全面预算管理的组织与编制体系研究

李善星 耿贵珍 耿桂艳

[摘要] 本文从全面预算的重要意义和在实践应用中的主要问题谈起；系统分析了在实际工作中如何管理和组织好全面预算；并进一步探讨了全面预算的编制方法，研究和完善了全面预算的编制体系，并以流程图的形式予以清晰展示，以期对于企业和学者更好地理解、应用全面预算起到积极的作用。

[关键词] 全面预算；弹性预算；零基预算

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 007

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1673 - 0194（2012）23- 0014- 03

全面预算作为现代企业成熟与发展的重要标志之一，被越来越多的企业和学者所重视，该方法起源于美国，20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司率先产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。我国企业也越来越重视全面预算的应用，但是在预算的应用中存在诸多误区，使得全面预算难以发挥其应有的价值。本文从全面预算谈起，系统阐述了全面预算的问题、管理与组织及编制体系的完善，以期指导企业合理、有效地发挥全面预算的价值。

1全面预算及其应用中的问题

对于企业，预算是一种以货币反映的系统方法，用来分配企业的人、财、物等各项资源、使其价值最大化，以实现企业既定的战略目标；企业可以通过预算来监控、保证战略目标的实现。全面预算是以企业战略规划为导向，以销售预算为起点，以现金流量预算为核心，以实现盈利为目标，通过编制预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表，反映企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的产供销、人财物、控制与管理、计划与预测等全部经营活动所带来的企业财务状况和经营成果情况的管理行为。

1.1 全面预算的重要价值及意义

经过近百年的发展和完善，全面预算从最初的计划、协调，发展到现在兼具控制、激励、评价等诸多功能于一体的贯穿企业各个方面的管理工具，正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算在企业成熟与发展过程中起到的作用日益重大：（1）全面预算能够有效保证企业战略目标的实现，提升企业的战略管理能力，辅助企业做大做强；（2）全面预算能够有效地考核和评价各个责任主体，激励各责任主体相互协作、实现预算目标；（3）全面预算能够及时预警企业潜在的经营风险，使管理者可以未雨綢缪、提前化解；（4）全面预算的实施能够提升企业资源的利用效率，以最小的投入获得最大的回报，实现企业价值最大化。

1.2 全面预算应用中的主要问题

全面预算对于企业的重要作用不言而喻，各个企业也日益重视并运用全面预算、建立自己的预算体系，但是由于认识、管理及应用上的问题，很多企业并没有发挥全面预算的最大潜能，主要原因如下：

（1）全面预算管理缺乏强有力的组织保障，公司高层尤其是最高决策层缺乏对预算的重视，使得预算实施层的人员难以有利推动预算的执行、考核与奖惩。

（2）预算与企业战略目标、战略规划脱节。各责任往往从业绩、考核出发，易导致一些短期行为，使得预算管理无法保证战略目标的实现。

（3）预算编制缺乏对经营环境、公司现状等诸多影响因素的综合考虑，使预算过程流于形式、偏离实际，失去了预算的意义。

（4）预算编制中各个责任主体基于自身利益考虑，缺乏内部沟通与相互协作，使预算工作的进程和质量受到很大的影响。

（5）预算缺乏弹性，当实际经营发生较大不确定因素或发生较大变化时，预算不能及时进行调整，导致预算过于死板、缺乏科学性。

（6）缺乏行之有效，与之匹配的评价、考核与奖惩体系，由于很多企业没有制订有效的考核和奖惩体系或者因各种因素使得考核难以落实，致使预算管理的激励职能难以发挥，进而影响预算目标和战略目标的实现。

2全面预算的管理与组织

全面预算是一个全面、有效的管理工具，事关企业战略目标的实现，因此企业在实施全面预算时必需将其提升到战略高度，引起企业决策层和管理层的高度重视。全面预算的管理和组织过程涉及企业的各个层面，包括股东大会/董事会层、专门委员会层、高管层、责任中心层及实施层等各个层级，具体见图1。

（1）企业战略目标一般由董事会或股东大会层面进行决定，全面预算的实施至少要得到董事会层面的高度重视，并设专门委员会负责。该层级主要决定企业的战略目标及调整，以及年度预算任务的下达。

（2）董事会下设战略或预算管理委员，全力组织和管理全面预算，主要负责战略目标的分解，年度预算的安排、审批与考核等；此外董事会下设审计委员会，负责审计监督预算的完成和考核情况。

（3）高管层按照分工负责对应责任中心的预算编制、监督责任中心的预算执行、控制责任中心的费用支出等，高管层是各责任中心的直接上级，也是责任中心的第一层把关机构；预算比较完善的企业，通常也将各个高管作为一个独立的责任中心，在监督下级责任中心的同时，自己也是一个独立的责任中心。

（4）责任中心根据总体预算任务完成本中心的预算编制，并根据下达的预算指标执行年度经营活动。责任中心可以分为利润中心、成本中心、投资中心等，通常一个子公司、一个分厂、一个部门甚至一个个人都可以成为一个责任中心，可以根据企业自身组织机构的特点，各个组织机构的功能进行设定。

（5）预算编制的具体工作一般由财务部门进行实施，有条件的企业也可以单设部门组织实施。财务部门负责下达预算任务、汇总预算报表、提供责任中心考核数据等具体工作。

（6）预算编制一般采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，全面预算整体是个循环过程，周而复始、年复一年地进行，从图1也可以看出。一般企业在每年的10月份开始筹划下一年度的预算，初步拟定下一年度的预算任务；每个年度终了，各个层级逐级上报预算及经营情况，并对各个责任中心进行考核，总结本年度的预算情况、改进下一年度的预算。信息化程度较高、预算制度较完善的企业可以根据工作量情况编制季度或者月度预算。

3全面预算编制方法及体系的完善

3.1 全面预算的编制方法

3.1.1 增量预算与零基预算

增量预算是指以基期水平为基础，分期企业预算期的经营目标、实际情况等综合因素，通过调整基期的指标数据进而确定预算期数据的预算表之方法。该方法通常适用于前后期相互联系、具有稳定变化关系的指标。

零基预算是不考虑往期的指标数据，所有的预算支出以零作为出发点，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，进而编制预算的方法。该方法通常使用于销售费用、管理费用等预算的编制。

企业在预算的编制中，要分析各个项目的特征选择适合该项目的费用编制方法，进而完成各个子预算的编制。

3.1.2 固定预算与弹性预算

固定预算是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。该方法机械呆板，但是工作量小，通常适用于业务量水平稳定、可预计的企业。

弹性预算是在成本性态分析的基础上，以未来不同业务水平为基础，分别确定与之相应的费用数额，以便分别反映在不同业务量情况下所对应指标数据情况的预算编制方法。该方法富有弹性，但是工作量大，通常使用于业务量变化较大、难以准确预计的企业。

企业在全面预算编制过程中要结合自己的业务特点、工作量大小等因素，综合考虑选择采用固定预算或弹性预算。

3.2 全面预算编制体系的完善

整个全面预算的编制体系可以通过下面的一个流程图来进行归纳和总结，图2更完善、更清晰地展示了全面预算的体系和编制过程，有助于使用者更好地理解全面预算、改进全面预算的应用、提升全面预算的效用。（1）公司战略目标通常由董事会或股东大会制定，是公司中长期的发展方向、企业愿景，是年度预算的指导方针，年度预算是战略目标的分解。每一年度开始首先要确定年度的销售任务和资本性投资任务（根据公司整体扩张速度而定）。

（2）销售预算是全面预算的起点，制订了年度销售任务，并可以根据流程图层层分解，最终汇总出年度的预算报表，年度预算既是各个责任中心的工作方向，也是各个责任中心的考核依据。

（3）实线箭头展示的是预算的分解和编制流程；虚线箭头揭示了各个子预算与预算报表的对应关系，图2的报表均指预算报表。具体工作细节在此不赘述。

4总结及建议

全面预算的编制是一个系统性、逻辑性和复杂性相结合的系统工程，涉及诸多因素和子预算，细节的编制过程在此不赘述，各个企业可以根据上文总结的预算组织图和编制流程图，结合企业自身情况进行具体设计和实施。希望本文的研究成果能够对企业的预算实施起到一定的积极意义；企业管理层也需要在预算的实践中不断学习、不断改善，才可以充分发挥全面预算的应用价值。

主要参考文献

[1]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[2]张艳红.浅论企业全面预算的编制防范[J].会计之友，2005（1）.

[3]刘沩玮.基于全面预算管理的预算编制与审批的动态博弈[J].经济数学，2010（2）.