企业实施ERP项目要加强集中管控

［摘要］ 企业实施ERP项目要以提升集中管控能力为目标，建立基于ERP实施方法的过程管控、人员管控和业务管控，促进企业各项资源的优化和整合，实现企业价值最大化。

［关键词］ ERP； 项目实施； 集中管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 040

［中图分类号］F272.7［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）16- 0069- 02

ＥＲＰ项目是一个庞大的系统工程，实施ＥＲＰ项目必须要紧密围绕企业发展战略和核心价值，采用集中和统一的思想，以技术平台为基础，以“总体规划，分步实施”为原则，以提升集中管控能力为目标，指导企业进行ＥＲＰ项目的实施，建立基于信息化支撑的全面管控体系。

１建立基于全生命周期的过程管控

企业在ＥＲＰ项目实施过程中，要采用ＥＲＰ先进的实施方法论，结合精益管理、六西格玛和质量管理思想，总结并融合了大量ＥＲＰ行业标准和实践经验。实施ＥＲＰ项目要自上而下推动，明确阶段范围和目标，避免实施过程中的范围变化，顾此失彼。同时，突出重点，关注难点，将绝大部分的精力专注于重点和难点部分，并根据８０／２０的原则做出取舍。ＥＲＰ项目要设定适宜的管理绩效目标，始终保持足够的压力，根据每一阶段不同任务，做好人员的配合和参与，执行详细的工作流程和工作内容，按进度出具分阶段工作成果，确保项目实施如期完成。

为了做好过程管控，按照ＥＲＰ项目实施方法一般分为5个阶段，分别明确工作内容和管控标准。第一阶段：项目准备阶段。成立项目组，并确认项目工作计划，召开由双方高层参与的项目启动会，明确项目对实现企业远景目标的重要性，从而引起企业全员对项目的重视，取得企业高层对项目的支持。第二阶段：业务蓝图设计阶段。项目组对企业各项相关业务流程进行详细的调研， 并与企业各级管理者进行交流，明确提高业务管理水平的目标及用ＥＲＰ系统实现的基本蓝图。第三阶段：系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在ＥＲＰ系统中实现，并对涉及ＥＲＰ系统的业务流程进行测试。第四阶段：最后准备阶段。项目组安排对最终用户进行操作培训。最终用户培训将由企业项目组来进行，咨询公司只对培训进行帮助和指导，这将使企业项目组能更快成长，有能力在将来独立地对企业新员工开展培训。同时，完成最终数据准备，并导入到ＥＲＰ系统中。第五阶段：上线支持阶段。系统正式上线，项目组进行运行支持。支持工作分为两级，首先由企业项目组进行支持，对解决不了的问题，由咨询企业顾问负责解决。

为了保证项目的有效执行，企业建立了日常事务管理体系，制订了项目管理标准，规范了项目各阶段对日常事务的管理机制和手段。包括双周滚动计划、项目会议制度、项目日常工作制度、项目问题和风险管理制度等，有效地降低了项目实施的风险，提高项目实施效率。

２建立基于组织和人员的团队管控

为了保证ＥＲＰ项目的顺利实施，企业要成立项目指导委员会和项目管理办公室，项目指导委员会由企业高层参与，负责协调各项资源，决策项目方向。项目管理办公室，由总经理担任项目经理，设项目执行经理负责协调日常工作，监控项目进程，对项目委员会负责。办公室下设若干模块组，负责具体技术和业务实施工作。各模块组长由企业中层和咨询顾问担任，企业中层是本模块的流程主管，业务骨干担任关键用户。同时，企业聘请外部专家组成解决方案专家组，提供行业实践咨询和解决方案指导。

ＥＲＰ项目是“一把手”工程，由总经理担任项目经理。特点是企业高层的高度重视和项目团队的有效组织。企业将ＥＲＰ工作列为年度重点工作，ＥＲＰ带来的管理变革得到了企业高层强有力的支持。企业高层在项目实施阶段，调动人、财、物等各项资源参与到项目中，时刻关注项目的实施进度、存在的风险、参与重大事项的决策，准确把握项目实施的方向。同时，企业高层的支持和重视落实到具体行动中，使企业各级员工也认识到项目的重要性和实施难度，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。

企业中层要充分发挥流程主管作用，全力支持并参与项目实施。在项目准备阶段，积极应对系统业务变革，做好业务设计、组织机构和人员调整方案，使各项信息传递更为顺畅，保证决策的准确性。在业务蓝图设计阶段，要主动参与业务流程讨论，亲自负责业务流程的汇报工作，为项目实施把好第一关；在系统实现阶段，要选派业务骨干参与系统测试，对测试结果进行分析和改进，为项目实施把好第二关；在最后准备阶段，要组织全员参与，对流程和操作进行培训和检查，为项目实施把好第三关。

业务骨干要充分发挥关键用户作用，全程参与项目实施。通过ＥＲＰ项目实施，为企业培养一批既懂业务管理又懂信息技术的关键用户。在项目准备阶段，他们是ＥＲＰ理念与模式的学习者，是现有业务的描述者；在业务蓝图设计阶段，他们是未来业务策略与流程的设计者；在系统实现阶段，他们是系统的调试者和实践者；到了最后准备阶段，除了繁重的数据准备工作外，他们又从学员转变为了培训教师；上线支持阶段，他们就顺理成章成为了上线支持人员。由此可见，关键用户是集多角色于一身的，而系统建设如何、系统功能运用如何、业务流程搭建是否合理，从根本上就取决于这些人。所以，关键用户的选择必须高标准、严要求。

在ＥＲＰ项目实施过程中要创造良好的团队氛围，这是项目管理的实质。为保证ＥＲＰ项目正常开展，同时保证企业日常工作正常进行，企业要根据实际需要安排相关人员参与项目实施。ＥＲＰ项目团队管理要求企业创造良好的工作环境，使每个团队成员都能全心全意地投入到项目中，把项目组作为人才培养基地。无论是在项目建设阶段，还是在项目运行维护阶段，项目组始终强调，不能让任何一个成员掉队，每个成员的工作质量都会影响到整个项目的实施效果。要通过项目实施培育人才、造就人才，最终实现项目上线和人才成长双赢。

３建立基于流程和集成的业务管控

为了适应ＥＲＰ项目管理需求，促进企业管理职能由粗放式向集约式的转变，企业领导者要因势利导，积极转变观念，以流程优化驱动业务变革，以业务集成驱动管理改进，提升ＥＲＰ项目实施的效果。企业领导者要认真学习科学发展观，积极贯彻ＥＲＰ管理理念，加强对系统实施的认识，适应企业的信息化建设总体战略，满足企业战略发展的需要。

“按需生产，精益制造，柔性应变”，是当前ＥＲＰ精益生产的解决方案，也是制造业生产管理的最高境界。通过ＥＲＰ项目的实施，企业实现了按需生产，通过运行ＭＲＰ自动生成生产订单，生产订单可以精确到件，从而实现从计划下达、物料需求、生产执行到库房的全过程管理，使生产经营信息传递时间大幅缩短，生产管理更加透明、高效。

ＥＲＰ系统应用的目标是实现物流、资金流和信息流的统一。三流合一的管理模式是指企业在实现信息化管理的基础上，通过建立必要而有效的内部管控机制，实现物流、资金流和信息流的同步化管理模式，这就要求企业在物流管理上发生变革。企业通过ＥＲＰ项目实施，可以实现物料的集中管理和采购业务的整合。建立企业物料中心，可以实现物料收发的清晰透明，可以对物料实行闭环管理，促进企业物流、资金流和信息流的统一。

企业通过ＥＲＰ项目实施，可以实现财务对业务的系统集成和集中管控，财务报表和产品成本实现实时查询和可追溯，充分利用ＥＲＰ标准成本管理体系，实现成本核算从平行结转向逐步结转的转变，成本管理从事后核算向事前预算和事中控制的转变，为改进企业成本管理工作指明了方向，实现了向管理要效益，促进了企业综合管理水平的显著提升。

企业实施ＥＲＰ项目最终目标是实现核心价值。只有在ＥＲＰ项目实施过程中加强集中管控，促进企业各项资源的优化和整合，才能在实现企业发展战略的同时，为企业带来丰厚的回报，实现企业价值最大化。

主要参考文献

［１］ 张平，张春横． 企业实施ＥＲＰ的三点忠告［Ｊ］． 中国管理信息化，２０１１（３）．

［２］ 张平，张春横． 企业财务信息化项目建设探析［Ｊ］． 经营与管理，２０１２（１）．