库巴：模式之争将终结

8月份的电商价格乱战并没有真正打起来，究其原因，战争的挑起者并没有弄清中国家电行业的水到底有多深，认为可以翻演当年抢占图书市场的旧戏。

结果证明，几家电商经验主义以及准备不足，最终上演了一场颇具戏剧性的营销口水战。

为何会出现这种局面？中国家电行业不乏千亿级别的生产商和零售商，他们在线下早已形成了稳定的利益共同体，不会允许有人对既有规则进行明目张胆的破坏。

在价格战后期，供应商根本不供货给京东，并严格管控自家的渠道商，与其说京东准备不足，不如说它根本无货可参战。整个行业都在期待一种更为健康的线上零售模式，而不是盲目侵犯所有行业参与者的利益。

这场价格战尽管带有戏剧性，但确实会产生深远的影响，它会是线上与线下零售商模式之争的分水岭。前一阵有不了解电商的传统企业老板问我说：电商如果亏钱，为何还要继续做？几乎每一个传统零售行业的领导者都在这个问题上犹豫过，而互联网电商一度认为这是正常的，认定自己走的高科技路线，只需要融资扩大规模即可。实际上，这两派正从模式之争走向相互融合，未来一定会涌现一批既懂互联网又懂传统零售的电商企业。

以成本竞争为例，真正的价格战优势是建立在采购成本与运营成本基础之上，在此次价格战中库巴能够不落下风，主要是因为，我们背后对接的是国美每年过千亿元的采购规模，并且，还共享着国美在国内200多个仓库，整体成本是非常低的。

尽管从长期看，线上比线下零售会拥有更高的运营效率，但现在电商受制于规模以及融资问题，优势目前还没有显现出来。例如，线上零售商的配送费用率是一个变动成本，卖一件就得配送一件，这个问题的解决只能靠有规模效应的物流基础设施，而这恰恰是线上零售商目前的短板。

无论是线上还是线下，零售都需要拥抱低毛利，最后比拼的是存活能力，而这要企业实现互联网营销能力与零售运营能力的融合。库巴为此确定了两大突破方向：一是提升互联网用户的购物体验，采用更多的互联网营销方式，不断提升客户服务水平、物流配送、页面购物体验等综合能力；二是提升供应链的整合能力，从原材料配件一直到最终的配送和服务，每一个环节都有着分割的利润空间，库巴正通过定制开发、联合促销、包销等方式深化供应链整合，组建新的价值链条，这才是未来竞争的关键能力。

今年8月份，库巴完成了与国美集团的系统对接，将原来的3个系统升级扩容至7大系统。

其中，越贴近前端用户体验的系统由库巴团队开发，如EC（网站前端）、CRM（客户管理系统）和OMS（订单管理系统）等，而越靠近企业后台的部分则对接国美的成熟系统，如SAP的财务系统、戴尔Dragon供应链系统等。

这种有针对性的系统对接方式，使得库巴的订单处理效率提升了5倍以上，又提高了库巴的抗高流量能力，避免了促销活动中的页面卡死、登陆困难等问题。

在9月份的第一波促销中，库巴的销量已经攀升到平时销售的3倍以上，而库巴今年的目标是冲击百亿元，较去年增长400%。

在模式融合的过程中，库巴也在反思如何引领行业回归零售的商业本质。目前价格战、口水战充斥在电商领域，很重要的原因在于供应商触网深度不够，也未与网络零售商形成良性的利益分成机制，如何教育供应商将是电商需要解决的一项环境成本。

这种融合对接可以分为三个阶段：一是将线下产品直接放到网上来卖，二是零售商进行产品的定制包销，三是C2B的模式，即先在互联网上进行需求定制，然后实现零库存生产。

目前，库巴的产品品类中已有15%是包销定制的产品，未来这一比例有望突破50%。库巴之所以积极推进这一进程，就是想通过供应链整合，以及精细化的运营和推荐，帮助消费者购买到更好的东西，这才是零售商存在的独特价值。

国美集团对库巴的定位也逐步清晰，就是搭建一个综合型性购物平台，并在规模上进入行业前三。在国美线下与线上所打的三张牌中，库巴更像是一个电商前锋，会在品类百货化扩张、线下与线上渠道融合、价值链整合等方面做出大胆的探索。

（丁东华系库巴网CEO）