减员真能增效？

□文/王端旭陈帅

阿企业越“苗条”，是否一定意味着越高的组织绩效？如何保证企业减员不减效而是增效？实践表明，一些减员后的公司经历了短期或长期的组织绩效衰退过程

面对不利的经营环境，海内外企业纷纷公布减员计划。减员在不同行业的大量企业中得到践行，已经成为企业经营管理的重要组成部分。理论上，减员是一种旨在提高组织效率或效能而集中地、永久性地辞退员工的组织行为。企业通过减员能够减少冗余的人力资源，降低劳动力成本，提高利润与股票价值。简言之，减员与组织绩效之间应存在一种正相关关系。然而，现实中，减员似乎并没有完全实现人们所预期的“增效”作用。实践表明，一些减员后的公司经历了短期或长期的组织绩效衰退过程。企业越“苗条”，是否一定意味着越高的组织绩效？如何保证企业减员不减效而是增效？面对这样的挑战，理论上亟须对那些降低减员有效性的情境因素进行系统识别。这项工作不仅对减员理论的发展有极大的推动作用，而且能为企业实践提供建设性的指导意见。

行业因素

任何企业都嵌入在一定的行业环境中，其运行必然受到行业特征的影响。根据以往文献，一些行业因素，如行业类型、行业动态性及行业增长性等都会调节减员与组织绩效之间的关系。

(一)行业类型

资金密集型和知识密集型是区分不同行业的两个重要维度。因固定成本较高，资金密集型企业一般无法作出较大的战略调整，从而形成一种所谓的战略刚性。这种刚性表现为任务结构和生产技术自动化程度的极大固化，并使得人力资源的价值相对减小。因此，企业人力资源变动对绩效改变影响不大；相应地，人力资源的减少也不会给该行业的企业绩效造成严重影响。也就是说，资金密集度越高，减员越有利于增效。

知识密集型行业面临创新压力大，故相对其他行业而言对知识的依赖性更高。由于该行业所需要的知识往往以隐性知识的形式嵌入在组织的人力资本和社会资本中，因而独特的人力资源禀赋成为知识密集型企业获得并维持竞争优势的核心。知识密集度越高的行业减员，越会影响组织中的知识总量，并模糊原有的交互记忆系统，从而制约知识系统应发挥的作用，最终降低价值创造的能力。因此，知识密集度越高，减员越不利于增效。

(二)行业动态性

行业动态性是指行业环境是稳定的、可预测的，还是变化的、不可预测的。行业的变化性越强且不确定性越高，则越具有动态性。处于动态性行业中的企业需要时刻保持组织战略和结构的灵活性，因此，处理信息和应对复杂性的要求更高。相应地，企业要求其成员具有适应复杂性和多变性的能力与意愿以应对环境的不确定性。

减员往往对雇员的态度和情绪产生深远影响，尤其会破坏雇员对组织的信任，使他们产生工作不安全感并降低承诺，同时降低适应市场环境的意愿和主动性，从而变得僵化和缺乏灵活性。较之于稳定环境，处于动态环境中的企业更强调组织的弹性和灵活性，由减员引起的人员僵化和缺乏灵活性更加降低了企业的环境适应能力。故此，减员可能带给组织的不良影响在动态性行业中表现得更为明显。也就是说，行业动态性越高，减员越不利于增效。

(三)行业增长性

行业增长性是指行业中产品或劳务的市场销售量或销售额的增长速度。快速增长的行业中往往孕育着机会，也潜藏着竞争。就企业内部来看，行业增长性越高，人力资源对于组织绩效的重要性就越大。因为减员不可避免地带来组织内人力资源的减少，所以，行业增长性越高的企业越难实现减员增效。

就企业外部来看，行业增长性越高，减员有效性也会受到不利影响。首先，从人才竞争的角度看，在行业增长性高的企业中，被减员工更有可能被竞争对手吸纳，从而增强竞争对手的优势。其次，从人才市场供给的角度看，行业增长性高的企业人才供给远远小于需求，在公司作出减员决定后，若再要寻找合适的人才填补被减员工的位置也是十分困难的。最后，从归因角度看，企业在行业增长性较低或经济萎靡的情境下采取减员政策更容易得到利益相关者的理解，因为他们更倾向于将组织的减员行动归因于外部因素，从而为组织减员找到合理的原因。相反，企业在行业增长性高的情境下进行减员，则会给人不合情理的感觉，从而会极大地降低其利益相关者的评价。

组织因素

减员实践在不同组织情境下的有效性有所不同。影响减员有效性的组织因素多种多样，研究表明，组织内的冗余程度、人力资源管理系统以及减员策略等都是关键的影响因素。

(一)组织冗余

根据减员的定义，进行减员的组织一般包含多余的、可去除的人员，故减员本身就是一种减少冗余的活动。因此，减员可视为一种通过节约成本、增加现金流，将已吸收冗余转变为可使用冗余的过程。冗余程度越高，减员措施越有利于企业增效。根据组织理论，当冗余超过一定程度时，冗余给组织带来的成本大于功效，这时组织应对冗余进行削减。代理理论与组织经济学理论认为，所有冗余都是管理者借以追求自身利益的产物，并将导致企业效率低下，因此应尽可能减少冗余。总而言之，当冗余尤其是人员冗余过高时，企业进行减员有利于提升组织绩效，实现增效。

(二)人力资源管理系统

企业人力资源管理实践包括许多活动，例如招聘、甄选、培训、激励等。企业越是采取承诺型人力资源管理系统，就越不利于减员增效。因为从组织方面来看，若组织越注重对人力资源进行投资，减员就越可能导致企业损失大量“有价值的企业专有的”雇员。相反，若组织对人力资源投资不足，雇员对组织的核心作用较小，则减员一般不会导致企业损失“有价值的企业专有的”雇员。不仅如此，人力资源投资不足的组织也更容易从人才市场上招聘到企业专有性低的人力资源。

从雇员方面来看，注重人力资源激励的组织会更多地向他们传达“他们是具有核心价值的”信号，当组织进行减员时，就难免使幸存者产生一种认知失调，从而加剧他们对于组织未来和工作的不安全感及不确定性。

(三)减员策略

根据减员发生时机，可以将减员分为反应性减员与前摄性减员。在绩效下降之后进行的减员被称为反应性减员，而在绩效没有下降时进行的减员被称为前摄性减员。有效的减员通常需要对组织惯例等进行调整，而不仅仅是对人员进行削减。此外，这些调整往往伴随着一段时间的计划、颁布和学习，以及资源的投入和人际网络的重建。相反，存在绩效问题的企业面临快速行动的压力，往往较难制定一个缜密而周全的计划，因而会在一定程度上影响减员效果。一些实证研究也间接表明减员时机的重要性:在组织绩效很差或开始下滑时进行减员，将导致股票市场回报更低。与前摄性减员相比，反应性减员更不利于企业增效。

个体因素

减员一般会将原有组织成员自然划分为两类:被裁者和幸存者，他们各自的特征分别对减员与绩效的关系产生不同的影响。另外，组织领导者特征对组织活动(包括减员活动)的作用也不容忽视。因此，以下依次阐述领导者、被裁者与幸存者的特征对减员有效性的影响。

(一)领导者特征

领导理论包括对领导者特征各个角度的研究，其中领导风格对减员有效性的影响尤其显著。根据Lewin的经典领导风格理论，工作团队中往往存在三种典型的领导风格，即专制型、民主型和放任型。专制型领导注重工作目标，关心工作和任务效率。在专制型领导带领的团队中，权力掌握在领导者手中，团队目标和工作方针都由领导者自行制定，团队成员无权参与决策，他们的意见也很少会被采纳。民主型领导注重营造一种民主平等的氛围，权力分散于全体成员，领导者起到指导与协调的作用，团队成员参与工作方式和进度的制定。放任型领导采取无政府主义的领导方式，权力下放到每位成员，领导者置身于团队工作之外，不下达关于团队目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不作指导。不同领导风格对减员与组织绩效关系的作用各异。专制型领导风格最有利于减员增效，民主型领导风格较不利于减员增效，放任型领导风格最不利于减员增效。

(二)幸存者特征

研究表明，减员往往会对幸存者造成一定负面影响，并进一步影响组织绩效。企业中幸存者感知的组织公平性和自身把控能力越高，越有利于企业提高减员后的组织绩效。一方面，减员往往会增加幸存者对未来的不确定性，而雇员感知的公平性则能帮助减少这种模糊性。Spreitzer和Mishra的研究证实，分配公平和程序公平都有助于增强幸存者对组织的依附，并减少自愿离职率。譬如，提前发出人事调整通知并作出合理的解释、建立合理的筛选机制、提供给被裁人员足够的补偿金等举措，都能提高幸存者的组织公平感知，从而增强他们对雇主的依附。另一方面，有学者发现减员往往引起留存人员生理和心理等方面的压力，这些压力在幸存者缺乏有效的控制能力时会放大。相反，当幸存者感到拥有较大的把控能力时，他们能够减少自身的担忧与不安全感，更加积极地排解自身压力，关注存在于企业减员背后的问题并着手解决。

(三)被裁者特征

一般而言，企业在选择被裁者的问题上都十分谨慎，因为被裁者特征会影响企业减员有效性。Lepak等人根据价值与独特性两个主要维度将人才划分为四种类型:承诺型、市场型、契约型以及合作型。被裁者价值与独特性越高，即针对承诺型员工，减员越不利于企业增效。有价值的员工代表了企业的价值创造能力，对企业竞争优势的形成与保持具有不可取代的重要意义。如果这些人员被削减，从企业自身来看，竞争优势必然遭受损失；从企业外部来看，这些高价值人才也极有可能被竞争对手吸纳，增强它们的竞争优势，也会反过来在一定程度上削弱企业的相对竞争优势。另一方面，企业独特性人才是指仅为一个或少数几个企业专用的人才。这类人才很难为竞争对手复制或模仿，他们也提供了一种竞争优势的重要来源。同样地，削减这类人才会造成企业竞争优势的减弱甚至丧失。