能否取得成功尚不得而知，但应该说，目前的改革基本上是针对企业规模大了之后内部协调成本过高、行动缓慢的病症。如果仅仅依靠业务线或事业部制的将大拆小的改革，就能建立起适应未来竞争要求的银行组织，则又是过于乐观的想法。

适应未来的组织体系

战略决定组织，组织架构没有唯一答案，但组织架构沿革有其规律可循。新一轮信息化、全球化浪潮已来临，对于那些大型银行而言，只有能够适应新一轮信息化的要求，能够利用全球化的红利组织将会走到时代的前列，那么这样的银行在组织方面有哪些特征呢？

在新一轮信息化过程中，竞争的本质已经从单一产品的竞争即将变成商业生态系统的竞争。只有那些建立了开放型组织并能组织其他联盟供应商共同为客户创造价值的企业，才能成为商业生态链的核心供应商，这就是从银行信息化走向信息化银行、再走向平台式商业生态系统的过程。

从组织管理的角度看，不管是事业部制还是总分行制，只要是封闭式的科层制组织就难以适应这一要求。

银行必须从整个生态系统的角度，以开放与协作为原则调整组织设计，让供应商、合作者甚至是客户从以前法律角度的买卖关系成为共同创造价值的共同体，这时的组织形态就具有网络式、协作式的特征，而不是常见的自上而下、明晰分工的组织架构。

显然，如果大多数客户、供应商、合作者并不觉得与银行打交道是一件令人愉悦的事情，这也反映了银行离开放协作、共同创造价值显然还有比较大的距离。

对于银行而言，所谓的客户驱动也就是数据驱动型，而核心竞争力就是来自于对大数据的深度分析和利用。

一个完整的产业链包括数据终端、通用型开放平台、云计算后台，银行必须在其中找到自己的定位，孤立是没有前途的，因为银行不可能拥有完整的数据链，但其内部首先要保证数据的集成，对外要形成数据的共享。因此，无论是业务线管理、准事业部制，还是事业部或是子公司，都要基于底层数据集成、对外平台共享来构建。

而全球整合企业不仅是在目标市场设立分支机构，而是把创新与研发中心设置在技术人才更丰富、金融生态更发达的国家与地区，把运营中心、职能支持后台放在劳动力与运营成本更低的国家与地区，把专业服务与营销团队放在客户需求更为集中的国家与地区。

总部不是地理概念，而是一个职能概念，分部与业务线不是“独立王国”，而是随需而变的团队与平台。能够构建全球整合型组织的银行无疑将享受到全球化的红利；反之，则需要面对这样的银行与你的竞争。

对于中国的大型银行而言，未来的机会在于还没有一家银行建立了能够适应未来的组织体系，而挑战亦在于此。这一次中西方大型银行走到了同一起跑线上，但结局可能却不止是谁输谁赢，还有都输掉或都获胜的可能，因为这其实关系到的是全球整个银行业的未来。