中海：国际化经营的实践与思考

李绍德

2012年——中国海运（集团）总公司（以下简称中海）组建15周年。15年来，中海取得了跨越式发展，总资产增长6.6倍，船队运力规模增长3.4倍，营业收入增长10.8倍，利税总额630亿。截至到2012年2月份，总资产1645亿元；船队运力规模居于世界前十位，达到2808万载重吨。这15年，是中海坚持科学发展、做强做优的15年，是坚持创新、转型发展的15年，同时也是坚持实施“走出去”战略、不断加快国际化经营步伐的15年。

国际化经营的实践

转型目标渐行渐近。

中海于1997年由5家航运企业重组，传统优势是国内沿海船舶运输。组建初期，集团即提出“巩固沿海，发展远洋”的战略方针，迈出了“走出去”的步伐，这是第一次战略转型。经过10多年的奋斗，远洋船队不断壮大，国际化经营水平不断提升，海外业务从小到大，从弱到强。进入“十一五”，面对国际金融危机带来的严峻挑战，集团提出了“五个转型”，即发展方式、产业结构、管理方式、团队建设和竞争力模式转型，这是中海的第二次战略转型。

两次转型，两次升级，两个高度。

第一次转型基本是眼睛向外，主要是拓展集装箱的海外业务。第二次转型既向外也向内，向外乃是从远洋进一步走向全球化，向内则强调“内化”：苦练内功，挖掘内涵，打造内力。在第二次转型中，中海以“五个转型”为战略重点，明确提出“百年中海、世界一流”的企业愿景，明确提出从沿海到远洋、再进一步实施跨国经营的战略方向，明确提出成为全球行业领先者的转型目标，因此，此次转型要求更高，视野更宽，步伐更大。几年来，中海朝着既定的转型目标和战略部署不断迈进，现已初步成为在世界航运业有一定影响力的跨国经营集团公司，企业国际化程度不断提高，国际市场竞争能力日益增强；海外业务已成为集团新的利润增长点，进而推动了中海整体的做强做优，持续发展。

全球营销网络日臻成熟。

中海建立了由两级投资管理构架组成的海外营销服务网络体系，即由总公司直接投资设立并管理区域控股公司，控股公司作为区域投资和管理中心，再设立和管理区域内的营销服务网点。在网络建设上，一是通过整合及重组海外资产，理顺了集团对地区控股公司的投资管理关系，同时建立起海外公司的区域控股管理体制；二是在网点空白地区加快组建新的区域控股公司和境外代理公司，并采取合资形式组建代理公司；三是充分利用当地公司和员工的本土化优势，快速提升市场开拓能力并迅速形成营销服务网络。目前，集团已成立欧洲控股、北美控股、东南亚控股、西亚控股、香港控股、韩国控股、日本株式会社和澳大利亚代理有限公司等八大区域公司，基本完成地区控股公司的布设，建成覆盖全球的营销服务网络，网络覆盖全球五大洲90余个国家和地区，形成300余个海外营销网点，形成了区域成片、全球联网的多级代理和业务体系。

海外业务稳步增长。

与中海的两次战略转型相对应，海外业务拓展也大致划分为两个阶段。这两个阶段的发展，环环相扣，步步深入，循序渐进。第一个阶段是集装箱班轮业务的国际化拓展。集团所属集装箱运输船队规模从1997年底的15艘船、5000箱位起步，发展到跻身全球班轮公司前十，开设国际集装箱航线80余条，覆盖全球100多个国家，此乃海外公司生存与发展的基础（到2012年一季度，集装箱船队运力达到 133艘、55万箱位）。第二阶段是在集团“五个转型”推动下，在以“船岸联动”为特征的结构调整背景下，积极开拓以海外现代物流业为主的相关产业，重点发展码头、集卡运输、供贸、船舶管理、船员劳务输出、金融等海外相关产业，使海外公司得以迅速发展，资产规模和营业收入迅速攀升至整个集团的近一半。2011年，中海投入国际市场的运力占集团总运力的比重接近50%，国际市场货物周转量比重更超过75%；境外企业实现收入占集团的比重达30%；境外企业总资产占集团的比重为38%；境外企业和机构数为114家。

国际化经营的体会

越是眼晴向外，越要练好内功。

随着海外业务拓展，中海的海外基础管理也在不断加强。一是建立健全境外管理规章制度。在海外企业管理、董事会运作、财务和资金管理、海外人员管理、海外薪酬管理等各方面，制订并不断完善一系列管理制度；通过规范境外企业董事会运作，加强对海外企业的监管和指导，加强海外经营的科学决策。二是加强风险防范。积极推进海外企业风险识别、监测、控制和化解机制，加强资金业务权限管理；加大检查力度，进一步完善逐级监管和内审责任制。三是与银行合作，建立了全球现金管理系统（GCM），对海外资金的流转与调动进行严格的实时监控，控制了境外代理90％以上的帐户，资金安全、规模优势和流转效率得到进一步加强。四是完善组织建设。根据“四跨型”（跨地域、跨海域、跨国界、跨行业）企业的特点，积极探索复杂产权结构下的党建工作方式，大力加强海外企业领导班子和驻外干部队伍建设，成立了海外企业党工委，指导海外企业党建及思想政治工作。

越是做大做强，越需做精做细。

结合精细化管理要求，在拓展外海业务中，中海重点抓好国际精品航线的经营和国际品牌的打造，坚持让“做大做强”立足于“做精做细”之上，把发展方式转型根植于管理方式转型之中。自“十一五”开始，通过一系列精细化管理措施，中海在不断扩展国际航线的基础上，以确保国际班轮“准班率、装载率、客户满意率”为重点，培育了美东一线、欧洲七线、澳洲一线、中东线等多条国际精品航线，吸引了众多世界500强企业在精品航线签约。除此之外，还坚持打造国际经营绿色品牌，积极推广绿色船舶技术，抓好节能减排，积极参与海洋环境保护，确立了一个更值得信赖、更富有责任感的国际化品牌形象。例如，在投资美国洛杉矶码头上，率先引进了岸电技术以及防止光污染、噪声污染的新技术，使中海洛杉矶码头成为世界上第一个绿色码头，也因此成为洛杉矶市展示给世界的名片。2012年，国家副主席习近平率中国代表团视察中海洛杉矶码头，对码头的低碳绿色理念给予了充分肯定。

越是传统行业，越要创新驱动。

进入后工业化时代，人类最了不起、影响世界最深远的创新还是发生在航运业，那就是：由海上集装箱运输引发的世界性的经济变革。中海成立15年来，走上了一条从小船到大船、从沿海到远洋再到国际化经营的成长之路，而每一次发展壮大都是创新驱动的结果。在国际化经营过程中，中海重点强调商业模式创新，强调从船与船的竞争转向链与链的竞争，从班轮公司向航运物流企业转型升级。为此，注重加强集装箱班轮航线两端的延伸服务，注重与国际大客户的战略合作以及国际班轮公司的战略联盟，注重增加直接客户的比重，注重加强全球价值链管理。其中，中海的欧洲集装箱卡车运输业务、美国及非洲的码头业务、香港及美国的航运金融业务等等，都是在商业模式创新中发展起来的。

越是坚定目标，越应加快转型。

需要处理好“坚持”与“转变”的关系，即变与不变的关系。需要坚持的，是企业的长远战略目标，是建设“百年中海”的企业愿景，是建设一流航运企业的远大目标，不管面临怎样的困难和变化，这些都应矢志不移。需要转变的则是根据外部环境变化，及时调整企业的发展路径和发展方式，这些需要与时俱进，以变应变。经过15年的发展，中海已经走过了初创期和高速成长期，现正处于自高速成长期走向成熟期的关键节点上，这是企业发展“S”型曲线的拐点，要突破这一拐点，就要通过转型，延长成长期并顺利走向成熟。为此，中海在企业发展特别是在国际化经营方面，强调“五个转型”一个都不能少，一个都不能弱，短的要长起来，慢的要快起来，通过转型进一步壮大海外业务，进一步提升国际竞争力。集团以国际化视野，以“调结构、促转型”为主线，加快进行国际化业务的结构调整。一是以国际化视野调整船队结构，使集装箱、油轮、干散货三大船队协调发展；二是以国际化视野调整船型结构，发展大型化、低碳化的国际远洋船舶；三是以国际化视野调整产业结构，加速发展海外物流码头产业，完善班轮全球转运体系；四是以国际化视野调整资本结构，借助香港国际航运和金融中心的优势，有效开展国际资本和资产营运，实现国际化生产与资本“双轮驱动”、“产融结合”。

国际化经营的思考

以国际化战略眼光进一步引领企业发展。

中海提出，在“十二五”期间，着力推动集团由跨国经营向跨国公司转变，并力争进入世界500强的目标，这是企业转型发展的核心目标，同时也是一项具有挑战性和探索性的系统工程。早在“十五”期间，集团就已提出“建设世界一流航运企业”的战略目标。多年来，集团始终坚持这一目标不懈怠，不动摇。而瞄准世界500强，就是继续坚持建设世界一流航运企业的长远战略，是“世界一流”战略的“落地化”、具体化。对此，需要以国际化视野和战略思维，全力推进此项工作。其中，加强海外业务发展，培育国际竞争优势，增强全球资源配置能力，是实现500强目标的重中之重。

以国际化标杆理念进一步拓展海外业务。

对标，是一种学习型理念，学习型战略，是中海集团进一步拓展跨国经营业务的必经之道。要通过与大型跨国公司对标，确立愿景，准确定位，寻找差距，制定措施，提高全球资源的配置能力，形成“差异化经营、精细化化管理、规模化发展”的新模式。要借助于对标，明确国际化经营方向，进一步开拓国际市场，通过“建造、购买、租赁、合作、收购”等多种有效途径，加快海外船队发展步伐；进一步优化国际航线布局，扩大国际航线区域，提高干线竞争能力，大力拓展第三国运输；抓紧建设覆盖全球的十大集装箱运输转运中心，并加快拓展与之相配套的集装箱支线运输、枢纽港码头、堆场、仓储、拖车、海铁联运等业务，推动多元化发展，创造海外产业发展新亮点，不断提升国际市场竞争能力。

以国际化管理视野进一步完善管控体系。

中海不仅要“走出去”，还要走得稳，走得快，走得好，这就必须要扎扎实实抓好基本功，加强基础管理，完善管控体系，要在“抓基础、强管理、控风险”九个字上下功夫。抓基础，就是要进一步抓好“走出去”的基础工作，建立健全海外资产、产权、投资等各项管理制度，完善海外资产损失责任追究制度。强管理，就是要进一步加强海外企业的日常管理。从强化总部管理职能、优化管控模式、加强信息化建设着手，完善公司治理架构和集团股东监管体系，加强对海外企业重大财务事项、重要经营业务监控。控风险，就是要切实做好海外经营风险防控；建立有效的风险防范机制，建立和完善海外业务全面风险管理体系；在加强经营风险、财务风险、法律风险防控的同时，特别要做好安全风险防范和应急预案的制定工作。

以国际化素质要求进一步打造人才队伍。

实施国际化经营战略，需要有国际化人才作保证。要创新工作思路，改革人事用工制度，遵循人力资源市场规律，进一步解放思想，面向全球，拓宽选人视野，不拘一格引进国际化人才。要注重船岸员工的职业生涯规划，抓好集团“千人培训计划”的落实，与国内外专业院校乃至国际名牌院校携手，创新培训模式。不断完善国际化人才库，建立健全集团驻外人员管理制度体系，将海外人才发展规划纳入到集团整体规划中。还要进一步完善船员管理体制，优化用工结构；继续加大干部船员特别是大型远洋船干部船员的培养力度，不断壮大船员队伍，提高船员队伍质量。

2012年2月16日，习近平副主席视察中海洛杉矶码头，对中国海运集团的国际化经营给予了充分肯定，这对全体船岸职工是一个莫大的鼓舞。中海运将继续利用经济全球化趋势以及中国发展的黄金期，继续实施“走出去”战略，在全球范围内不断优化资源配置，打造新优势，谋求新发展，实现从跨国经营向跨国公司的转变。

（本文作者为中国海运（集团）总公司董事长、党组书记）