KPI考核在电力企业绩效管理体系应用中应注意的问题

冯璐瑶 （山西华电广灵风力发电有限公司 山西 037000)

随着经济全球化趋势的发展，市场竞争不断加剧。发电技术飞速发展，电力企业面临着前所未有的机遇和挑战，这就要求电力企业不断提高对市场反应的速度。KPI绩效考核作为建立在企业战略基础上的绩效管理工具，可以强化企业内部管理，使企业较好地解决各种内部问题，获取较大的竞争优势。

1 KPI的概念

KPI，关键绩效指标（Key Performance Indicators），指那些足以反映考核对象的本质特征和行为，是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。它通过目标层层分解的方法使得各级目标（包括团队目标和个人目标）不会偏离组织战略目标。企业在市场竞争中越来越凸现出绩效改进和提升作为战略优势的重要作用。与之相应的是，各种绩效考核理论和工具的引进，让企业看到了希望，但是如何切实去执行却成为一直困扰企业管理者的问题。

2 KPI的特点和认知

系统性，KPI考核中的指标组合应能全面、完整地反映公司、部门及各岗位的业务重点，是一个完整用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。同时，所有职位的KPI都应被包含在KPI库中，无一遗漏。

可测性，KPI标准体系必须具有可测性，不但具有明确的定义、计算方法、评分标准，还要能够有利于管理人员采集获取和处理相关数据，易于操作且不易产生歧义，以保障数据资料的可靠、公正、准确。

可控性，KPI的责任主体应对指标具有较强的可控性，也就是说，KPI的指标体系如果通过努力仍不能完成，不能通过行动来影响指标结果，就失去了绩效考评、激励鞭策员工的意义，不能促使指标值向战略指引的方向发展。

增值性，KPI对企业发展的意义重大，是连接个体绩效与组织绩效的一个桥梁。所以KPI要能影响公司整体价值和业务重点，对组织目标不断增值，使员工个人和部门的贡献受到鼓励和褒奖。

关联性，KPI库的各指标之间必须具有一定的关联性，指标与指标之间应具有承接或支持关系，有利于公司与员工确定、实施、监控和评估绩效目标，促进绩效水平不断提高。

基于系统性、可测性、可控性、增值性和关联性的特点，我们认识到必须辩证地看待KPI考核。

2.1 要抓住KPI考核指标矛盾的主要方面

电力企业系统庞大，考核数量多，任务重，但是要根据建立KPI体系的二八原则，即有利于考核者在考核的过程中掌握到关键的考核指标，有利于考核的操作；在制定KPI考核指标时，要从繁多的考核指标中找出最为关键的指标作为绩效考核指标。这样便于员工对工作的关键绩效指标的掌握，也有利于员工在工作中更好地把握自己的行为。

2.2 要以发展的观点来制定KPI考核指标

在电力企业的经营过程中，KPI考核指标的设立是根据部门实际情况、管理水平而不断变化的。随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期要设定不同的战略目标，要对企业的发展具有举足轻重的作用。这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导，通过引导使员工将注意力集中于企业当期的经营重点，如此对公司整体价值和业务重点产生重要影响。

2.3 以联系的观点看待KPI考核指标

电力企业的运行是一个完整的系统，是各部门有机联动的，所以科学的KPI考核各指标必须是相互联系、相互支持的，不是简单目标任务的相加。

3 具体运用

3.1 根据企业战略目标制定企业级KPI

分析企业战略目标及价值观，确定关键的绩效领域，并运用平衡记分卡、鱼骨图等方法，确定企业级的关键绩效指标。

3.2 分解企业KPI

为了企业战略目标的层层传递，应在企业级KPI的基础上将绩效指标分解到各个部门、各个职位，使KPI能有效地指导员工的工作。分解企业级KPI主要基于业务流程及组织结构，而不是对目标数字或任务的“2=1+1”式的简单分解。

3.3 积极宣传，广泛推广

KPI作为现代企业管理的新生事物，它的推广运行需要一定的先进理念和高素质的员工与之相辅相成，这就需要我们加大对KPI的宣传推广力度，使员工真正认识到它在电力企业发展中的意义。

3.4 科学制定，合理安排

这是运用KPI的关键所在，结合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿把“以人为本”的企业理念作为推行科学的绩效管理考核的前提，根据企业的总体情况，确定考核的内容和目标，引导员工用正确的态度客观看待考评结果，淡化加薪晋级导向的绩效考核，更多地把考核当作激励员工进步和引导员工自我发展的手段。

4 注意的问题

4.1 明确KPI绩效管理制度

KPI绩效管理是建立绩效计划、实施、监控辅导、考核、反馈的全过程绩效管理模式，使企业领导对各个职能部门管控考核、职能部门对员工岗位考核的绩效管理组织结构，把各部门的工作集中到绩效管理的环节中。而不是游离于日常管理活动之外的附加工作，事后的考核、追究责任，是明确公司的组织管理体系，建立执行层对管控层负责、管控层对决策层负责的三级管理体系的全过程企业管理活动。尤其是加强对计划环节的管理，考核力度应从严从紧，杜绝流于形式，要求各部门应按月度制定绩效计划，把部门绩效考核的结果与部门的月度绩效奖金总额挂钩，事先明确当月的绩效目标、考核权重、考核标准等，并适度拉开奖金差距，做到事前计划、事中监督、事后分析，让考核真正实现鼓励先进、鞭策后进的作用。

4.2 明确员工对KPI绩效管理的认识

由于企业的员工整体文化素质和理念的影响，许多员工包括一些部门负责人对KPI绩效管理的认识存在偏差，认为KPI绩效管理就是对员工进行考核，然后根据考核结果分发奖金、评优评先。考核只是绩效管理的一个环节，对于从事脑力劳动工作者，对企业的实际贡献很难用有形的产品来表现。所以对绩效管理工作的总结和评价，只注重绩效考核，仅仅用几张数据表来评价员工的个人贡献，是远远不够的。

4.3 明确KPI绩效管理实施主体责任

很多企业高层都认同KPI绩效管理工作能够提高员工的工作水平和职业技能，但在实际工作中，考评对象和范围多样化，高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，各层级员工认为绩效管理是人力资源部的事情，势必增加了考评指标选择、建立考评指标体系和执行绩效考核的难度。同时，因为各职能部门是由多种不同性质的岗位组成，也不愿承担绩效管理的责任，在没有明确的实施主体责任定位定向的情况下，使绩效管理工作难以推行，部分员工甚至出现抵触情绪。

4.4 明确KPI绩效管理的战略目标

经过对企业总体战略目标的分解，由强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，进行业务价值的决策分析，营造出一种积极向上的工作氛围，分析各项业务的驱动因素。KPI绩效管理体系不单纯为了奖惩员工而设立和存在，通过绩效管理，明确KPI绩效管理战略目标，采取一定的激励措施。公正科学的KPI绩效管理可以优化自身的组织结构，考核的目的要地定位为企业与员工多方受益、共同发展，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

4.5 明确KPI绩效评价指标设计

为了全面掌握新的指标标准体系，企业应从品德、态度、能力、工作绩效等方面设计KPI绩效评价指标，不论是从激励的角度还是从学习的角度看，对各层级和员工个体的绩效表现进行相关数据和文字的采集，完善衡量指标。如果没有明确的KPI绩效评价指标，就不知道工作的产出是什么，也无从知道工作如何做才符合标准和要求。同时，大多数员工认为绩效指标及各指标的权重，只受被考核部门或个人可控因素影响，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来，部分岗位的绩效评价指标无法反映岗位的主要工作内容和业绩。

综上，该文探讨了在电力企业考核中运用KPI应该注意哪些问题，这些问题对于企业和团队的绩效考核具有参考意义。但KPI绩效考核是一个内容较深的课题，需要在实践中不断的研究、探索和完善。■

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