构建智能型会计师事务所的探讨

张国平 解春苓 徐洪波

【摘 要】 当前，我国审计技术不断出新，审计执业环境变化较快，因此，探讨构建智能型事务所的途径就愈发显得重要，亟待我们着重关注和进一步研究。智能型组织是管理学最新研究领域。文章将智能型组织引入社会审计领域，提出了构建智能型会计师事务所的思路，并从薪酬激励机制、绩效评估制度与组织学习机制等方面进行了阐述。

【关键词】 智能型； 薪酬激励； 绩效评估； 学习能力

智能型会计师事务所是指会计师事务所（简称事务所，下同）能够不断主动地进行自我更新，并具有预测变化和迅速学习的能力，以适应残酷的变革。它的特点是：基于持续学习，能够透彻了解并预测其生态环境中的各种关系，并根据环境的动态变化适时调整自身与环境之间关系，持续更新、进化，及时提出对策，从而制定正确的竞争策略和管理方式。根据智能型组织理论，笔者认为，构建智能型事务所，应从薪酬激励机制、绩效评估制度、学习能力机制等方面展开。

一、薪酬激励机制的改进

薪酬项目分为内在薪酬和外在薪酬两大类，前者是从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益，后者是指员工从生产和工作之外所获得的报酬。传统的事务所注重外在薪酬，忽略了内在薪酬的重要意义，而智能型事务强调内在薪酬对提高注册会计师工作积极性、增强审计质量的作用。

（一）内在薪酬激励机制的改进

结合智能型事务所的特点，对事务所员工的内在薪酬设计可通过以下几方面来体现：

1.给员工学习新知识、提升个人素质的机会

随着我国的会计准则、税收制度及审计标准的不断更新，客户服务的个性化，要求注册会计师必须不断提高自身的专业技能，掌握更全面的专业知识。因此，只要事务所员工希望保持自己的专业知识领先地位，就必须不断地学习新知识，所以事务所应有计划地向员工提供外出学习、进修的机会。有时事务所内部的知识业务交流更有针对性，事务所应为员工提供通畅的沟通管道和知识共享的机会。为鼓励内部的知识共享，事务所可以就知识分享和对员工进行评价和奖励，把员工分成若干小组，鼓励他们分享知识与技能。这种重组要求组员根据自己的专长互相培训，也可有计划地推行员工的战略性轮换计划，有助于员工从多个角度理解事务所的业务，使事务所内的知识更容易传播。现在一些事务所兴起的功能型团队也为员工提供了一个共享的环境，使团队成员能够相互交流。团队成员通过对话和讨论激发新的观点，将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧。

2.协助员工规划良好的职业发展前景

当员工从感情上认为自己仅仅是事务所的一个“高级打工仔”时，就容易产生职业倦怠。因此，事务所不仅要为员工提供一份相称的薪酬，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合的晋升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为事务所贡献自己的力量，不对工作产生厌烦感。因此，事务所应协助员工规划其职业发展，并在员工职业生涯发展的不同阶段给予指导。通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标。由于事务所管理者职位相当有限，员工得到的管理职位的晋升极少。因此，智能型事务所应用双重职业生涯路径系统，来为专业技术人员提供更多的职业发展机会。这种制度提供两条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另一条是技术道路的。两种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。在这种双阶梯生涯通道制度下，能够上升到事务所最高层岗位的人员数量大为增加，使各个岗位上的员工有了更多晋升发展的机会。这样，没有管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上获得升迁的机会，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的专业技术特长。

3.情感关注

员工由于竞争激烈，心理压力大，容易造成审计质量下降，而事务所的情感关注可以有效缓解注册会计师由于心理压力大而带来的一系列问题。智能型组织人力资源管理的一个显著特点是注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰，诸如在公司内部提供理发和修鞋等杂项服务，以及免费早餐等福利，这些措施在智能型事务所也适用。目前，我国一些事务所为员工定期举办宴会、员工生日庆祝会、郊游活动及运动会等，不但可以缓解员工的心理压力，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。事务所还可以采用“奖励旅游”的管理手段，一方面通过旅游缓解员工身心上的职业倦怠感；另一方面，通过精心设计的旅游过程如带有培训性质的旅游、团队合作的探险旅游等有意识地培养员工的素养。总之，只有真正主动关怀员工的事务所，才是最有人情味的事务所。

（二）外在薪酬激励机制的改进

外在薪酬一般包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利薪酬等，这些薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接有关。智能型事务所在设计薪酬制度时要考虑各部分薪酬特点，发挥薪酬的激励作用，这对缓解、消除注册会计师由于薪酬不合理而带来的审计质量及效率问题具有一定作用。具体来说，智能型事务所应设计以激励为主的薪酬模型，并适当加大绩效薪酬的比重。即在薪酬的结构上，以绩效薪酬为主，基本薪酬和福利薪酬为次，减少加班薪酬。在设计具体员工的薪酬结构时，应首先进行充分的社会薪酬调查，然后区分不同的工作岗位，不同的业务性质及人力资本成本，结合竞争原则、激励原则，针对不同员工的不同需要进行设计。对于出资人以外的员工，尤其要考虑他们合法合理的收入，应建立合理的、富有激励效应的薪酬制度，并将之与执业质量相挂钩，以一定的方式参与事务所净利润的分配，如劳动分红、首席合伙人制度以及充分的社会保障和完善的福利计划。在此基础上，再考虑建立合适的出资人分配制度。出资人的分配应在完善考核机制的基础上，将股份分红与贡献分红结合起来。

二、建立有效的绩效评估制度

（一）绩效管理体系

智能型事务所的绩效管理分别发生在个人、团队和组织三个层级之上，最重要的工具是计划会议、计划与发展讨论以及日常领导。计划会议是在团队、部门和组织层级上进行操作时所必需的工具，而计划与发展讨论则常常应用与个人层级，在这两者之上的是日常领导。绩效管理的目标是持续提高，具体来说可以是顾客满意度的提升、运作效率的提高，甚至可以仅为员工对工作本身的感觉的提升。绩效管理需要按某一个特定的时间框架来进行规划，即周期性计划，以区别于一些非常相似的计划，如财务预算和长期计划。

（二）绩效评价标准与评价程序

在评价标准方面，应尽量地具体详尽，尽可能地使用定量的指标，应该包含的主要内容有核心技术（审计业务知识的应用、审计技术的了解及使用、遵守及运用规定的审计流程和审计方法）；优质服务（了解审计市场、建立审计市场、审计质量）；审计沟通（明确审计需求、服务客户、保留客户）；管理能力（决策力、执行力）；领导能力（创立愿景、建立承诺、取得结果、团队建设）等几个方面。管理能力和领导能力是特别针对部门经理和项目经理的，对一般员工不适用。特别注意的是项目经理、部门经理和普通注册会计师的评价标准是不同的。对管理层的考核除了业务能力，还有对管理能力、领导能力、发展客户能力的考核。对项目经理和部门经理，应采用目标导向法进行考核，根据项目或整个部门的业绩来衡量项目经理或部门经理的成绩。对普通注册会计师的考核是行为法和特征法的结合。对基础性的能力如技术能力、资质水平等等，用特征法进行衡量，而对于一些不能准确描述的行为，比如在工作中是否积极与项目经理沟通，就可以采用行为法。

在评估程序方面，应坚持公平原则，评估的过程应该公开透明，以保证评估的公平性，例如人力资源部门向员工解释考核的标准及奖金的计算公式；将项目经理和部门经理交来的绩效考核表进行汇总统计，并公布直接按规定计算出员工的职务级别和绩效工资。各会计师事务所可以根据自己的情况，选择每个项目评估，年底汇总或者年中、年底两次评估的方式。评估应由注册会计师自评、项目经理评价、部门经理评价以及随机选出的本部门员工的匿名评估组成。对最后的评估结果，注册会计师可以找为自己打分的项目经理和部门经理讨论，研究改进措施。注册会计师甚至可以对评估标准本身提出质疑。部门经理可将意见及时反映到人力资源部门，帮助人力资源部门进行改进。

三、组织学习能力机制的建设

当前，审计环境不断发生变革，竞争比以往任何时期都广泛和激烈。在这样一个瞬息万变、充满不确定性的环境中，注册会计师如果不能进行持续的学习，必将被淘汰。因此，对于事务所与注册会计师来说，学习变成了一种基本的竞争要素和生存方式。由于智能型事务所是学习型组织的升华，其学习机制主要包括以下几个方面：

（一）组织化学习过程

事务所组织化学习过程的目的在于提高事务所进行更新和运作模式变革的能力。组织更新能力意味着事务所不仅能够看到新的竞争领域而且能够重构新的竞争空间，并有能力随时接受新的挑战。更新的速度快是智能型事务所的特征之一，事务所应首先建立自己的愿景、战略和目标，再凭借愿景、战略和目标的牵引运作前进。在运作过程当中，事务所有系统地收集外部信息，进而对信息进行诠释，通过回馈系统将诠释信息回馈，进一步修订愿景、战略、目标，愿景、战略、目标决定事务所的行为方式并引导其进一步发展。

（二）组织学习能力建设的核心

组织学习作为建立在注册会计师个人知识基础上的高级学习过程，需要通过注册会计师之间的互动，形成集体优势。组织学习能力建设的核心表现在：第一，组织学习首先要经过管理层的认可和重视，其对组织学习能力的重视，是会计师事务所内部推广学习观念的前提，也只有管理层高度重视，才有可能将学习贯彻于审计工作的各个环节。第二，组织学习要建立创新的会计师事务所文化，并通过各项制度层层强化这种文化，以提升团队学习创新能力。第三，组织学习应从无意识形态进入到有意识形态，首先要进行最基础的五项修炼，即自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考，只有将这五项修炼持之以恒地进行下去，组织学习才能由有意识形态逐步过渡到自由学习状态。第四，战略学习。战略学习正逐步渗透到组织各个层次，它意味着管理层应该时刻检查会计师事务所所确立的战略是否适当，以及面对变革时，组织是否能够做出快速的反应。第五，回馈系统。任何一个运转良好的会计师事务所都必须有回馈系统进行不断的修正，它的建设必须在事会计师务所的各个层面展开，针对不同层面运用不同的回馈方法，并力图做到及时、公平、客观。

目前学术界尚没有对构建智能型事务所进行相关研究，以上是笔者对构建智能型事务所的初步研究，希望能起到“抛砖引玉”的作用，不足之处望同行批评指正。

【参考文献】

［1］ 彭文彬.论组织智能与知识型企业的构建［J］.经济论坛，2006（6）.

［2］ 李冲，王前.自组织团队创新的机理及管理研究［J］.系统科学学报，2009（3）.