管理人员在服务利润链管理中的作用

□徐熙侠 林美珍 颜醒华

（1、2、3.华侨大学旅游学院，泉州 362021）

一、引言

服务利润链将“硬性”的价值建立在一系列“软性”的标准上，将企业的赢利能力、客户忠诚度和满意度与服务价值紧紧相连，而服务价值又是由满意、忠诚和富有活力的员工所创造的［1］。服务利润链强调员工和顾客的重要性，把员工和顾客的需求和利益放在首位，改变了以往只重视顾客的服务理念。服务企业的管理者是服务利润链管理成功的基础，他们致力于发展并维护一种以服务于顾客和员工的企业文化，表现出强烈的倾听愿望和良好的倾听能力。

目前大量基于服务利润链的研究主要是从顾客或员工角度出发，员工角度的研究主要包括员工能力循环构建、员工满意度的提升策略、内部营销等方面；顾客角度的研究主要包括基于服务利润链的顾客满意度、忠诚度提升、客户关系管理等方面，除此之外就是运用实证的方法检验服务利润链各环节的因果关系，如顾客满意度与顾客忠诚度之间的关系。管理者作为服务利润链成功的基础，在服务利润链管理中发挥相当重要的作用，本文从管理者的角度出发，探讨管理者在服务利润链的员工能力循环和顾客忠诚循环的作用。

二、服务利润链理论阐述

20世纪70年代中期，萨塞发现顾客忠诚度是取得利润的动力；20世纪80年代中期，赫斯克特提出了为顾客创造的服务效用的价值一定要超过成本的“战略服务观”；施莱辛格探讨了员工与顾客忠诚度的决定因素。在这些研究的基础上，他们提出了“服务利润链”理论。根据服务利润链理论：利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品和服务的质量、员工的能力、员工满意度、员工忠诚度、劳动生产率之间存在直接、牢固的关系［2］。

服务利润链主要涉及员工、顾客和企业三个主体要素之间的关系，员工和顾客都可以看做是企业的顾客，员工是企业的内部顾客；管理者是企业的代表。因此，在服务利润链管理中，要处理好管理者和企业的顾客（内部顾客和外部顾客）之间关系，管理者通过对内部和外部顾客的有效管理，实现企业整体服务形象和绩效的提升。

服务利润链是涉及企业、员工和顾客三要素关系、包含两个系统和一个价值等式的链条，企业获利能力的增强主要是来自于顾客忠诚度的提高；顾客忠诚是由顾客满意度决定的；顾客满意是由顾客认为所获得的价值大小所决定的；顾客所认同的价值大小最终要靠公司员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；员工满意则又来源于一个能使员工有效服务于顾客的高质量的服务支持系统和相应的政策。提高企业的获利能力可以从员工和顾客两个方面着手，提高企业的内部服务质量，创造更高的内部顾客让渡价值，并通过服务利润链各环节的正向传递提高企业获利能力；实施“顾客导向”的服务战略管理，创造更高的顾客让渡价值，实现顾客满意、顾客忠诚，达到提高企业获利能力的目的。

三、管理者在服务利润链中的作用

（一）管理者在经营战略和服务传递系统中的作用

1.内部服务质量对员工满意度的影响

赫斯克特等（1994）认为内部服务质量是“组织内部员工之间的所持态度与相互服务的方式”，由内部员工对其工作、同事以及组织整体的知觉来衡量［3］。员工满意度（ES：employee satisfaction）是指员工基于自身的工作体验和工作激励而获得的一种愉悦、正向的感情状态［4］，影响员工满意度的核心因素是员工为顾客提供所需服务的能力和权限。

在赫斯克特等阐述的服务利润链的逻辑关系中，内部服务质量是整个服务利润链链条的基石和源头，直接影响着员工的满意度，再通过影响到员工的忠诚度和工作效率，并将这种影响传递到服务利润链的其他环节。内部服务质量是影响员工满意度的最直接、最重要的因素，服务利润链理论基本体现了内部服务质量与员工满意度的因果关系，内部服务质量是因，员工满意是果；内部服务质量是根源，员工满意是表征，这样基本揭示了内部服务质量与员工满意度之间的逻辑关系。除了理论上的阐述外，大量学者通过实证分析研究内部服务质量对员工满意度的影响。崔哲浩等通过实证研究得出酒店内部服务质量和员工满意度存在正相关关系的研究结论［5］。黄培伦等研究了内部服务质量对内部关系质量的影响，得出内部服务质量通过信任这一中介变量影响内部顾客的满意、承诺［6］。李平等以湖南省30余家商业银行的员工为实证样本，得出了内部服务质量与员工满意度存在正相关关系的研究结论［7］。西南航空公司和美国快递公司注重内部服务质量的案例也说明内部服务质量与员工满意度之间存在直接、正向的相关关系。

2.管理者在提升内部服务质量中的作用

外部服务质量取决于员工能力，一线员工的劳动生产率、忠诚度、满意度取决于企业的内部服务质量。作为服务利润链管理核心的管理者，在提高内部服务质量中发挥着建设者和引导者的作用。服务利润链理论要求有“员工第一”“以员工为中心”的概念，从企业领导榜样、企业微观制度环境、工作流程环境、员工能力循环、硬件支持系统五个方面并举，抓好内部服务建设和管理。

企业领导的榜样力量是最为重要的因素，具有较强的示范作用。管理者，特别是企业高层管理者勤于思考、尊重创造，模范行政、遵守制度，奉公俭约、关心员工、善于沟通，将对各级员工忠于职守产生巨大的榜样力量；健康的企业文化氛围在很大程度上取决于企业创立者及高层管理者的思想道德和行为方式。管理者要严于律己，注重个人发展和领导魅力的塑造。具有个人魅力的管理者，易得到员工尊敬、爱戴、信赖、亲近的企业领导，其令易行，其政亨通。

企业微观制度环境包括反映企业群体价值观、思考方式、行动习惯的企业文化软制度环境和企业建制成章的管理文件规定的硬制度环境；群体文化的软力量裹挟着个体的行为，企业文化作为“软性”制度环境影响着企业员工的行为；建制成章的各类企业管理文件构成了企业“硬性”的制度环境，其中考评、激励、分工、分配等制度关系员工的切身利益。企业微观制度环境取决于企业创立者、管理者的指导思想、精神境界、经营哲学、管理理念和管理方式。管理者是企业微观制度环境的“塑造者”，根据服务利润链管理的要求，企业管理者要坚持“员工第一，顾客导向”的理念，兼顾员工和顾客的利益，加强管理者与员工、顾客之间的沟通，塑造员工导向的企业文化。

服务工作流程和工作环境规划、设计、布置和保持是企业提高服务质量的基本工作，也是服务企业一线员工工作的日常环境。首先，管理人员要对员工的工作流程进行研究，制定一套合适的服务流程，从而为一线员工提供高效、高质服务提供条件；其次管理者规定工作场所环境标准，并担当监督者的角色，从而保障员工有一个良好的工作环境。

管理者在招聘、培训、授权、奖励等环节中扮演了不同的角色，管理人员是“伯乐”，在“态度第一，技能第二”的招聘原则指引下，选聘适合的员工；其次，充当“培训师”的角色，管理人员亲自主持，实地操作演示，把培训看做一种目的，又是一种手段，既培养员工的专业技能，又拉近管理者与一线员工的感情，增强员工的自信心、自豪感；再次，充当“授权者”角色，管理者要适度放权，授予一线员工权利，帮助他们更好地为顾客提供服务；最后，充当“激励者”的角色，肯定员工的工作表现，并给以奖励和表扬。

硬件支持系统主要包括：信息与通信系统、设施、方法与材料、一线质量控制“安全网”、服务保证等要素。没有相应硬件设施设备的支持，即便再优秀的员工也无法实现顾客满意的目标。管理人员要提供员工满足顾客需求所需的设施设备，完善企业的硬件配备。

管理者在以上五个部分中分别扮演不同的角色，发挥不同的作用，目的是要提高企业的内部服务质量实现员工满意。毫无疑问，企业领导榜样是最为重要的，其他四个方面对应于不同的业态特征、企业特点和发展阶段可能有重要性的差异，但是对于构建内部服务都是十分必要的。

（二）管理者在外部目标市场系统中的作用

1.“顾客导向”服务战略管理对顾客满意度的影响

顾客导向是指企业关注于和顾客建立密切联系、识别其要求并努力为顾客提供高水平服务和高质量产品的程度［8］。根据赫斯克特的战略服务观，为顾客创造的服务效用的价值一定要超过成本。“顾客导向”的服务战略观是以顾客为中心的服务战略，实质上就是要求做好顾客管理，从而实现顾客满意，培育起顾客对服务企业的忠诚。所谓顾客管理（Customer Management）就是企业通过有效的顾客沟通，动态地掌握顾客的真实需求的变化，并对顾客需求和消费行为进行合理地组织和引导，使其结合成为企业忠诚的消费群体的过程［9］。顾客满意可以解释为个人在比较了对服务或产品的绩效认知与自身的期望之后，所产生的一种愉快或失望的感知状态，顾客满意水平是预期绩效与期望差异的函数［10］。

良好的顾客管理可以通过提高服务的过程质量，降低顾客的感知成本，从而增加顾客的感知价值，提高顾客的满意度，进而建立起顾客的忠诚，增强企业的获利能力。顾客导向的服务战略体现了以顾客为本的经营理念，充分尊重和满足顾客需求；其目的是维持服务企业与顾客之间的长久关系，把分散的顾客变为企业外围紧密的消费群体；通过对顾客行为全方位的追踪和关注，可及时发现企业服务中的缺陷，及时进行服务补救；有助于确立以顾客需求为导向的经营思路，及时动态地调整企业的经营战略，从而保证顾客的满意。所以“顾客导向”的服务战略与顾客满意度之间也是存在正相关关系。Thorsten Hennig-Thurau通过实证分析，得出顾客导向与顾客满意度有较强的正相关关系，两者的标准化系数在0.78和0.84之间［11］。梁雯雯通过研究服务型企业也发现顾客导向对顾客满意有正面影响，高顾客导向的企业其服务品质与顾客满意度都较高［12］。

2.管理者在顾客导向的服务战略管理中的作用

确定目标市场。市场份额的“质量”远比市场份额的“数量”对企业的长期赢利贡献大，这意味着企业要精心挑选企业的目标市场。管理者充当了目标市场的“甄别者”，在寻找企业服务的对象上要有敏锐的洞察力，确立企业的服务对象，进行准确的市场定位。管理者要根据自身能力及资源、竞争者现有产品在市场上所处的地位、顾客对产品某些属性的重视程度三方面因素选择对顾客有影响力、与竞争对手明显区分同时企业能够把握与控制的目标市场，与此同时还要保持服务战略体系的一致性，企业其他的服务战略要服从于企业的市场定位。

挖掘顾客需求。顾客需要的才是企业要提供的，企业提供的服务要以满足顾客的需要为出发点。企业管理层要扮演顾客需求的“发掘者”，通过市场调查分析顾客的购买动机和行为、能力、水平，研究他们的消费传统和习惯、兴趣和爱好；通过与企业现有顾客之间的沟通，了解企业进一步满足顾客更多需要的改进方向，建立顾客对企业的忠诚，提高企业市场份额的“质量”；通过对潜在顾客需求的分析，扩大企业的市场份额的“数量”；通过不断满足现有和潜在顾客的需要，使企业的市场份额保持质和量的双重增长，提高企业的获利能力。

管理顾客期望。顾客期望是指顾客希望企业提供的产品或服务能满足其需要的水平，达到了这一期望，顾客会感到满意，否则顾客就会不满。顾客期望对顾客感知服务质量会产生极大的影响，服务提供者承诺越多，则顾客的期望就越高，当顾客期望的质量高于企业实际提供的服务质量时，顾客感知的服务质量会相对下降，顾客就会产生不满。管理者要对顾客期望进行管理，充当顾客期望的“调控者”，既保证服务企业的承诺具有吸引顾客的功能，又要保证企业的承诺在可实现的范围之内，避免言不属实的虚假承诺。

规范顾客行为。服务的生产过程也是顾客的消费过程，它离不开顾客的参与，顾客与员工之间的互动在很大程度上影响服务质量，进而影响顾客满意度。在服务过程中，管理者要有意识地对顾客的行为进行引导教育，充当顾客行为的“引导者”，成为顾客的良师益友和消费顾问。通过业务引导、合作性引导和观念引导等形式，建立与顾客之间的紧密联系，实质上对顾客引导教育过程也是一个继续服务和推销产品的过程，通过对顾客持续教育这种服务纽带可把顾客紧密联系起来。

测量顾客满意度。从服务利润链的传导过程可以看出，顾客忠诚是由顾客满意度决定的，忠诚的顾客又决定了企业的赢利状况，顾客满意是顾客忠诚循环的起点。企业管理者扮演了顾客满意度的“测评者”，对顾客进行问卷调查，有利于服务企业了解顾客，提高顾客的满意度；加强与顾客间的沟通，获得顾客主动的抱怨和意见，有助于企业进一步改进服务工作；收集一线员工的反馈信息，有助于改进服务工作中的薄弱环节。与此同时还要采取积极的奖励措施使满意的顾客变为忠诚的顾客。

建立补救性服务制度。服务的无形性、差异性、生产与消费同时性等特点决定了服务企业的不可避免服务失误和服务差错。服务性企业管理人员是服务质量的监督者和审查者。他们鼓励顾客投诉，建立健全服务补救性服务制度，鼓励员工做好补救性服务工作，对重新赢得顾客满意具有重要意义。

维护客户关系。客户关系管理主要是对企业的老顾客进行的，以企业的产品和服务为纽带，通过高科技手段把顾客组织起来，使分散独立的顾客系列化，使消费者产生对企业精神的群体认同感；向企业的老顾客让渡更多的服务价值，建立顾客与企业之间的情感关系，通过顾客本身这一传媒扩大企业的社会影响。

四、服务利润链视角下管理者作用模型

图1 服务利润链视角下管理者作用模型

领导是保证服务利润链成功的基础［13］，服务利润链涉及企业、员工和顾客三个要素之间的关系。管理者从员工角度出发，通过提高企业的“员工为中心”的内部服务质量，提高员工的满意度，并通过服务利润链各环节间的相互传递，提高企业获利能力和收益。管理者从顾客角度出发，实施“顾客导向”的服务战略管理，提高顾客的满意度和忠诚度，实现企业获利能力和收益的增长。“顾客导向”的服务战略管理可以直接影响顾客的满意度，也可以通过影响服务价值等式中的过程质量和顾客购买成本，间接影响顾客感知的服务价值和顾客的满意度。管理人员通过“员工为中心”的内部服务质量管理和“顾客导向”的服务战略管理，同时提高员工和顾客的满意度，并通过服务利润链各环节的传递，实现企业整体服务形象和绩效的提升（见图1）。

五、结语

管理者是服务利润链管理成功的基础，在服务利润链管理中扮演了多重角色。管理者可以从员工和顾客两个角度着手利用服务利润链的传导机制，实现提升企业整体服务形象和绩效的目标。管理者一方面，以“员工为中心”，从领导榜样、企业微观环境、工作流程和环境、员工能力、硬件支持系统等方面提高内部服务质量，实现员工满意；另一方面，以“顾客为导向”，从目标市场的确定、顾客需求的挖掘、顾客期望的管理、顾客行为的规范、顾客满意的测评和奖励、补救性服务制度的制定（顾客抱怨的处理）、顾客关系的维护等方面提高外部服务质量，提高顾客的满意度，进而通过服务利润链的传导，实现企业提高赢利能力和绩效的目标。

［1］克里斯托弗·H.洛夫洛克.服务营销［M］.陆雄文，庄莉译.北京：中国人民大学出版社，2001：576─577.

［2］詹姆斯·赫斯克特，厄尔·萨塞，伦纳德·施莱辛格.服务利润链［M］.牛海鹏译.北京：华夏出版社，2001：10─13.

［3］J.L.Heskett，T.O.Jones，G.W.Loveman，W.Earl Sasser， Jr.， and Leonard A.Schlesinger.Putting the Service ProfitChain to Work［J］.Harvard Business Review，1994，March-Apri，l72（2）：164─174.

［4］徐文洪.基于东方管理的服务创新与服务利润链实证研究——以通信服务业为例［J］.管理工程学报，2009，（S1）：120─127.

［5］崔哲浩，吴晓炜.旅游饭店内部服务质量与离职意向的实证研究［J］.延边大学学报（社会科学版），2007，（6）：75─81.

［7］李平，陈颢，张小芳.商业银行内部营销与员工满意关系的实证研究［J］.湖南大学学报（社会科学版），2008，（6）：68─72.

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［10］唐新平.企业服务质量—顾客满意—顾客忠诚研究［J］.当代经济，2008，（10）：52─54

［11］Thorsten Hennig-Thurau.CustomerOrientation of Service Employees Its Impact on Customer Satisfaction， Commitment， and Retention ［J］.International Journal of Service Industry Management，2004，15（5）：460─478.

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［13］克里斯托弗·H.洛夫洛克.服务营销［M］.陆雄文，庄莉译.北京：中国人民大学出版社，2001：581.