学魏书生的故事之五十： 千方百计提高效率

蒋光宇 张在军

在魏书生老师的班级，不仅做常规性的事要订计划，而且完成非常规性的任务之前也要认真订计划，千方百计地提高做事的效率。

1986年春，盘锦市为了提前做好防洪排涝的准备，动员全市城乡人民大修水利。魏老师的班级也领到了任务，往20米高的大坝上运10立方米土。

劳动前，魏老师和同学们商量：10立方米土，压得再实，最多也就是13.5吨。全班72名同学，12位同学挖土，并每人负责给5位运土的同学装土；其余60人平均每人运500斤土，就一定能超额完成任务。

每个人的任务都明确了，用什么工具运土最好呢？

同学们讨论之后认为，人海战术，用土车上高坡，占路宽，效率低；用土筐，挑不动，得抬；用编织袋，装卸都不方便；还是用盆最方便。

每个人的任务确定了，工具确定了，还应确定一下完成任务的时间，这才有利于大家开展竞赛，调动大家的劳动积极性。同学们计算：从坝顶到坝底，平均长度20米，坝底以南30米外才可取土。单程便是50米，往返一次是100米。如果平均每盆至少可装10斤土，那么每位运土的同学往返50次才能运完500斤土的任务。这样，完成任务的时间，取决于运土的同学走完5000米路程所需多长时间。

同学们又计算：平时开展越野长跑，每次跑完5000米，快的不到20分钟就跑完了，慢的30分钟也跑完了。但运土不同于跑步，端着盆负担重，跑不快；上坡陡，跑不快；再加上还得有等待装土的时间。于是，大家确认：1小时可以完成任务。

由于制订计划耽误了一点时间，魏老师和同学们赶到工地时，别的单位已经干上了，相邻的学校已经干了一大段。

魏老师班级同学们的工具特殊，60名同学端着60个盆；干法特殊，不是两人抬筐，也不是几个人推车，更不搞多人传送带，而是单干；效率特殊，每个单干户都是一溜小跑，力争尽快完成自己的定额。72名同学，全穿清一色的蓝运动服，从远处望去，就是一股蓝色的人流，急匆匆地上下流动。

工地指挥组的同志被吸引来了，采访同学们为何干劲这么足。同学们喘着粗气，简单地回答三五句，就又跑着奔向自己的目标。

50分钟后，工地指挥组的同志开始验收魏老师班级同学们筑起的那段大坝，说：“坝角再加点土就达到要求了。”

同学们更来劲了，坝角迅速长到了标准尺寸。5分钟后，工地广播站便传出了捷报：“报告大家一个好消息，经工地指挥组检查验收，实验中学一年七班的任务已达到合格标准。他们全班同学不吃大锅饭，落实承包任务，争先恐后，你追我赶，每个人都力争在最短的时间内完成500斤土的运输任务。从进入工地到胜利报捷，只用了55分钟。”

完成任务后，全班同学又支援了外班、外校的同学。然后，全班同学在工地开了一个小联欢会。

中午在田野里野餐时，同学们感慨地说：“如果我们事先不订计划，也吃大锅饭，分工不明确，任务不具体，工具不科学，互相牵扯，窝工阻塞，不仅效率低，而且心理上消耗也很大。这样，大家干就像个干样，省下时间痛痛快快地娱乐，该有多好。”

魏老师对同学们说：“大锅饭养懒汉，曾害苦了我们的国家。大家从学生时代起，不管完成什么任务，都要努力做到计划明确，分工合理，数量清楚，质量可比，千方百计地提高效率。”

悟魏书生的故事之五十：管理者的本领

1903年，日本的钟渊纺织工厂把一个小木箱挂在车间的墙壁上，让工人把生产中发现的问题反映上来。这个做法，很快被其他的一些工厂采纳。后来，日本的经营管理专家进行了调查和总结，认为它很有意义，并积极向企业界推广。此后，这种做法便在日本企业中逐渐流行起来了。

日本企业大规模开展合理化建议活动，是在20世纪50年代末期。当时，日本经济正面临一次新的危机，企业为了寻求生路，纷纷发动职工献计献策。

当时的川崎制铁公司曾面临极大困难，在困境中开展了全体员工提合理化建议的活动，结果获得了很多有价值的方案，使企业转危为安，重新振兴起来。

20世纪80年代初，川崎制铁公司又提出了“提高建议质量”的方针，要求以职工小组为单位开展合理化建议活动，让职工在小组活动中相互启发，提出更高质量的建议，并把职工提建议的质量和次数作为提职提薪的重要参考。同时，为进一步完善和充实合理化建议活动，还经常请经营管理专家对本公司进行“会诊”。

川崎制铁公司一直把这个制度坚持至今，每年的建议次数以5%的速度递增，给企业创造的经济效益每年高达300亿日元。

现在，日本企业的“提案箱”早已与时俱进、今非昔比，改成了装饰得十分精巧的铝制箱子，挂在淡绿色的墙上，显得高雅而庄重。很多企业在这类“提案箱”上还写上了口号，如“企业的活力来自每个人的智慧”等。在箱子下面，还放着一叠印好的提案稿子和一盒子铅笔。

善借智者智有余，善用力者力无穷。据日本“提案制度研究会”调查，目前日本的企业约有60%实行了这种合理化建议制度，其中大企业达70%以上。1998年全国平均每个职工提建议达147项，每家企业由此获得的经济效益平均为200亿日元。

每个员工都是创意的源泉。一个管理者的本领如何，主要不是看他亲自做成了多少事，而是看他发动大家做成了多少事。