复杂环境中企业团队模式的构建*

● 荣鹏飞 葛玉辉

复杂环境中企业团队模式的构建*

● 荣鹏飞 葛玉辉

本文通过对企业内不同类型工作团队的案例分析，阐述了复杂环境下团队模式的有效性，并提出应用型团队的构建策略。

团队模式 团队有效性 复杂环境

*本文受国家社科基金项目资助（11BGL014）、上海市教委科研创新重点项目资助（10ZS96）；上海市（第三期）管理科学与工程重点学科资助（S30504）以及上海理工大学人文社科基金资助（11XSZ05）资助

20世纪80年代以来，在经济全球化和新技术革命等力量的推动下，企业正处于日益复杂多变和充满不确定性的动态环境中，企业的内部环境也随之发生改变。这意味着企业不仅要展开速度和时间方面的竞争，而且要更加关注管理柔性和技术创新。企业必须通过工作的重新设计和流程改造来提高企业的灵活性和效率，工作团队的运营模式便应运而生。20 多年前，当 W.L.Gore、沃尔沃（Volvo）、通用食品（General Foods）等公司把团队引入生产过程，曾经成为轰动一时的新闻热点。近十年来，企业运用团队模式的情况日趋广泛。在财富(Fortune)1000强企业中，有68%的企业使用了自我管理团队，91%的企业使用了至少一种形式的团队。

一、团队模式的案例分析

Salas 等人（1992）在 Hackman（1987）的基础上，给出了团队的定义。它是指一个由两人或两人以上所组成的相互影响和依赖、并为实现一个共同的价值目标（或使命）而工作的可识别的集合。团队围绕统一的目标组建，团队成员有着共同的价值理念，互相信任，分享信息，共同成长。在团队模式下,员工需要以团队的方式而不单靠个人来完成工作。工作团队（work team）通过成员的共同努力，以期实现团队绩效远远大于个体绩效之和的协同效应。为深入分析团队在提高工作绩效方面的作用，本文选取了以下几个典型案例。

1.质量圈：日本企业的问题解决团队

问题解决团队（problem-solving teams）一般由来自同一部门的5～12名成员组成，他们每周用几个小时的时间会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率等问题。但是，这种团队没有权力单方面来改变工作计划或流程，因而对于解决实际问题而言，缺乏硬性的约束。

质量圈是50年代末期由日本质量管理专家石川馨(Kaoru Ishikawa)提出的，是一种典型的问题解决团队。这种团队的出现带来了质量管理的长足进步，使得一大批日本企业生产的产品成为高质量的代名词。质量圈的含义是建立小的工作团队，员工参与其中来分析和解决实际问题。建立质量圈的目标是在团队成员自愿的基础上解决与质量有关问题的模式，员工共同努力提高产品质量。质量圈是雇员参与计划的一种形式，其指导思想是：如果劳资双方不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效。如果雇员能够进行一定程度的自我管理，那么，监督者与雇员之间的界限会变得模糊。雇员在工作中参与得越多，工作就完成得越好。

2.伊顿公司下属工厂的自我管理团队

自我管理团队（self-managed work teams）通常由10～15人组成，队员之间工作多从事关联性、依赖性很强的工作。自我管理团队多承担管理方面的工作和责任。例如，计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。

为提高产品质量和生产效率，伊顿公司的一家下属工厂管理层放弃了传统的生产线模式，把工厂的285名工人组成了50多个自我管理团队。这种自我管理团队，给予工人充分的管理自主权和参与制定决策的机会，产生了内在的激励性，因此极大地调动了工作积极性，使工人自觉自愿地参与到团队管理中来，从而取得了理想化的效果。1993～1999年，工厂对顾客提出问题的回应时间缩短了99%；生产率与成品率都提高了50%以上；产品失误率下降了近一半。

3.麦当劳的交叉功能团队

交叉功能团队（cross-functional teams）由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。交叉功能团队使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息，激发人们采用新办法解决问题，并使他们共同合作完成复杂的项目。

麦当劳的危机管理团队是一种典型的交叉功能团队。该团队由麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的资深人员组成，公司对他们进行危机管理方面的培训和训练，要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动并进行专业化处理。虽然这种危机管理团队的实战效果还有待进一步验证，但其对应对于跨国公司的危机的确发挥了很大的作用，而且给外界留下专业的印象。

4.浙江电力公司的虚拟团队

虚拟团队（virtual teams）是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。虚拟团队的建立，有利于充分发挥资源优势，降低运营成本，提高企业的工作效率，增强企业的竞争力。这种团队模式不仅能完成常规性工作，还具有较强的灵活性。

浙江电力公司所组建虚拟团队相对于传统的组织结构而言，有着独特的优势。随着国家电网公司信息系统集中建设、集中运维模式的推广，带来了省、地、县三级供电企业IT人员数量比例失衡的问题。IT人员分散在地市及以下的基层单位，难以调配投入到项目建设中，造成短期内系统上线压力增大。为确保信息化项目的顺利实施，浙江电力公司成立了14支跨地域、跨组织的虚拟团队，其中业务类虚拟团队10支，平台类虚拟团队4支。虚拟团队受浙江电力公司信息化领导小组统一领导，由信息技术中心负责具体的团队建设与管理，团队人员由公司本部和相关业务部门人员共同组成。虚拟团队内部设立领导机制，负责制定团队目标、重大决策部署、资源调配与协调。虚拟团队可根据实际需要临时组建，并能针对具体问题或者项目的需要而动态变化，团队成员还可以通过网络、邮件、移动电话等信息技术实现即时交流，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，提升了工作效率。

二、复杂环境中团队模式的有效性分析

Cohen和 Bailey（1997）认为，团队有效性是团队在组织背景下产出的多样性。团队有效性主要受到环境因素、设计因素、过程行为因素、团队心理特征等因素影响。在复杂环境中，团队模式的有效性主要来源于以下几点：

1.团队组建的灵活性

在复杂多变的环境中，团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散，比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活。在复杂环境中，企业可以根据实际需要，打破部门和地域的界限，组建各种不同类型的工作团队，以充分利用各种资源。团队组建的灵活性，使得企业可充分利用各类资源，调动一切积极因素，以适应环境变化的需要。

从团队的作用上来看，团队通常是为了完成某一任务而组建。高效团队能够为队员指引方向、提供推动力，让团队成员为组织目标做出承诺，且团队本身还可成为组织结构的有效补充。此外，团队运行时间的长短也可由企业灵活掌握，因而团队比传统的组织结构更具灵活性。

2.团队构成的多样性

团队构成是团队应该如何组织成员方面的变量。高绩效团队在团队构成方面具有共同的特征，如：具有技术专长的成员；具有解决问题和决策技能的人；具有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。相关研究表明，高能力团队更容易调整自己适应变化的环境，他们能更有效地调整知识来应对新的问题。

具有不同技能的团队成员能够在相互合作中获得团队效能感和群体潜能感。许多研究表明，二者与团队有效性相关，且其中多数研究显示出它们对团队有效性有积极的预测力。例如：Marks（1999）研究发现，在一个制式任务环境下，团队效能感与团队绩效是积极相关的；在群体潜能感的研究上，也显示出与团队绩效的正相关性，且团队模式也有利于团队成员共享心智模型，促进团队成员间的内隐沟通和交互，从而促进团队绩效。

3.团队工作设计的自主性

高效团队需要在一起工作和承担共同的责任，以完成重要的任务。为此需要进行团队工作的设计，其中包括：工作自由度和自主性、使用不同技能和才能的机会、完成具有整体性和完整性任务或生产的能力、负责对他人有重要影响的任务或工程等。

与传统组织结构中的集权化管理不同，团队实行的是分权化管理，团队成员有权自行决定工作方式，安排工作内容以及与其他团队开展团队合作。团队赋予了成员更大的工作自主性，这种自主性对团队有效性具有积极的影响。

4.团队过程的有效性

Marks等人将团队过程定义为团队成员之间相互依赖的行动，这些行动通过认知的、语言的、以及动作的方式将输入转化为结果，这些行动受组织任务的导向，力图达到团队的整体目标。团队成员在完成团队任务的过程中，相互依赖。团队成员间的相互依赖性与团队绩效呈曲线关系。

团队运行的过程中会产生各种冲突，给团队绩效带来不利的影响。Jehn（1995）建议将冲突分为关系冲突和任务冲突，并指出关系冲突一般会降低满意度，干扰任务绩效，但是在非制式化任务中，任务冲突对于任务绩效是有利的。这是因为，在复杂环境中从事非常规活动的团队，其成员间的任务冲突降低了群体思维的可能性，激发了团队成员之间的讨论，促进了对问题和备选方案的关键评估，从而能够带来更佳的团队决策。此外，成功的团队能够使成员为团队的目标和行动方式而承担责任，消除了传统组织结构中的“搭便车”现象，抑制“社会惰化”现象的发生，从而保证团队模式的有效性。

三、思考及建议

事实上，并非所有的企业都适合以团队模式来安排工作。例如，如果一个企业想把团队模式引入工作群体中，而该工作群体中的成员都处于个人主义的企业文化中，那么团队模式的有效性将很难体现出来。这正是福特汽车公司、摩托罗拉等大型企业所面临的问题，因为这些公司是通过雇用并奖励个人来推动公司发展的，且公司的竞争气氛也会鼓励个人成就，因而不利于团队工作模式的应用。这是因为，团队模式更适合在重视集体主义的企业文化氛围中施行。此外，在复杂环境中应用团队模式，还会遭遇来自员工个体的阻力。因为在一个工作团队中，员工的成功与否不再由个人绩效所决定，而是由集体绩效所决定。在这种团队中，要成为一名优秀的团队成员，个体必须与其他成员进行开放而坦诚地沟通，学会面对差异并解决冲突，从而将个人目标升华为团队的利益。因此，在复杂环境中的企业应用团队模式，可以通过选拔、培训和奖励等方式，为团队配备合适的成员，并不断给予各方面的支持，使团队模式发挥出最大效用。

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