人力资源外包的“3W-H”决策模型研究

○ 胡 然 李颖娟 郭 旗

（沈阳大学工商管理学院 辽宁 沈阳 110044）

人力资源外包指企业将非核心的部分或全部的人力资源管理职能外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。这种方式能使管理者集中精力于战略性人力资源管理以及核心业务，并能获取外部专业化的人力资源服务，从而使企业达到降低运营成本和风险、提升核心竞争力的目的。人力资源外包由于其迅猛的发展趋势近年来已成为外包行业的领头羊。企业在制定外包决策之前应该考虑四个问题：外包什么（What），即企业应该将什么类型的业务外包：是否外包（Whether），即企业是否外包此项目；外包给谁（Who），即企业对外包服务供应商的选择；外包期限（How Long），即企业与服务外包供应商的合同期限的长短。本文将其定义为人力资源外包的“3W-H”决策模型，每个因素中还包含诸多子因素。

一、What——企业应该外包什么

企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要确定好企业的核心竞争力，识别出企业人力资源核心业务和外围非核心类业务。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。因此，在企业准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某职能是否真的适合外包，安全性对于企业来说是首要考虑的，要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去。

二、Whether——是否外包

本文借鉴层次分析法（AHP）来对人力资源管理工作是否实施外包进行定量决策分析。层次分析法（The Analytic Hierarchy Process，简称 AHP）是美国运筹学家匹兹堡大学萨迪（T.L.Saaty）教授在70年代初期提出来的，它是一种定量与定性相结合，将人的主观判断用数量形式表达和处理的办法。运用AHP法可遵循下面的步骤。

第一，构建判断是否外包影响因素层次结构图。企业在判断是否外包时涉及到很多方面的因素，如成本因素、战略因素、技术因素、风险因素等。而企业备选的方案层一般分为外包与内制两种。外包是指企业将原来由内部人员实施工作的一部分或全部交由外部专业化的服务商来承担。内制是指由企业内部员工自己实施。

第二，得出判断矩阵并计算权重，最后进行一致性检验。首先对子准则层各个元素关于上一层相应准则层的重要性进行两两比较，得出判断矩阵，然后再用同样的方法对准则层关于目标层的重要性进行两两比较，依然得出判断矩阵。

第三，进行层次单排序与总排序。对各个子准则层的判断矩阵Mi（i=1，2，…，n）根据MiV=λmaxV得出相应地特征向量，即为此子准则层的权重。需要注意的是，Mi对判断矩阵 进行排序后，还应进行一致性检验。其中，CI=（λmax-n）/（n-1），RI是平均随机一致性指标（见表1），只有当CR=CI/RI＜0.1时认为判断矩阵具有令人满意的一致性；反之，需要调整判断矩阵，直到满意为止。

表1 平均随机一致性指标

图1 T公司人力资源管理外包决策指标层次结构图

第四，计算各因素在外包和内制方案下的得分，比较得出实施方案。根据上面的计算结果得出不同备选方案下的得分，当O外包＞O内制时选择外包形式，O外包≤O内制选择内制的形式。

下文将运用AHP法构造T公司是否实施人力资源管理外包的判别模型。

1、建立是否外包判别模型层次结构

根据T公司实际情况及影响外包判别因素相关文献的总结，得出T公司判别模型层次结构指标体系（见图1）。

2、两两比较判断矩阵的构建与权重的计算

笔者共请到15位专家进行打分，财务部经理及助理（2人）、技术部经理及助理（2人）、总经理助理（1人）、人力资源部经理及助理（3人）、人力资源部人事专员（7人）。综合15位专家的打分表，剔除两份相对偏差较大的专家打分表，保留13份，并在此基础上对打分进行整理分析得到下列两两比较判断矩阵及权重计算结果如表2—6所示。

表2 对决策目标的两两比较判断矩阵

表3 对成本因素的两两比较判断矩阵

表4 对战略因素的两两比较判断矩阵

表5 对技术因素的两两比较判断矩阵

表6 对风险因素的两两比较判断矩阵

3、计算各因素在两种备选方案下的得分

关于此问题依然请到的是上述的15位专家，综合15位专家的支持方案，并对数据进行整理分析得出各因素分别在两种备选方案下的得分值如表7—14所示。

表7 A11在两种备选方案下的分值

表8 A12在两种备选方案下的分值

表9 A21在两种备选方案下的分值

需要说明的是，对上述所有的判断矩阵都应进行一致性检验。因为所有实2阶对称矩阵均为完全一致性矩阵，所以只有A41P1P2得分值P11 5/3 0.625 P23/5 1 0.375

表10 A22在两种备选方案下的分值

表11 A31在两种备选方案下的分值

表12 A32在两种备选方案下的分值

表14 A42在两种备选方案下的分值

表4的判断矩阵需要验证，经计算可知λmax=4.0104

则 CI=（λmax-n）/（n-1）=（4.0104-4）/3=0.00347

4阶矩阵的RI=0.9

得到：CR=CI/RI=0.0039＜0.1

所以一致性成立。

4、比较选择最优备选方案

比较外包与内制综合指数大小，就可选择出最优备选方案。当L外包＞L内制时，选择外包方案，当L外包≤L内制时选择内制方案。表15汇集了各因素的权重值和在两种备选方案下的得分值。

由表15可知，L内制=0.04214+0.03052+0.06300+0.03519+0.02812+0.01348+0.1444+0.07087=0.42772

L外包=0.20576+0.09158+0.2233+0.02346+0.04687+0.01152+0.08662+0.01403=0.61652

即L外包＞L内制，则T公司应选择实施人力资源管理外包。

三、Who——外包商的选择

外包供应商选择的影响因素有很多，通过对国内外相关文献的梳理，归纳得出主要因素应该有：第一，专业化水平，外包供应商是否具备满足企业降低成本、提高企业运营效率的能力；是否具有专业的团队以及专业软硬设施和技术能力；第二，服务成果交付承诺，外包供应商是否能够为外包企业提供保质保量的服务并按时交付；第三，成本，包括找寻成本、谈判成本、治理成本以及合作过程中的费用支出等；第四，行业信誉，指外包供应商在行业内的知名度、美誉度、信誉度、市场地位、业务量及客户构成等，这些因素反应供应商的行业规模、实力和运营状况；第五，成功经验、历史绩效，外包供应商是否具有历史成功案例，是否具有长期持续、高效率的业绩等。

表15 各因素在两种备选方案下的综合指数计算表

四、How long——外包期限

外包合同期限指外包企业与外包供应商之间建立合作关系的合同期限，分为长期合同和短期合同。长期合同意味着企业更倾向于将业务外包给外部服务供应商，与外部服务供应商之间建立一种稳定、持续的合作关系，从而降低外包决策的不确定性风险。Klein，Crawford等和Williamson研究认为，长期合同不仅能和外包服务商建立稳定的合作关系，而且能够降低外部服务供应商的机会主义行为。短期合同意味着接包企业将承担较少的责任，外包企业和接包企业之间更类似于一种简单的交易，而不是一种持续的稳定关系。Ruby P和Daekwan Kim从动态视角采用实证研究的方法对服务外包与企业价值关系进行研究，得出外包合同期限对企业价值有积极的影响，能为企业带来额外价值绩效，且外包企业更倾向于与供应商签订长期合同。通过上文分析可知，服务外包企业与服务供应商之间签订长期合同更有利于企业发展核心业务，降低产品和服务成本，提高企业运营效率，增加企业核心竞争力。此外，长期合同期限更有利于服务外包企业与供应商之间建立长期、稳定的伙伴关系，使服务外包活动更容易成功。

五、结论

本文主要对企业进行人力资源管理服务外包应该考虑的四个基本问题进行研究，深入描述了外包内容、外包项目决策、外包供应商选择、外包合同期限这四个因素与人力资源管理外包决策之间的关系，并构建了“3W-H”决策模型。用不同的定量定性分析方法对模型中的因素进行分析，进一步拓展出四大因素下的子因素。企业在制定人力资源管理工作外包决策的过程中应综合考虑这些因素，这样企业才能在不断变化的竞争环境中，专注于企业核心业务，从而获取持续不断的竞争优势，实现可持续发展。

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