农信联社客户经理制的实践

□ 文/甘文智

柯城农村信用合作联社从2007年开始推行客户经理制。特别是2010年7月浙江省农信联社在全省范围全面推进客户经理队伍建设以来，柯城联社进一步完善内部激励机制，加强资源整合与优化，在思想观念更新、队伍素质提升、考核评价完善等方面取得了长足进步，客户经理的服务意识和市场竞争能力得到提高。客户经理已从最初的50多名增加到目前的117名，其中一线客户经理67人、二级客户经理27人、一级客户经理11人、高级客户经理12人，客户经理人员比重从原先不足20%提高到现在1/3之多。但推行客户经理制在实践过程中也遇到一些问题，主要有：制度规范有待完善、科技支撑有待增强、培训教育有待跟进、争议裁定办法有待健全、营销能力有待提高、考核体系有待优化。

——如何真正形成主动营销服务意识?尽管客户经理制在柯城农信联社已实施了近五年，但客观地说，客户经理的主动服务意识还不是很强，这其中固然有农信社客户量大的客观因素，但不可否认的是，考核分配上依然存在的“大锅饭”，营销责任不清、业绩鉴定难等导致客户经理在主观上不积极、不主动是根本性原因。要培养和增强客户经理主动营销的服务意识，必须建立健全既简单直接、又能充分体现多劳多得的考核机制。

在股份制商业银行，“多劳多得、少劳少得”的考核文化早已深入人心。然而，农信社的一些员工却不然，思想观念陈旧落后，竞争意识淡薄，平均主义、大锅饭思想仍根深蒂固。有些员工对考核收入差距拉大后表示不理解，难以接受绩效考核打破大锅饭。由于长期均衡的薪酬分配体系，有的客户经理面对高薪酬也显得不是那么自然和坦然，这其中固然有对实施客户经理制时客户资源分配不够科学等方面的顾虑，但主要的还是观念、理念没有跟上。要改变这种状况，还需要通过加强宣传和引导，培育积极向上的考核文化，促使广大员工增强竞争意识，树立正确的绩效观，全面接受和适应“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的考核分配制度，最大限度地发挥营销服务的积极性、能动性和创造性。

——如何真正形成有效的风险防控机制？客户经理制模式下，每一个客户经理就是一个流动性网点。客户经理作为服务的一个窗口，集吸收存款、发放贷款、收贷收息、发展中间业务、推广卡业务等多项功能、多种权力于一身。客户经理的这种身份特点，也给风险防控带来了一定隐患。而市场营销必须兼顾业务拓展和风险防范。在这过程中，需要从制度建设、风险防控、检查处罚、等级管理等多方面入手。需要重点把握的环节：一是严格把好客户经理准入关口。选聘客户经理既要考察其市场营销和维护客户关系的能力，更要注重考察其政治素质、道德品行和对事业的忠诚度、客户的信赖度，还要对其社会背景、社会关系、为人处事、生活细节等进行全方位考察评价。二是建立风险责任基金和薪酬延期支付制度，这既可有效规避因追求短期业绩而进行冒险经营的情况发生，又可加重客户经理违规、“跳槽”成本，有助于提高客户经理的忠诚度。三是健全风险防范机制，强化制度执行力。通过建立健全覆盖各个领域、各个层面、各个环节的风险管控制度、机制，并依托内部审计、业务条线检查和互助辅导网络，广查、深查、彻查风险隐患，不断纠偏堵漏，严厉打击违规行为，切实保障各项管理制度、规范全面落到实处。

——如何真正形成完善的客户经理评价体系？当前的客户经理考核应用系统存在着数据采集不及时、不准确，数据分析、运用、提炼能力不强等问题，科技支撑不足，难以完全适应客户经理考核之需。一方面，可通过优化机关后勤管理来弥补科技力量的不足，真正形成“一线为客户服务、二线为一线服务”的经营管理格局。由机关部室通过有效调研和数据分析，对客户经理工作进行动态分析总结，为建立最优化管理方案、最合规风险防范体系、最有效培训体系等提供决策参考依据，以此完善客户经理的考核评价体系。另一方面，要积极提升科技支撑力，这也是重中之重。可通过自我培养和外部引进的方式，加强科技人才队伍建设，重点加快科技研发人才的培养，填补软件开发人才空白，提高自我研发能力，适应改革发展、管理服务和考核评价之需。