论项目工程的控制管理

任土光

摘 要：文章对建筑项目工程管理中的进度、质量、安全、成本进行分析，指出加强控制管理使施工进度、质量、安全达到合同要求，从而取得较好的经济效益和社会效益。

关键词：项目工程 控制管理 管理举措 控制办法

中图分类号：F281

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-281-02

一、进度管理

施工企业进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。

1.制定进度计划。工程中标后要根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期以及全部工程的完工时间。

2.进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。

3.监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应计算以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法顺延的工期。在实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。

施工进度控制是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差及影响因素，采用纠正措施。

4.控制施工进度的措施。（1）组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。（2）技术措施。认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中变化，随时调整进度计划。（3）合同措施。要经常与业主、供货厂商、自己的分包商保持沟通；认真履行各方的合同义务；对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔。（4）经济措施。及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制定供货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。

二、质量管理

在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。

推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益上。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员有职，有权，有责。制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不允许出现不合格品。在认真组织进行施工会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复查、检查，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。杜绝重大差错事故的发生。

坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由项目部项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，要组织力量，进行严肃处理，按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过、没有防护措施不放过的“三不放过”原则，认真处理，防患于未然。

严格按施工工艺施工。根据对工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。

三、安全管理

确定安全生产目标：达到“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。

施工企业安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是组织开展安全教育，贯彻宣传各类安全法规。通过贯彻上级部门的文件精神，制定各类安全管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比、处理较大的安全问题。项目部应成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议，制定具体的安全规程和违章处理措施。各作业班组应设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作。

四、成本管理

项目部成本核算人员根据工程预算做出成本预测和计划，向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。项目部应从四方面进行成本管理。

1.提高全员经济意识。在项目部工程承包制中项目部要做好成本管理工作，首先必须明确成本管理是全员管理。成本控制不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。

2.抓好材料管理和使用。在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中的经济损耗。材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：一是做好材料采购前的基础工作；二是在施工过程中加强材料管理；三是项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。

3.加强人力资源的管理。成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一环。现在大多数施工单位亟待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度地存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到；一是在施工开始前，不仅要安（下转第284页）（上接第281页）排施工进度计划，也应根据施工计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。二是项目部根据每道工序民工用工计划事先拟定民工使用成本目标。三是在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。四是在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇到调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉。

4.强化机械使用管理。施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：（1）确定机械手的岗位职责，每天记录内部机械及外租机械使用和管理情况。机械手不应该只是单纯地维修、保养机械，也应该融入到工地中，了解工程进度。（2）对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。

参考文献：

1.王玮.项目施工中的成本控制[J].建筑，2002（6）

2.冯胜祥.浅谈怎样做好项目施工成本控制[J].中小企业管理与科技，2007（5）

（作者单位：中纬建设工程有限公司 浙江温州 325000）

（责编：李雪）