研究所管理人员队伍的价值重建

姜林海

摘 要：文章分析了研究所管理人员队伍在作用发挥和角色定位等方面存在的主要问题。由于科研人员的优势地位，管理人员队伍在某种程度上被边缘化，呈现出管理工作中的“倒金字塔”现象，规章制度的执行力度较差，管理人员集体归属感低。这些问题根源于在研究所组织文化中占有主流地位的研究员文化。管理工作和管理人员队伍在组织定位、用人渠道、资源投入上都没有得到足够的重视，绩效考核也不能达到应有的激励效果。针对上述问题和成因，文章在信息沟通、人才引进、员工培训、绩效考核和更新观念等方面提出了改进措施，借以探索研究所管理人员价值重建的途径。

关键词：研究所 管理人员队伍 研究员文化 价值重建

中图分类号：C931文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）01-244-02

研究所作为我国事业单位的一个类群，承担着以科学研究为主，兼有技术成果转移转化、人才培养和科学文化交流等职能，是国家科技兴国战略的重要推动者。作为结构对功能的适应，研究所在职工队伍上主要由科研人员、技术支撑人员和管理人员等几部分构成。与行政机关的管理人员相比，研究所的管理人员队伍在作用发挥和角色定位上存在着比较突出的问题。

根据机构编制部门的“三定”方案和研究所实际工作的需要，研究所管理部门一般由综合办公部门、人力资源部门、计划财务部门、科技管理部门、国际交流合作部门、研究生管理部门、党群办公部门等组成。本文中所谓管理人员，是指在上述管理部门工作，纳入事业编制，与研究所建立聘任关系，职务按照行政职员系列设置的干部。

一个高效的组织，尤其是现代化的组织，管理人员队伍的作用是不可低估的。管理人员队伍是组织的枢纽和信息传递的渠道，组织目标的宣传者，组织行为的推动者，组织理念的强化者，员工利益的兑现平台。而在目前大部分研究所中，管理者队伍的角色没有恰当地体现，潜力没有充分地挖掘，功能没有有效地发挥。

一、研究所管理人员队伍存在的主要问题

1.管理中呈现“倒金字塔”现象。管理就是服务。这句话表述简单，但很容易被误读。从根本的意义上讲，服务是管理的目的，管理是服务的手段。服务的指向是人，管理的指向是工作。在研究所中普遍存在的情况是，部分作为被管理者的科研人员（尤其是具有高级专业技术职务的科研人员），时常在自身所具有的服务对象和管理对象双重角色之间产生认知错误，以其在单位中所处的优势地位，违反旨在提高单位整体工作效率的某些规则，甚至向管理部门和人员提出一些超越其职责范围的要求。而由于大多数管理部门的考核是由科研人员来进行的，迫于压力的管理部门很难在服务对象满意度和工作原则之间求得平衡，不可避免地呈现出从属性。由于管理人员数量远远少于科研人员，可以形象地将这种情况称为“倒金字塔”现象。

2.管理制度推行不力，管理方式碎片化。制度是高效管理的有力保证。近年来，很多研究所在制度建设上取得了长足的进展，逐渐向有章可循的管理模式迈进。而部分科研人员出于局部便利的考虑，时常不同程度地突破原本完整的管理链条，寻求问题的个别解决。基于前面提到的原因，管理人员在不违反大的原则的前提下，难免变服务为迎合，表面上看为服务对象解决了很多问题，实际上没有遵循统一的章法，工作效率的降低和工作成本的浪费可想而知。久而久之，造成管理者角色的模糊和管理秩序的脆弱。

3.薪酬满意度不低却缺乏激励性。研究所的绩效考核一般以年度为考核周期，不同类型人员的考核方式和标准是不同的，科研人员一般由本部门负责人根据被考核者的科研成果来确定考核结果，考核标准可量化性强，考核结果对绩效工资、年终奖励的影响明显。而管理部门和管理人员的考核，大多是以科研部门负责人和科研骨干为主体来进行，以不记名投票方式来确定结果，考核标准主观性强、可量化性弱。考核结果的运用范围也很狭窄：考核合格人员按照国家规定上调一级数额微薄的薪级工资；有的单位优良等第人员也仅仅是在年终奖励方面上浮几个百分点。虽然近年来研究所的整体薪酬水平呈上升趋势，但按照赫兹伯格的双因素理论，基本上只是带来了保健因素改善基础上的满意度提高；绩效考核结果带来的点点差别在调动管理人员工作积极性方面总体上起不到激励作用。

4.主人翁意识淡漠，集体归属感差。基于上述，研究所的管理人员难于定位自己的角色，难于优化工作的秩序，难于判断付出的成效。按照马斯洛的需求层次理论，管理人员在集体归属和自我实现层次上的需求得不到很好的满足。所有的责任感都来源于热爱，把有限的生命投入到无限的为人民服务中去是因为我热爱人民，我热爱人民是因为我是人民的一员。人们投身一项事业，一方面是因为这项事业值得投身其中，另一方面是因为能够在这项事业中寻找到自身的价值。否则，工作只是一个饭碗。

二、问题的成因

1.管理人员队伍在组织结构中处于劣势。生态学中有个名词叫做“优势层”，指的是在一个生物群落中，各个层次的地位是不一样的，必然有一个层在空间面貌上处于优势地位，它的性质决定着整个群落的性质。如果把研究所比喻成一个生物群落，科研人员无可置疑地处于优势层的地位。这要根源于研究所的组成模式。我国的研究所是学科导向型的，围绕着学科领域而成立，必须集中一批该领域的学术领军人才，否则，研究所的建立和发展就无从谈起。从这个意义上讲，科研人员拥有研究所中的“优势层”地位，是具备合理性的。

伴随着科研活动的不断丰富和自身体量的不断扩大，研究所越来越向一个系统的方向发展。系统要想运转协调，需要各个部分之间的有效配合，这就必须依赖秩序。离开了高效的管理，研究所事业的发展必将受到严重的制约。管理和科研遵循的是不同的规律。受自身成长道路的限制，科研人员就整体而言，在管理知识和管理技能上与其专业水平相比存在着比较大的差距，对管理工作重要性的认识往往缺乏系统的眼光而停留在具体的“办事”层面上，进而导致其对管理部门和管理人员作用的低估。基于科研人员在研究所的优势地位，管理人员又很难依靠自己的力量推行某种管理理念，确立某种管理模式，发挥管理的价值，从而使研究所的管理工作普遍停留在一个较低的水平。

2.用人渠道封闭，先天禀赋不足。研究所管理人员队伍在组成上比较复杂，其中人数上比较突出的有两部分群体：第一部分是曾经在科研部门工作，由于科研成果产出贫乏或平台效应导致潜力殆尽，在人员外部流动机制缺位的条件下，由组织内部协调到管理部门工作；另一部分是新接收的应届毕业生和博士后出站人员。这两部分群体来到研究所管理部门工作的一个十分突出的共同原因是——迫于无奈。第一部分自不待言。第二部分则要详加分析。

近年来研究所在新引进员工的学历层次上要求明显提高，科研岗位一律要求研究生以上；受此影响，管理岗位基本上也提出了相应的要求，本科以下层次者一般不再被接受。踏上管理岗位的自然科学学科领域的研究生和博士后出站人员，在其求职过程中往往并未把该类岗位作为首选，实乃是在寻找不到专业对口的科研岗位的情况下，迫于当前就业压力的权宜之计。除了学历层次的因素以外，研究所在引进管理人才时也常常用与挑选科研人才相似的思维模式，注重专业背景而轻管理知识和管理实践背景，优先挑选与本单位研究领域相关的毕业生。因此，这第二部分群体中包括了相当比例的本单位培养的研究生和博士后，近亲繁殖现象比较严重。与此相联系，研究所的学生和高校的相比，社会活动参与度较少，社会实践能力不足，转变角色需要克服的障碍较多。

上述种种说明，研究所的管理人员队伍缺乏职业性、多样性，先天战斗力不足，想要提高工作水平需要组织给予更多的投入。

3.资源投入稀少，素质提高缓慢。这一点主要表现在两个方面：第一，人员编制紧张，工作负荷重。随着科研事业的蓬勃发展，作为与之相配套的管理工作也在不断面临新的形势，承担新的任务，适应新的要求，工作内容在深度和广度上较之以往都有大幅度的提高。而目前研究所管理部门人员编制和科研部门相比总体上不足1：10，有的部门只有两个人，甚至有的部门由于只有一个人而并入其他部门。在这种情况下，能够完成日常工作任务已是满负荷，更不用说对业务进行反思、钻研、总结和提高了。第二，培训、交流机会稀少，信息交换匮乏。人类已进入信息社会，知识更新日新月异，要想将工作提高到先进水平并长期保持，从业者必须对自己的知识结构不断地充电、输血、换水。而现实的情况是，研究所在培训、交流方面，无论是在制度上、经费上、时间上都明显地倾向于科研人员。除了上级单位统一安排的工作部署等会议，管理人员很少有机会参加旨在提高业务水平的培训活动，更不用说象科研人员一样进行国际工作交流。

个体在组织中受到这样一个规律的制约：“有为”才能“有位”。管理人员的工作水平提高得越是缓慢，展现出来的价值越是有限，越是得不到作为服务对象的科研人员的重视，愈来愈表现出前面所提到的从属性，形成一个恶性循环。

4.绩效考核流于形式，激励机制的建立缺乏基础。绩效管理首先是一种目标管理，考核者与被考核者之间的沟通和互动应贯穿于绩效管理的全过程。而研究所对管理人员的考核小组往往临时组成，对管理部门和管理人员工作的整体情况缺乏足够的了解，大多停留在印象层面。考核者与被考核者之间信息传递不通畅，强化与纠偏行为缺失，忽视了绩效考核的过程性特点，与此相联系的薪酬制度也就难以发挥应有的激励作用。

5.研究所组织文化不利于管理人员的成长。原因的背后还有更深层的原因。前面几点揭示了研究所管理人员队伍存在问题的成因，而支配着这些原因的还有一个更为核心的因素，那就是研究所的组织文化。科研人员是研究所的优势群体，而研究员是这个群体的核心成员。因此，我们将研究所的组织文化称之为“研究员文化”。

研究员文化总体上是一种代表着求知与探索精神、展现着拼搏与进取姿态的积极向上的先进文化。它的积极意义我们在这里就不展开了。与本文讨论的问题直接相关的是，研究员文化在某种程度上造成了管理人员的边缘化。研究员文化倾向于认为在科研面前，管理只是操作层面的事务，没有把管理视为一门科学。因此才会认为科研部门流动出去的人员可以担任管理工作，认为本学科领域的研究生一定能够成长为管理骨干，认为管理人员队伍不需要太多的投入，认为管理人员的考核主要看服务态度……

三、改进措施

研究所管理干部队伍存在的问题层次深，范围广，可以尝试着从以下几个角度进行探索，以期改善其状况，发挥其作用，实现其价值。

1.加强管理人员与科研人员之间的沟通。沟通是合作的前提。研究员文化是研究所的主流文化，是一种开放的文化，从根本上说具有兼收并蓄的特质。要努力创造条件，探索多种形式，在管理人员和科研人员之间搭建桥梁。让科研人员了解管理工作、管理部门和管理人员，尤其要在制度建设上充分听取科研人员的意见，获得其支持和理解，以便保证制度在施行中的畅通；也让管理人员进一步了解科研部门和科研人员的工作内容、工作模式和思想方法，提高管理和服务的针对性。

2.在管理人员的引进上改变思路。管理具有科学性，但首先是一种实践。一支高效的管理者队伍离不开职业化的管理人才。研究所的管理部门应该在人才选用上拓宽思路和渠道，选拔管理知识、管理技能兼备而又具备一定的科学素养的复合型管理者，同时特别要留意从各类社会组织中挖掘素质上和研究所工作要求相契合的管理人才，减少近亲繁殖，增加多样性，保持队伍的活力。

实际管理工作中在科学知识的具体运用上是明显有别于科研工作的。因此，选拔研究所管理人才，应重在科学精神和科学理念，而不是具体某一学科的科学知识。关于学历层次的问题，鉴于管理的实践性，不宜作一般性的要求。

3.在人才培训上加大投入。在人员队伍既定的前提下，培训对于组织工作效率的提高来说发挥着重要作用，对于总体绩效水平不稳定的研究所管理人员队伍来说，更是显得尤为关键。对于队伍的中坚力量来说，全方位、多种形式的业务培训能够进一步提升其综合素质和工作水准。对于由科研部门转岗的人员来说，有针对性的管理知识和技能培训能够弥补他们这方面的不足，促使其向着比较全面的管理人员的方向发展。对于整个管理人员队伍来说，培训能够增强其整体水准和竞争力，为其自身形象的塑造和在组织中地位的确立奠定基础，也为承担着人才培养使命的研究所向社会输送特色管理人才创造条件。

4.建立行之有效的绩效考核和激励机制。为了改变绩效考核流于形式的局面，必须引入目标管理和过程管理的理念。在对管理部门和管理人员的考核中，考核主体要保持相对稳定性，并在考核周期的全过程与考核对象保持沟通，发现问题及时提出并寻求解决办法，从流程上确保管理工作稳定在一个较高水平。

考核结果在运用上要与绩效工资、晋升机制、培训机会等双因素理论中的激励因素挂钩，真正起到激励作用，达到回报员工的投入和提高工作效率之双重目的。

举措的推行决定于观念的更新，虽然这可能需要一个比较漫长的过程。管理工作水平的提高离不开管理人员自身的努力，也离不开研究所各类群体的关心和支持。还是用一个生态学的理论来结束这篇文章：一个繁荣的、具有强大生产能力的、全体成员的作用得以充分发挥的系统，必然是一个各尽所能、相互依存、密切合作的生命群落。只有在这样一个适宜各类人员共同成长的环境中，管理人员队伍的价值才能得以最好地实现。

参考文献：

1.施尔畏等.关于研究所管理.科学出版社，2007年8月第1版

2.原国家人事部.事业单位岗位设置管理试行办法（内部资料），2006.11

3.中国科学院战略规划局.关于我院科技布局的若干思考.中国科学院院刊，2007（2）

4.中国科学院战略规划局，人事教育局.关于创新三期人力资源管理的若干思考（内部资料），2006.6

5.[美]彼得·德鲁克.管理未来.机械工业出版社，2009年9月第1版

（作者单位：中国建筑材料集团有限公司人力资源部 北京 100048；作者系中国科学院沈阳应用生态研究所博士研究生）

（责编：李雪）