心理契约对企业核心员工流失的影响分析

□王 晖 黄 金

（1、2.河南理工大学经济管理学院，焦作 454000）

随着社会的发展，人才成为经济和社会赖以发展的战略资源，成为核心竞争力的载体。企业的发展离不开人才，而核心员工是人才的关键。核心员工是指掌握企业所需的核心知识和技能，对企业战略目标的实现具有重大影响，同时对企业具有高度忠诚感的员工。对一个企业而言，占20%的核心员工创造了企业80%以上的财富和利润。然而现在企业核心员工流失现象严重，影响企业长期的稳定和发展。越来越多的实践证明，组织和员工之间的关系发生变化，维系他们之间的不仅仅是以利益为纽带的“经济契约”，更重要的是心理契约在调整双方之间的关系。研究显示，核心员工流失的主要原因是员工和企业之间心理契约的违背和破坏。因此把心理契约运用到对核心员工的管理中，对组织成员的工作满意度、流失有巨大成效，最终影响企业组织目标成果［1］。

一、心理契约的内涵

心理契约这一概念是从20世纪60年代被引入管理学领域。组织行为学家Argyris（1960）首次在《组织行为学》一书中用心理契约来描述员工和雇主之间的关系，他认为，如果雇主采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果组织尊重员工的非正式文化规范，员工表现出较少的抱怨，生产率就会提高，反之则生产率低下［2］。美国管理心理学Schein（1965）将心理契约定义为在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。认为组织和员工之间的相互期望远多于经济和物质上的需求［3］。本文认为心理契约是存在于员工和所在企业之间的隐性契约，它包括个人目标、组织目标及组织承诺的契合程度以及在组织经理基础之上的情感契合关系。

二、心理契约对核心员工流失的作用机制

心理契约是一种隐形的情感契约，在无形中形成组织凝聚力和团队氛围，是提升人力资源管理效能的一种新模式。企业在人力资源管理中，重视核心员工心理契约的管理可以加强信息沟通，提升员工工作满意度，提升员工忠诚度，构建和谐企业，降低流失率。

在以往研究心理契约对员工流失的作用机制中，主要将心理契约的违背和员工的认同感与忠诚度联系起来，当员工感觉到组织的关心，留职意愿增强，反之则会出现对组织的支持感下降，引发员工的离职倾向［4］。另外一些研究表明，心理契约对企业核心员工流失的影响是通过某些中介因素来传递的［5］。本文主要强调心理契约是组织和核心员工双方面的契约，企业必须确保它通过员工获得价值，同时提供给员工合适的诱因。企业对员工的期望包括技术、能力、工作努力程度、忠诚度等；员工对企业的期望包括报酬、舒适的环境等。组织和核心员工的心理契约受组织文化和核心员工个体差异的影响，受组织中的管理制度、理念等原因的调节，进而影响组织承诺、工作满意度等中介变量。本文的心理契约限于企业核心员工对企业的单项的心理契约，如果核心员工的心理契约得不到满足，其满意度下降，心理契约遭到违背，就会出现离职意愿，主动离职。心理契约对核心员工的作用机制模型如下：

图1 心理契约对核心员工流失的作用机制

三、心理契约对核心员工流失的影响

Rousseau（1990）发现心理契约内容可以分为交易型心理契约和关系型心理契约两个维度。交易型心理契约关注的是物质和外在的需求，关系型心理契约关注的是社会和心理的需求。Rousseau和Tijorimala（1996）又提出三维的心理契约结构，交易维度、关系维度、团队成员维度［6］。交易维度是指组织为员工提供物质利益，员工承担基本的工作任务；关系维度是指组织和员工共同关注双方的关系，促进双方的发展；团队成员维度是指员工与组织注重人际支持和良好的人际关系的形成。现阶段研究中，主要将心理契约分为物质激励维度、环境支持维度、发展机会维度。本文从这三个层面分析心理契约对企业核心员工产生的影响，此外还从员工个人素养这一角度分析企业核心员工流失的原因。

（一）物质激励维度的影响

物质激励是和物质报酬密切相关的，物质报酬是核心员工工作、生活的基本保障。他主要指组织明确的或内隐的承诺根据员工完成的任务而提供的货币报酬、工作环境等。物质报酬主要包括薪水、福利、绩效奖金等，也就是前面提出的交易型心理契约。主要可以分为两个亚维度。

1.工作环境

良好的工作环境能很大限度地调动人的工作积极性和主动性，提高工作效率，也是保证员工工作的首要条件。企业核心员工一般具有较高的学历和能力，对工作环境的要求相对较高。此外，由于核心员工独立性较高，他们要求组织给予自己充分的自主性，灵活地安排自己的工作，自主高效地完成工作。然而仍有企业注意不到企业核心员工的特性，整个公司采取一视同仁的态度，对员工都有严格的规章制度，进行详尽的监督和指导，这就违背了核心员工的工作意愿，不适合自我的发展，他们很难发挥自己的实力，会产生离职意愿，愿意寻找适合自己发展的环境。

2.物质报酬

核心员工的文化程度和专业素养较高，他们更多地考虑自我实现，但是物质报酬仍是一项重要的因素。根据马斯洛的需求层次理论，只有低层次的需求得到满足，高层次的激励才会产生效果。核心员工仍需要一份与自我贡献相一致的报酬。社会交换理论和公平理论是心理契约产生的基础，其核心就是交换双方不只是追求“绝对”的利益平等，而是追求一种投入和产出比的平衡。如果这个投入产出比与对方相同，则认为公平，交往会继续；如果两者之比较低，会产生抱怨等消极情绪，并采取一定行动，如减少投入或者中断交往；如果两者之比高于对方，就会产生内疚感，并会采取补偿行动，如增加投入，保持心理上的平衡［7］。从心理契约的角度来看，薪酬是满足核心员工内在需求的手段和要素。如果组织采取公平的薪酬，员工的积极性得到很大提高，若组织给予的薪酬不能反映核心员工的贡献，他们的自尊心会受损，影响员工的稳定性，大多会出现流失现象。

（二）环境支持维度的影响

环境支持与组织提供的各种环境密切相关，企业给员工提供人际环境和关怀，员工为组织创造良好的人际环境，也就是关系维度。主要指企业为员工提供发展的空间，提供广泛的、长期的、强调未来发展和社会情感方面的责任，而员工在工作中付出更多的努力，主动完成份外的工作，通过优异的工作业绩对组织作出贡献。主要内容有个人受到认可、尊重和关怀，产生归属感。可以分为良好的人际关系和对员工的关怀两个亚维度。

1.良好的人际关系

在分工日益精细化的知识经济时代，大部分人都不可能像以往那样独立完成全部工作，通过知识共享和合作，才会拥有更多的机会产生绩效，而企业核心员工承担的工作一般较为重要，更需要得到上级、同事的配合协作。但由于核心员工价值优越性的特征，往往会出现与同事意见不和的现象，这就需要上级给予协调，保证核心员工和其他同事之间的和谐关系。如果企业缺乏良好的人际环境，核心员工会感觉自己成为边缘人，影响工作满意度，从而期望到另一个和谐的人际环境中。

2.对员工的关怀

核心员工是企业的中坚力量，受尊重的欲望比普通员工强烈，期望自己的工作成果受到上级的充分肯定和支持，同时也希望得到大家的认可。事实证明，给予核心员工更多的关怀不仅仅能增强员工和企业的感情，更能增加核心员工的归属感，提高员工的工作热情。反之，若组织对于核心员工实行统一化的管理，不注重核心员工的需求，他们会感受不到组织给予的关怀，产生离职意愿。

（三）发展机会维度的影响

发展机会与员工个人自身的发展相联系。组织给员工提供和谐人际环境的基础上，员工在工作中付出更多的努力，自觉承担角色外的任务，能够充分发挥自身的潜能，获得成就感和满足感。主要分为发展空间和工作性质两个亚维度。

1.发展空间

发展空间主要是指核心员工的事业发展空间、培训、学习和晋升的机会。企业核心员工相对于普通员工而言，更了解自身所具备的知识和技能价值，也更注重对新知识的学习，谋求事业的发展，他们更多的是忠诚于自己的工作而不仅仅是所在的企业。因此，企业除了要给他们提供与其贡献相一致的物质报酬外，还要充分了解核心员工的个人需求和职业发展，关心员工的个人成长，为其提供发展的空间。大多数核心员工都有自我实现的需要，不仅要使其自身的技能得到应用，还有意愿提升自己的工作能力，不断更新自己的知识结构。如果企业只是注重核心员工的工作绩效，没有满足员工个人发展这一方面的要求，会出现核心员工产生心理落差，造成人员流失。

2.工作性质

工作性质通常是指工作的挑战性和成就感等，核心员工相对于普通员工来说更具学习和技术能力，在平常的工作学习中更注重创新，更愿意实现自身的价值。核心员工工作的目的不仅在于获得物质报酬，还有更强的工作责任感和自身价值实现的需求。他们更热衷于具有挑战性的工作，在不确定的系统中充分发挥自己的能力，在工作中寻求刺激。对核心员工而言，给予挑战性的工作也是企业对其专业知识的尊重。如果企业满足不了员工这方面的需求，他们自我价值得不到实现，就可能另谋高就。

（四）员工个人素养维度的影响

由于企业核心员工个体因素的差异，员工对组织心理契约的理解可能出现不一致，员工理解的公平也可能出现差异，组织和员工之间心理契约可能出现偏差。员工的个人素养可以分为两个方面的内容：一是个人背景，如学历、年龄、性别、能力、工作经历等自身所具有的特点，它们会影响核心员工对组织信息的加工过程以及对信息的理解和使用，如果理解到位及时，就能充分了解组织，否则会出现违背现象。另一方面主要包括核心员工的工作动机、工作价值观、责任意识、精神追求等个性因素。由于心理契约带有很强的主观性，没有固定的模式和统一的标准，因此组织和员工之间对彼此义务的理解起着重要的作用，如果核心员工感觉到组织的支持，组织履行心理契约的程度越高，核心员工的满意度也就越高，反之则会出现抵触、离职等行为。

四、基于心理契约防止核心员工流失的策略

基于上述分析可知，心理契约对核心员工流失产生重大影响，因此从心理契约的各个维度入手，激励员工，防止核心员工流失。

（1）基于物质激励维度的激励机制。在知识经济时代，企业核心员工的薪酬不只是简单的收入分配问题，也是企业核心员工实现自我价值的方式。因此，给核心员工提供安全舒适的工作环境，合理的薪酬待遇是吸引和留住知识型员工的重要前提。不仅要提供短期的激励性薪酬，如工资奖金等，还要提供具有长期激励作用的薪酬，如股权计划等。对核心员工的工作和贡献给予充分的重视和肯定，从薪酬和工作条件等实现核心员工的期望，并给予相应的激励，创造有利于企业核心员工发挥积极性的环境。

（2）基于环境支持维度的激励机制。组织中的人际关系不仅会影响员工工作的积极性和协作精神，还会影响员工对组织的满足程度和忠诚度，因此企业内营造和谐的人际环境就显得尤为重要。企业内部的人际关系，包括雇员之间的人际关系和管理者和雇员之间的人际关系，建立新型的员工和企业的关系，尊重员工，给员工足够的关怀，加强组织与核心员工的有效沟通，将会使员工找到一种自主感，形成对企业的忠诚。此外还要建立健全企业的规则制度，鼓励创新，促进企业内部制度的规范化，保证组织内各项政策的公平公正［8］。

（3）基于发展机会维度的激励机制。对企业核心员工进行科学合理的职业生涯管理，制定职业生涯规划，为员工提供更多的学习和培训机会，满足员工发展的需要。职业生涯管理主要是开发核心员工的潜力，弥合企业和员工目标上的偏差。此外，在企业中建立核心人才流动性机制，赋予核心员工具有挑战性的工作，注重工作丰富化和扩大化，使企业核心员工在工作过程中不断更新知识结构，提高自身能力。由于核心员工个人素养存在差异，造成对组织心理契约的理解不足，可以通过加强组织和员工之间的沟通，建立积极有效的反馈机制进行控制。

总之，核心员工之所以出现流失现象，不仅仅与员工自身的特征有关，更多的是由于核心员工心理契约得不到满足，组织管理体制不健全造成的。只有管理者和组织共同认识到心理契约的重要性，认识到心理契约对企业核心员工态度和行为的影响，重视心理契约的建立和维护，才能在组织和核心员工之间建立良好的心理契约，形成二者的相互信任和依赖，完善企业管理制度，为组织目标的实现提供人力支持。

［1］李原，郭德俊.满信川.组织中的心理契约的研究进展［J］.心理学动态，2002，（1）：73─79.

［2］Argyris C..Understanding Organizational Behavior［M］.Homewood，Ill.：Dorsey Press，1960.

［3］Schein E.H..OrganizationalSocialization and the Profession ofManagement［J］.IndustrialManagement Review，1968，9：1─16.

［4］于静.基于组织承诺的企业核心员工流失成因分析［J］.中国商贸，2009，（6）：212─213.

［5］郝新强，王刚.心理契约对员工流失的影响机制和过程分析［J］.中国市场，2010，（19）.

［6］魏峰，张文贤.国外心理契约理论研究的新进展［J］.外国经济与管理，2004，（2）：12─16.

［7］陈志红.基于心理契约的企业核心员工人力资源管理研究［J］.经营管理者，2010，（2）.

［8］聂鹏.人力资源管理中良好心理契约的构建［J］.商业时代，2011，（19）.