企业营销高层人才招聘甄选策略失效研究——基于心理契约视角

□郑志强

（广东培正学院，广州 510830）

一、引言

企业营销高层人才是企业营销队伍中的精英，他们在企业营销队伍中担任要职，为企业作出了巨大的贡献，对企业的发展壮大起着非常关键的作用。企业拥有了这些人才，无疑为企业营业增长、资产增值、企业迅速发展壮大提供了保障。然而，企业在从众多的应聘者中甄选所需要的这类人才时，却普遍面临着这样一个问题，就是企业通过种种的人才招聘甄选方法甄选出所需人才后，这些人才在企业内工作或长或短的一段时间，有不少人都选择离开了企业。此种情况的发生说明企业的招聘甄选策略存在一定程度的失效。导致招聘甄选策略失效的原因，一种是组织和应聘者双方的信息不对称［1］而没有解决好应聘者与企业所提供的岗位之间的“能岗匹配”或“人职匹配”问题，另外一种是“雇员接触点”管理失效，也就是双方的融合度［2］出现了问题。本文探讨的出发点是，企业与应聘者较好地解决了“能岗匹配”问题，即对做好高级营销工作岗位的人员来说，其营销工作能力是完全合格甚至是出色的，只是在双方的融合度上，即双方在对“雇员接触点”管理上却存在问题。心理契约理论能对企业的“雇员接触点”管理失效提供一种较为合理的解释。心理契约理论认为，劳资双方在签立一份有形的、正式的劳动合同的同时，也签订了一份无形的、非正式的心理合同，也就是心理契约。

二、心理契约相关文献回顾

关于心理契约，早在20世纪60年代，学者Chris Argyris在研究监工、工人两者间的非正式的理解与默契关系时，就开始被人们所关注。随后的研究表明，心理契约是个体和组织相互付出与回报的心理约定，强调双方的责任，尽管这种责任是非正式的、非公开的。李爱民（2008）认为心理契约不能仅指不同于有形的、制度化的非正式的隐性契约，书面契约和心理契约不是孤立、对立的，书面契约要在个体的主观感知以及个人世界中扮演重要角色，应被个体感受得到［3］。

在 心 理 契 约 的 构 成 内 容 上 ，Rousseau［4］与Tijioriwala（1996）的实证研究结果表明，交易维度、团队成员维度和关系维度三个维度共同构成了心理契约［5］。严进、胡敏、潘慧珍（2010），采用半结构化访谈、问卷探索型因素分析与验证型因素分析等方法，对新入职的员工开发出本土化的心理契约测评量表，得出有员工义务和组织义务两个层次，每个层次又包括交易义务和关系义务两个维度［6］。

在心理契约的作用方面，王家智（2007）认为员工和组织间的心理契约的平衡，能够增强双方互信，增强组织凝聚力，促进共同发展［7］。陈震、丁忠明（2010）的研究表明，对高管行为而言，心理契约比报酬激励有着更为显著的影响，并且两种契约存在互补效应［8］。

三、企业营销高层人才招聘甄选策略失效分析

在解决了应聘者与企业岗位的“能岗匹配”问题后，招聘甄选策略失效仍然出现了，此时失效的原因可以从“雇员接触点”管理工作的失效角度进行分析。毕小青、郑志强（2008）的“雇员接触点”管理研究表明，雇员接触点管理工作是企业和员工两者的共同任务，而非单一一方的工作。在此，“雇员接触点”管理工作的失效可以分为企业因素和个人因素，不同招聘甄选途径获得的营销高层人才，其与企业彼此间的心理契约也有所不同。在企业因素方面，综合西方学者和我国学者对心理契约的研究，本文从交易型心理契约和关系型心理契约两个角度分析企业招聘甄选策略失效的原因；在个人因素方面，从本组织化（本土化）和职业经理人精神两个方面进行探讨；另外，企业招聘甄选营销高层人才的途径有内部培养和外部引进两种方式，两种方式所得人才与企业间的心理契约也有不同。

（一）企业因素

在营销高层人才和企业签订了一份无形的心理契约后，其会在参与企业的活动时有意无意地去观察企业的行为。Rousseau（1995）认为员工有三种方式来获得心理契约，如在与企业内各级代理人的沟通过程中所得到的确切的或含蓄的保证与承诺，在观察企业内同事们的付出和企业对这些同事们的付出所支付的报酬与奖励等来感知自己对组织的付出，还有就是企业内明确的制度信息，如工作职责、业绩考核、工资待遇、职位升迁等。营销高层人才对企业的主观感知［3］会影响其对企业的评价，评价结果会决定员工对企业的是否继续付出还是调整付出。当员工认识到双方的权利义务关系不平衡时，调整个人付出的行为就发生了。个人减少对企业付出的行为的出现，意味着企业和个人之间签订的心理契约的失效，而对于企业而言，则反映出企业对员工的“雇员接触点”管理行为的失效（对于企业行为有效性的讨论，更具有管理上的意义）。这时，心理契约的失效就成为企业管理行为失效的诊断计。

1.交易型心理契约

交易型心理契约是由特定的双方责任构成，这种责任更多的是一种经济或货币性责任，双方要在一定的时间内进行经济性交换，契约的完成能够给营销高层人才带来短期的经济或物质上的利益；其要完成组织所分配的工作任务，其责任界限较为分明，并且企业仅仅关注于员工的工作层面而非生活层面，所以它又是一种规范性心理契约［9］，需要契约双方进行最基本的投入与付出。在交易型心理契约条件下，营销高层人才必然会对自己的付出所应从企业获得何种回报产生一种主观上的期望，当企业实际给予营销高层人才的经济或物质回报低于他们的主观预期时，心理契约破裂的风险就产生了。当企业给予的回报低于营销高层人才的主观预期的情况不断发生，他们对企业的预期经常没有得以实现。终有一天，心理契约就产生了违约成本：营销高层人才对企业的信任下降、付出减少、消极应对甚至发生离职行为。

2.关系型心理契约

关系型心理契约不同于交易型心理契约。它是一种长期性的、不以经济性的交易为主要表现形式的隐性契约。它是一种关注营销高层人才与企业的长远发展的心理层面，营销高层人才期望企业提供具有挑战性的工作、稳定的工作、体面的工作、较好的工作环境；关爱员工、注意工作对员工的个人和家庭生活的影响；关心员工职业生涯发展、关心员工成长、对员工进行培训和提升。同时企业也希望营销高层人才的高效产出、对组织发展的长期支持和忠诚。此时营销高层人才与企业间的责任界限就不如交易型心理契约清晰。在关系型心理契约条件下，营销高层人才与企业都关注彼此的未来发展，以促进共同发展为己任，都注重双方关系的长期性和重要性，因此双方所采取的对另一方的行为都会考虑到其行为后果的长远影响，双方是“亲密的”、紧密联系的、“一荣共荣”的关系。作为组织的一员的营销高层人才，在主观上通过种种途径认识到企业没有全部实现甚至是很难实现关系型心理契约的内容时，其破裂风险就产生了。

（二）个人因素

在一份有形的劳动契约签订时，营销高层人才和企业双方都会针对对方形成一份心理契约，只是契约的内容会有所不同。企业形成的对营销高层人才的心理契约，包含着企业对他们的期望。当营销高层人才的表现、行为、绩效与企业对他们的预期有较大出入时，企业对营销高层人才的心理契约就有破裂的风险。这个时候，企业减少对营销高层人才的回报甚至主动解除与他们的有形契约关系，以及营销高层人才认为自己无法融入企业、无法充分发挥自己的能力和才干而调整自己的付出甚至主动解除与企业的有形契约关系时，员工个人的“雇员接触点”管理工作就出现了失效，心理契约破裂的风险就产生了。

1.“本组织化”（本土化）

企业通过招聘甄选获取了营销高层人才，这些人才进入企业后有一道必过的“关”就是“本组织化”，对于外籍员工来说就是本土化。所谓“本组织化”就是营销高层人才能够充分融入到企业当中，在企业这样一个“微观的”环境中能够充分发挥自己的才干和能力，不会因为企业因素而限制了自己才能的发挥。营销高层人才要真正发挥其不负众望的“才干”，有良好的客户基础、高超的营销技能、丰富的营销经验、丰富的人脉资源显然是不够的。员工开展工作，充分发挥其才能离不开其所在的组织的支持。营销高层人才进入企业内后，企业必然会对其抱有较高的期望。若接下来的工作实践表明，营销高层人才对企业所作的贡献未达到企业的预期，没有得到相关部门的充分认可，究其原因可能在于其未能充分理解企业所有者的经营意图，未完全适应企业的环境，未能完全接受企业的文化，未能充分调动和利用企业资源来进行营销工作，以至于难与企业内各部门各环节进行有效沟通和协作，限制了自己的“才能”的充分发挥。营销高层人才未能“本组织化”，一方面会使企业对员工的心理契约有破裂的风险，影响企业对员工的评价；另一方面它也会打击员工在企业内继续工作的热情和信心。

2.职业经理人精神

营销高层人才明显可以归到职业经理人的范畴之内。对于营销高层人才这类职业经理人来说，企业（主）把一份营销工作交给他的时候，显然希望职业经理人能够全身心地投入，做到对营销工作的“忠诚”；另外，企业也希望职业经理人能够以企业利益、企业大局为重，在维护好企业根本利益、长远利益的基础上做好企业的营销工作，降低委托─代理成本。这两方面的忠诚可以认为是营销高层人才应具备的“职业精神”。一份工作可能是阶段性的，但营销高层人才在从事这份工作时就要对工作忠诚，对企业忠诚。仅仅把营销工作职责限定于营销岗位说明书里所载内容的现象、吃回扣的现象、利用企业资源带走企业的业务和客户的现象、做跨了企业却出名了自己的现象、损害原来企业的形象的现象等等显然都不是营销高层人才“职业经理人精神”的构成内容。

（三）内部培养和外部引进方式的差异

企业通过招聘、甄选获取营销高层人才的途径，一般来说有两种。一种是在企业内部培养，通过对企业内不同层次的人员进行培养和晋升，最终进入到企业的营销高层，在此称之为企业内部培养方式。另外一种是从企业外部引进高层次营销人才，包括熟人推荐、员工推荐、猎头公司、组织从其他企业挖人、人才市场招聘等几种方法，在此统称之为外部引进的方式。

内部培养方式普遍被企业所采用。企业采用内部培养的方式，在于企业内部营销高层岗位有空缺，或根据企业业务发展的需要，要新设一些高级营销岗位，这个时候就需要从企业内部的营销队伍中甄选合适的营销人才。这种方式在企业内的应用较为普遍，大多数企业当有空缺岗位时，首先考虑内部招聘的方式，像业界较为有名的希尔顿酒店，就是优先考虑从自己的全球人才库中进行人才的选拔。

外部引进的方式也被企业大量采用，这种方式有着一些突出的优势。例如可以通过引进专业性人才的方式，来引进先进的管理理念和营销方法，大幅缩短与竞争对手在某一领域的差距；在较短的时间内获得自己所需要的专业营销人才，减少人才的培养成本和培养环节；加快自己的战略发展步伐等等。较为有名的例子是中国平安保险为克服中国保险业起步晚的劣势，而实施的引进营销专业人才和顶尖人才的“龙腾计划”，还有就是万科为实现企业转型，而在近年来实施的“海盗计划”、“007计划”，等等。

内部培养的方式与外部引进的方式，所招聘、甄选的营销高层人才，从心里契约的角度，他们与企业的“融合度”显然有较大不同。从企业自己的营销队伍内甄选所需的营销人才，他们可谓是土生土长的“土著人”，与企业一起成长，熟悉企业文化，了解公司制度，与企业内各个部门、各个层次的代理人较为熟悉；同时，企业也非常了解这些人才的营销业务能力，了解他们的特点、兴趣爱好和性格特征。内部培养方式比外部引进方式有着先天的优势就在于此，这也是为什么丹麦最大的跨国工业制造公司丹佛斯坚持自己培养所需人才的原因。通过内部选聘的方式进入营销高层，他们与企业之间也会相互建立各自的无形的心理契约，只是这些人才与公司相互之间是非常的熟悉，以至于相互之间不会建立“不太合理”、“不太适当”的心理契约，因此心理契约破裂的风险就较小。在这些方面，外部引进的方式就显得有些逊色。无论是熟人引荐、员工推荐，还是通过猎头公司、公司自己挖人、人才市场招聘等招聘甄选途径，企业与前来应聘的营销高层人才，和与内部培养的营销高层人才相比，在“雇员接触点”诸多因素方面具有“信息不对称”的先天劣势，在双方所形成的无形的心理契约上，自然就会偏离对方的实际情况；企业与外来的营销高层人才的“融合”需要时日，既需要营销高层人才的业绩支撑和融入企业，同时也需要企业真正“包含、接纳”他们。这个时候，心理契约破裂的风险就大大增加了。

四、结语

员工对企业的心理契约的破裂，同样也是企业对员工的心理契约的破裂，或者说是“被破裂”，反之亦然。心理契约破裂情况的发生反映出企业和员工的“雇员接触点”管理行为的失效，而其直接表象就是企业招聘甄选策略的失效。企业通过招聘甄选，引入了人才，却没能够留住人才，最终还要继续进行人才的招募和甄选，进行新一轮的人力资源管理工作，由此产生的成本和损失其中必然有心理契约的违约成本；员工同样要寻找新的工作，由此带来的损失必然也有心理契约的违约成本。

［1］郑志强.招聘甄选策略研究——基于雇员接触点和岗位胜任力［J］.华东交通大学学报，2010，（4）：121─124.

［2］毕小青，郑志强.雇员接触点管理研究［J］.河北工业科技，2008，（4）：219─223.

［3］李爱民.“心理契约”概念引入现代管理的哲学反思［J］.社会科学战线，2008，（11）：237─239.

［4］Rousseau，D. M..New Hire Perceptions of their own and their Employer’s Obligations： A Study of PsychologicalContracts［J］.JournalofOrganizational Behavior，1990，11（5）：389─400.

［5］Rousseau D.M.， Tijioriwala.Perceived Legitimacy&Unilateral Contract Change：It Takes a Good Reason to Changea PsychologicalContract［C］.San Diago Symposium at the SIOP Meetings，1996（1）：289─298.

［6］严进，胡敏，潘慧珍.关于新入职员工心理契约的结构探索与验证［J］.管理学报，2010，（10）：1472─1476.

［7］王家智.“心理契约”在企业管理中的特殊效用［J］.河北学刊，2007，（3）：202─205.

［8］陈震，丁忠明.高管报酬契约与心理契约互补效应研究——基于我国上市公司经验分析［J］.商业经济与管理，2010，（12）：38─45.

［9］李原.员工心理契约的结构及相关因素研究［D］.北京：北京首都师范大学，2002.