母公司对子公司差异化管理策略研究——基于资源扩散理论

杨建华

(山东工商学院 工商管理学院，山东 烟台 264005)

母公司对子公司差异化管理策略研究
——基于资源扩散理论

杨建华

(山东工商学院 工商管理学院，山东 烟台 264005)

在母子公司管理日益成为国内企业集团发展中所面临的最为棘手的问题背景下，首先对母子公司和企业资源进行了界定，并对资源扩散理论进行了简析，利用母子公司间资源扩散管理的理论，提出母公司需要对具有不同公司因素特征的子公司实施差异化管理策略，向其提供针对性的动态资源扩散管理，包括子公司资源状况分析、寻找匹配性资源、匹配性判断、选择合适的资源扩散方式和协助子公司进行扩散资源的吸收与内部化等五方面的内容，并通过实例进行了验证分析，从而形成母公司对子公司的差异化管理模式。

母子公司;资源扩散理论;差异化管理

母子公司管理不仅是国际性的企业管理问题，而且还是一个国际性的管理难题，更是国内企业集团发展中所面临的最为棘手的问题之一［1］。

随着大公司不断繁衍与发展，大公司的管理将不可避免的要面临越来越多、越来越复杂的母子公司关系处理问题，如何科学有效的管理大公司体系中的母子公司关系，将直接影响到大公司的发展潜力［2］。在大公司的发展过程中如果能够正确地处理好母子公司关系，则能够充分挖掘与发挥大公司发展的规模经济效益，从而极大推动公司进一步扩张与发展;反之不仅不能发挥大公司的规模优势，而且还会导致公司分裂与衰退［3］。

一、理论基础

(一)母子公司界定

对比分析各国对母子公司的法律界定，各国对母子公司的界定基本上从两个角度进行界定的，一是从股权比例，二是从实际控制权。但随着公司股份的日益分散化、多元化发展，以实际控制权对母子公司进行界定更具现实意义。我国财政部以及国家体改委下发的有关文件对母子公司具体界定，就是奉行的建立在权益资本基础上的实际控制权原则。①国家体改委，关于企业集团建立母子公司体制的指导意见，1998.

从企业资源关系的角度论述，母子公司性质是一种基于企业资源的交流与扩散情况下形成的公司网络系统内部的资源连接关系。因此，对母子公司管理的实质就是对母子公司网络系统内部资源的高效运营管理［4］。

(二)企业资源的界定

企业资源是指能够为企业控制并用来创造企业价值的资源要素以及要素间关系等的统称。这一概念突出强调了企业资源的五个方面的要求［2］:

一是能够被企业所利用与控制的，界定了企业资源的边界与外延;

二是能够为企业创造价值，也就是说企业资源应该是对企业发展有用的;

三是企业资源不仅仅包括单一要素间的简单组合，而且还包括要素间关系;

四是企业资源不是一个孤立的单元，而是与企业内其他资源间有着强弱不同的联系。

五是企业资源具有等级层次性，存在简单到复杂，低级到高级的差别，也就是说不同的要素组合方式与类型就会形成不同等级与层次的企业资源。

(三)资源扩散简析

企业资源扩散机理和一般意义上的物质扩散机理类似，同样是一种力的结果，是动力与阻力的合成结果［5］。假若用R表示企业资源扩散力度，F1表示扩散动力，F2表示扩散阻力，则R应该是F1与F2差的增函数。即:R=f((F1－F2))，R∝(F1－F2)。

企业资源扩散的动力主要是由某资源扩散到另一企业后能够被企业所吸收，实现资源吸收方价值的增值(本文称扩散价值，以Vd表示)而产生的扩散驱动力;而扩散阻力则是由于资源扩散所产生的扩散成本而导致的对资源扩散的阻碍，而扩散成本又分为资源转移成本(本文以Ct表示)(即资源扩散后的部分价值失效)与资源扩散协调成本(Cm)两部分组成;而扩散动力除资源扩散价值动力外，还存在来自内部协调目标价值的驱动力(或者称为协调价值，Vm)。

因此，在母子公司网络系统中，企业资源扩散力度:R=f((Vm+Vd)－(Cm+Ct))，R∝((Vm+Vd)－(Cm+Ct))

可以得出:企业资源在母子公司网络系统中扩散效果(价值)主要是由扩散资源的位差(△V)、扩散资源的匹配性(a)、扩散资源的关联效应(β)以及扩散资源的信息完整性(δ)等四方面因素的综合决定，即:

V=f(扩散资源的位差，扩散资源的匹配性，扩散资源的关联效应，扩散资源的信息完整性)

=f(△V，a，β，δ)

=f(△V×a ×β× δ)

V正比于(△V×a×β× δ)

根据以上理论分析，不同类型的子公司因素特征将会造成母子公司间资源扩散的不同效应，因此，为了提高母子公司间资源扩散的有效性与针对性，需要对具有不同公司因素特征的子公司采取不同的管理策略，即实施差异化管理策略。

三、母子公司差异化管理策略研究分析

目前，国外的管理理论更倾向于标准化管理和统一化管理，在集团的母子公司管理中实施差异化管理的却凤毛麟角 。按照母子公司间资源扩散管理理论，母公司对子公司差异化管理就是母公司根据子公司的具体情况及其发展变化，向其提供针对性的动态资源扩散管理。

我们将母公司对子公司实施差异化管理策略分为五个阶段，如图1所示。

图1 子公司差异化管理流程示意图

(一)子公司资源状况分析

通过对子公司中五类基本的知识型企业资源的细分化评价分析，就可以绘制出如图2所示的企业资源评价分析靶图。在这个靶图中根据五种基本类型的知识资源分为五个扇区，每个扇区表示一种基本知识资源类型;靶图分为五个环，从里到外依次表示资源评价值为5、4、3、2、1;靶图中用黑点的大小表示企业资源的关键性程度，黑点越大则表示该类资源在行业竞争中越关键［3］。

图2 公司资源分析靶图

根据这一企业资源评价分析靶图，就可以对子公司资源优势、资源劣势作出一个较为全面的了解，基本上判断出企业资源整体水平在行业中位置，以及企业发展的主要方向。

(二)寻找匹配型资源

根据对子公司资源状况的分析，列出子公司所面临或者是即将出现的所有市场挑战，对子公司的劣势资源进行分析，判断母公司是否能够利用自身或者存在于网络中的资源为该子公司提供资源有效扩散。

在母公司自身进行匹配性资源的寻找可以采取以下几种方法:一是将子公司劣势资源与母公司内部资源——对比分析，判断在母公司中是否存在相应的优势资源;二是对母公司向子公司已提供的扩散资源中挖掘，判断子公司是否已有效的吸收与内部化了母公司的扩散资源，主要是对扩散资源的各个接口与接点进行分析，判断是否存在低效率运行接点，并对低效率运行接点原因进行分析，根据原因判断母公司能够给予帮助与协助;三是与子公司同业竞争对手比较，判断竞争对手的母公司能够提供给子公司什么类型与怎样程度的资源支持，从中发现母公司可以给予子公司支持的机会。

(三)匹配性判断

即使发现了对子公司提供资源支持的机会，但并不表明能够实现对子公司提供资源的有效扩散支持，这就需要判断优势资源与该子公司的匹配性;即判断优势资源是否能够在子公司的资源环境中生存并发挥价值创造力，以及母公司是否具备相应的资源扩散载体资源。

对企业资源生存环境的判断一般是对比母公司资源环境与子公司资源环境的差异，主要判断两公司间业务相关性、企业文化差异、组织结构与资源运作流程以及扩散方的经营理念等关键性资源环境，尤其是需要对母公司的资源环境作仔细分析。

(四)实施扩散与资源内部创造

在以上分析的基础上，母公司就可选择合适的资源扩散方式与扩散方案，主要包括资源扩散载体的选择，扩散接点的选择以及与子公司如何进行有效合作以确保扩散资源能够有效地扩散到子公司中去。

综合以上的差异化管理流程分析，根据母公司对子公司间资源扩散差异，按照资源供应与子公司所需资源两个纬度划分，可以得出九类子公司类型，如图3所示，Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ类子公司与母公司或者该网络系统有着较强的战略资源甚至核心能力资源的匹配关系，母子公司间的资源扩散力度较高，容易形成较强的母子公司;而Ⅴ、Ⅵ、Ⅶ、Ⅷ类子公司与母公司或者说是与网络间存在较弱的非战略型资源的匹配关系，母子公司资源扩散程度较低，母子公司较弱，容易导致子公司的独立发展要求;而Ⅸ类子公司则是需要母公司特别考虑的子公司，需要判断其在网络中的资源战略地位，确定母公司是否值得对其进行必要的资源创造，对于该类子公司在网络中发展优势相对较差，甚至其自身的竞争能力也较差，很容易被母公司剥离，或者说是其很容易被其他能够为其提供必要核心能力资源支持的网络系统所收购。

图3 子公司差异化管理分类分析示意图

四、案例分析

A公司是一家上市公司，拥有资产35亿元，有四个事业部，有13个子公司，山东公司是其孙公司(华东子公司的子公司)，2006年实现销售收入6000万元，2007年实现销售收入6500万元，2008年实现销售收入6000万元，属于市场型子公司，如图4所示。

由于山东公司自2004年以来，内部管理一直比较混乱，销售业绩一直不能令总公司满意，且出现失控管理的倾向，对此公司2009年8月份决定对其进行全面的管理方式调整。

图4 公司关系示意图

(一)管理策略实施分析

A公司组织专门小组(财务、销售、人事、市场、管理等方面的专业人员组成)通过对山东公司的调研分析发现(如图6所示)，在战略资源方面山东公司具有客户关系资源优势以及社会关系资源优势，但是存在销售管理、财务管理等组织资本资源劣势，品牌建设与公司形象等方面的资源劣势，存在内部报酬激励机制建设的社会资本资源劣势，以及人员素质与销售专业水平等方面的人力资源劣势。还存在内部管理制度建设混乱，人事档案管理缺乏等普通型资源的劣势。

在对山东公司资源状况分析的基础上，该分析小组对A公司内部资源状况及各事业部也进行了分析;从相关性原则上重点对终端营销总部作了重点分析(如图5所示)，发现终端营销总部在相应的销售管理、财务管理、制度管理以及人员培训等方面资源明显较优。并且从两公司间资源生存环境比较，两公司的业务极为相似，都以手机销售为主，并且两公司也存在一定的沟通交流，这就为两公司间资源有效扩散创造了良好的环境条件。对此，A公司决定委托终端营销总部对其进行实施管理。

图5 终端总部资源状况 图6 山东公司资源状况

终端营销总部组成项目管理小组分别从财务管理、销售管理、人力资源、品牌建设以及激励机制等方面内容对山东公司实施资源的有效扩散与管理点的设置，如表1所示。

表1 A母子公司差异化管理表

(二)对A公司差异化管理的综合评价分析

从山东子公司经过调整后半年多运营状况来看;表明该管理策略的调整是成功的，具体表现为，一是山东子公司的资源状况得到明显提升，如图7所示，尤其是在销售管理资源、财务管理资源以及品牌建设等方面资源得到明显提升;二是山东子公司在山东市场的竞争力得到明显提高，从调整前销售业绩排名第12名，提升到第6名;三是与母公司关系得到明显改善，能够及时定期的向母公司传送有效的市场、财务等方面信息资源，并能够高效地执行总部在山东的市场战略意图。

图7 山东公司资源状况(调整后)

五、结 论

本研究转变了母子公司间由传统的调整前的监控式管理向服务管理迈进。集团总部充分运用总部优势资源，选择好资源扩散点，利用匹配性资源对子公司实施资源扩散式管理，由此极大地充实子公司资源状况，协助子公司提高其竞争实力。

［1］葛晨.母子公司的管理与控制模式:北大方正集团、中国华诚集团等管理与控制模式案例评析［J］.管理世界，1999，(6):190 －196.

［2］陈志军，王宁.母子公司文化控制影响因素研究［J］.财经问题研究，2009，(1):99 －105.

［3］郭培民.资源论下的母子公司关系管理［D］.杭州:浙江大学博士论文，2001.

［4］BARNEY J B.Firm Resource and Sustained Competitive Advantage［J］.Journal of Management，2005，(1):31 －38.

［5］［美］安尼·布鲁金.第三资源——智力资本及其管理［M］.赵洁平，译.大连:东北财经大学出版社，1998.

［6］O’DONNELL S.Managing Foreign Subsidiaries:Agents of Head － quarters，or an Interdependent Network［J］.Strategic Management Journal，2000，21(5):525 －548.

［7］BATROL K M，SRIVASTAVA A.Encouraging Knowledge Sharing:The Role of Organizational Reward Systems［J］.Journal of Leadership ＆ Organizational Studies，2002，9(1):64 －76.

［8］STEVEN R L，LILIANA P N，ABDUL A R.Parental Control:A Study of U.S.Subsidiaries in Mexico［J］.International Business Review，2009，18(5):481 －493.

［责任编辑 马 涛］

Research on the Different Management Strategies of Parent Enterprise Managing Subsidiary Enterprise—Based on Resource Diffusion Theory

YANG Jian-hua

(School of Business and Management，Shandong Institute of Business and Technology，Yantai 264005，China)

During the development of national enterprise and group，the management of parent－subsidiary enterprise is becoming a hot potato increasingly.In this paper，two concepts are firstly defined such as parent－ subsidiary enterprise and enterprise resources，and resource diffusion theory is also analyzed briefly.At the same time，based on the theory of resource diffusion management between parent and subsidiary enterprises，when managing every subsidiary enterprise with different characteristics of company－factors，parent enterprise should carry on different management strategy and provide pertinent dynamic resource diffusion management，including analyzing subsidiary enterprise＇s resources situation，choosing matching resources，estimating matching capability，selecting the right resource － diffusion mode，and assisting subsidiary enterprise to absorb and to assimilate the diffused resources.Finally，after analyzing practical examples and these discussions above，it is found that different management models are needed for parent enterprise to manage different subsidiary enterprise.

parent－subsidiary enterprise;resource diffusion theory;different management

F210

A

1009-1971(2011)04－0026－05

2011－06－23

国家社会科学基金(10BGL011);国家博士后基金(20100471548);教育部人文社会科学基金(10YJC630327＆10YJC630117);山东省自然科学基金(ZR2009HL005)

杨建华(1973－)，男，山东东营人，副教授，博士，从事战略与运营管理、母子公司管理、产业技术创新研究。