卓有成效的校长自我管理研究

　　对于校长自我管理方面的研究，学者们从不同的角度提出了自己的观点，研究了校长自我管理的内涵、校长自我管理的现实意义等，并着重提出了校长如何进行自我管理的对策和建议。自我管理的概念是美国的管理学大师彼得·德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中提出来的，笔者认为，可以借鉴彼得·德鲁克提出的自我管理思想，以实现校长自我管理的卓有成效。
　　
　　“校长自我管理”和“卓有成效”概念的界定
　　
　　1.什么是“校长的自我管理”
　　郭海龙指出，“从哲学意义上讲，所谓自我管理就是指在一定的社会历史条件下，个人在正确认识自己和所处环境的基础上，通过合理的自我设计、自我学习、自我协调和自我控制等环节，以获得自我实现和全面发展并能推动社会进步和人类解放为最终目标的能动活动。”
　　笔者认为，校长的自我管理是指校长对其自身的思想与行为各方面进行自我认识、自我感受、自主学习、自我监督、自我控制和自我完善。校长自我管理的内容包括：一是校长要对自己有正确的认识。二是校长要不断提高自身的素质，即政治素质、业务素质、心理素质等。具体分析，我们可以知道，校长的自我管理包括两个特征：其一，管理的主体和客体二者合而为一；其二，校长的自我管理是一个长期的过程。
　　由此，我们可以看出，校长的自我管理，其自身既是主体又是客体，一方面要作为主体对自身进行管理，另一方面又需要把自身当作客体来认识和对待，对自己的思想和行为进行规划、调整与控制。
　　2.什么是“卓有成效”
　　“卓”和“成效”在《辞海》中分别是指“高超、高远”和“收到效果、功效”的意思。从词义上来解释，“卓有成效”是指使工作达到高超的效果。身为管理者，不管是企业主管、政府机构主管还是学校主管，首先必须要按时完成该做的事情，换言之，管理者的工作必须有效。那么卓有成效是可以学会的吗?答案是肯定的。根据彼得·德鲁克的观点，他认为卓有成效包括五个要素：有效管理时间、集中精力做出贡献、发挥特长、把精力集中在那些对结果最重要的事情上、做出有效的决策。
　　
　　校长自我管理的缺失
　　
　　校长在处理日常事务的过程中，总是面对着各种各样的困惑或是悖论，它们影响着校长们做出正确的决策，也影响着学校的发展；而这些困惑或是悖论，也体现出校长自我管理的缺失。根据彼得·德鲁克提出的自我管理的要素，笔者结合学校教育的特殊性，认为校长自我管理可以调整为几个步骤，包括我的教育理想是什么，我的长处是什么，我该如何表现，我应该贡献什么，对什么负责。由此针对校长们面对的困惑，当前校长们自我管理的缺失体现在以下几个方面。
　　1.教育理想的缺失
　　作为一名校长，在带领学校群体向前迈进时，往往都有自己的教育理想。而一所学校的发展也正需要正确的教育理想的引领。在教育理想的指导下，学校群体可以形成一股合力。可现实往往与教育理想有冲突。如，当前国家教育政策要求实施素质教育，校长的教育理想也是要把学生培养成全面发展的人，可是现实对学校教育成果的评价依旧仅仅是学生的成绩，这就给校长无形中造成了很大的压力。是选择满足社会大众化的要求还是坚持自己的教育理想?校长在面对这样的悖论时，往往选择与现实妥协，守着素质教育的理想，却不得不实施应试教育，以至于最终忘了自己办学的宗旨。
　　
　　2.自我认知的缺失
　　一个组织需要有共同的价值观念，才能得到健康发展。在学校组织中，校长与教职工的价值观是否一致，关系着一系列工作的顺利开展。在实际的校长管理过程中，校长们往往只是按照自己的价值观念对下属实施管理，而由此形成的领导方式并不能得到下属的认同。就如“事必躬亲型校长”，把所有工作包揽在身，让下属感觉缺少成长的空间，无法实现自身的价值，影响其工作的积极性。症结就在于校长往往忙于工作，忽略了对自己的认知，没有对自己的长处与不足进行正确的分析，或是夸大自己的能力，把精力耗费在自己不擅长的领域，往往导致“事倍功半”的效果。彼得·德鲁克在其“自我管理思想”中提出，大多数人认为，他们知道自己擅长什么，他们通常都错了。更常见的是，人们知道自己不擅长什么——而且，即使在这时，错的人还是比对的人多。
　　3.真正贡献的缺失
　　这里所说的真正贡献，是指校长最应该为学校做的事。校长对一所学校做出的贡献有很多，这些可以从他的日常事务中去发现。这些日常事务可以分为常规事务和例外事务，常规事务又包括行政事务和组织事务等。学校管理的核心是教学管理，那么校长的工作也应该围绕此核心进行。也就是说校长对学校所做出的真正贡献应该是提高学校的教学质量。教师和学生是教学的主体，校长不能仅仅关注行政事务的处理，而应该深入到学校群体中，关注个体的需要，比如要时刻关注教师发展的需要；或是深入到课堂，了解教师的教学状况和学生的学习状态。校长平时无论多忙都应该定期听课、评课，并与教师和学生进行交流，如此才会督促教师们的教学积极性和学生的学习热情，从而提高教学质量，促进学校的发展。常见的情况是校长们往往忙于行政事务，而忽视对教学的管理，没有在重要的领域发挥自己的才能，导致真正贡献的缺失。
　　4.正确沟通的缺失
　　校长与下属的沟通方式有很多，比如开会、找师生座谈等，但在实际的学校管理中，校长往往采用的多是开会的形式，并且定期都有例会，一学期下来大大小小的会议有很多。表面上是节省了校长的时间，实际上却浪费了多数人的时间，结果也往往没有达到应有的效果。通过公式：C=A×B×T，C表示会议的直接成本，A表示与会者平均小时工资率，B表示与会人数，T表示会议延续的时间。从中我们可以计算出开会所造成的成本，由此来提高开会的效率。沟通本来的目的是要让校长与下属之间充分的彼此了解。可在会议过程中，往往只是校长或是主要的领导在传达意见，与会者只是沉默的倾听者，如此的单向沟通，无法让校长了解下属的想法和需要，也就无法加以满足。
　　
　　提高校长自我管理有效性的对策
　　
　　面对日常工作中的困惑，校长应重视自我管理，培养自我管理意识，并提高自我管理的能力。为了使校长的自我管理卓有成效，笔者建议校长可以从以下几个方面进行努力。
　　1.坚持自己的教育理想
　　虽然现实也许有很多的阻力，但只要是正确的和先进的教育理念，校长都应该一直坚持下去。可以采取渐进的方式，采用自己的教育理想并创造出成绩，如此便能得到现实的肯定。当然这种教育理想不能仅仅是校长一人的想法。校长应该把这种教育理想渗透到日常事务的处理中，并得到全校师生的认可和接受。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的“共同愿景”概念，在这里即学校追求的目标，达到的境界，让全体师生都能知道得非常清楚，并踏踏实实去追求。这实际上就是把校长的理想转化为了全体教师的理想，转化为全体学生的行动。如此，能够使校长的教育理想得到最优化的实现。
　　2.校长要进行自我认定
　　前面已经提到，大多数人以为他们了解自己，但通常他们都错了。作为一名校长，在进行学校管理时，首先也要对自己进行剖析，明确自己的角色和地位，了解自己的长处。彼得·德鲁克提出，要了解自己的长处可以采用“反馈分析法”。即无论我们做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果，9~12个月后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比。通过这个简单的程序，人们就可以发现他们的优势，还可以发现哪些工作是他们尤其不能胜任的。校长在日常的管理过程中也可以采用这种方法，从而了解哪些领域是自己能够胜任的，对于自己不能胜任的工作，选择合适的人选，并交给其负责。这样校长就可以避免包揽所有事情。
　　3.校长要加强时间管理
　　时间对校长而言是非常宝贵的资源，校长们抱怨最多的也是感觉时间不够用，因此，对校长来说，时间管理能力就显得非常重要。校长时间管理的背后体现的是校长的办学思想、思维方式和工作习惯，在实践中我们也可以发现，一位好的校长通常都是时间管理的高手，是高效能的领导者。时间管理的方法有很多，比如工作日志法、时间管理ABC法等等。这里着重介绍ABC法。这种方法是一直分清工作轻重缓急，合理分配时间，保证重点工作优先完成的分类排序的方法。校长可以把学校的工作分为四类，即重要而紧急的事情A；重要而不紧急的事情B；紧急而不重要的事情C；不重要也不紧急的事情D。那么正确的顺序应该是由A至D进行处理，如此可以把工作有条理的完成，并达到最高的效率。
　　4.校长要明确自己的真正贡献并对关系负责
　　前面已经提到，校长为学校做出的贡献有很多，但是校长们不能仅仅忙于行政事务，而应该把主要的精力放在教学管理上，关注教师和学生。苏霍姆林斯基当校长二十三年，从未间断过兼课与听课，随时从课堂中汲取营养，他研究了三千七百多名学生，对每个学生都做了观察记录，能脱口而出谈到每一个学生的各种情况与特点。在这一点上是值得我们当今的校长学习的。校长为了能够给教师以教学上的指导，自己本身还需要不断学习，拓展自己的知识，提高自身的修养。另外，作为一校之长，他要处理很多的关系，不仅有与下属的关系，还有与上级主管领导的关系，与社区的关系，与其他学校的关系等，彼此之间建立一种信任的关系，这也是当前组织管理的基