在普及高中教育的背景下学校实施“扁平化”管理的探索与实践

　　近几年来，随着教育格局的变化，高中教育竞争的日趋激烈，学校招生规模的急剧扩大及新课程改革的扑面而来等，给学校管理带来了诸多新的难题，出现了前所未有的挑战。原有的学校管理模式已经不能适应现在的学校管理。针对现状，展望未来，我校从提升管理水平，提高教育教学质量的实际需要出发，积极进行管理体制的改革，从2007年开始积极探索“扁平化”管理的新模式，有效地促进了教育教学质量的全面提高。
　　扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式，在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。“扁平”是指企业管理模式建构的形状(它是相对于“金字塔”而提出来的)。一般情况下，当企业规模扩大时，主要依靠“管理层次”和“管理幅度”两个维度来调节。企业的规模化管理一般分为两个阶段，首先，增加管理层次，延长管理半径；其次，压缩管理层次，增加管理幅度。相比较而言，后一阶段对于企业节约管理资源，提高管理效率更为有效。我们通常就把减少管理层次而增加管理幅度，让企业管理体制结构从“金字塔状”被压缩成“横橄榄型”的模式称为“扁平化”。
　　扁平化管理是传统组织结构理论的创新，其内涵的实质就是缩减组织层次，减少管理环节，实施任务和目标分解，强化责权对等，采取分权式管理，以提高管理效率和效能。扁平化管理的创新和变革，完全是实践的发展需要，理论的发展创新要求在信息技术发展的支撑条件下形成的。它适应现代企业规模化发展的需要，是追求效益的产物，凸现高效性。
　　
　　实施“扁平化”管理的迫切性和可能性
　　
　　随着高中教育的普及，近几年来，我校的学生人数的急增、教师队伍的扩充、办学规模的急剧扩大，原有的管理模式已经不能适应目前学校管理的需要。
　　同时，学校规模在急剧扩大过程中，学校的管理也遇到了在类似企业管理中信息传递速度慢、政令难以快速畅通等难题，如，教职工特别是年级组对学校管理参与度不高、年级组长等的管理职能没能够充分发挥等，这种情形给学校的日常教育教学管理带来了很大的困难。所以，如何在学校内打破原有的管理模式，实施新的管理模式，让更多的教职员工积极主动地参与学校的管理，成为规模急剧扩大的学校的燃眉之急。
　　还有以全校为整体组织的会议，由于年级多、涉及面广，所以对每个年级设计的问题分析不透，解决不到位。组织以年级组为单位的年级会，则有针对性分析年级存在的问题，表扬年级中出现的好的现象，更贴近年级实际，从而有针对性的对于年级存在的问题，能够更快的发现，更早的解决。
　　另外，在传统的学校管理中，中层领导往往是上传下达、承上启下的“传声筒”，缺乏决策性和行动指挥性，不利于发挥中层领导的中坚作用。长此以往，就冲淡了他们工作的积极性，弱化了他们独立思考、果断处理事务的能力；或者中层领导将较多的时间花在繁琐的具体事务上，对全局工作思考较少，也就难以成为学校主要领导的得力助手和起到“参谋长”的作用。
　　而实施扁平化管理是通过增加管理幅度缩减管理层级而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型组织结构管理，它具有敏捷、灵活、快捷、高效的特点，其主要特征是减少管理的中间环节，下放管理权限，强化基层组织的自我管理，改变传统的金字塔管理层级。对学校而言，实施扁平化管理的重要意义就是调整学校中层的职能，突出中层的服务功能，而对学生的管理直接由年级组来承担，由于年级组负责人管理重心就是年级工作，有更多的机会了解和熟悉年级教师和学生的具体情况，所以会使管理工作更到位。
　　综上所述，实施扁平化管理是一种顺应目前学校管理现状的必然趋势，是与时俱进、走内涵发之路的需要，是科学发展观的要求。
　　
　　“扁平化”管理的模式模式构建
　　
　　我校总结了当前学校管理的现状，通过认真思考、探索、研讨，构建了“扁平化”管理的新模式，我们的做法如上图所示：
　　我们把这个图形叫“闭合式，网格状”扁平化管理图。可以描述为“三横、六纵、一个圆、一个支点、一个杠杆”。
　　1.“三横”。高一年级组、高二年级组、高三年级组为“三横”，每个年级由一名副校级以上的领导挂帅，下设至少两名中层领导分管年级的教学和德育工作，再设一名年级主任，组成年级领导小组。年级领导小组直接对校委会负责，有一定的财权和人权，主持年级的日常工作，对本年级组进行横向管理，相当于一个小校委会，执行校委会制定和下达的管理指令，带领本年级教师完成周计划、月计划、年计划，抓好本年级的教学工作和对学生的管理工作，落实本年级教师的常规考核，兑现奖惩，形成三条横向管理通道。
　　2.“六纵”。学校的办公室、教务处、教研处、政教处、总务处、保卫处还要有所保留，各处室主任有的既是年级分包领导，又要负责本处的工作，对各年级发出指令，进行纵向跨年级的垂直管理，如，教务处要统筹安排全校的教务工作，统领对各年级的教学工作指导，教研处制定好全校教研计划，随时深入各年级教研组，指导教研工作，这样形成六条纵向管理通道。同时，学校每周设一名主值周领导，四名巡课、查岗领导，对教师的工作状态、学生的学习状态、学校的日常管理进行检查。
　　“三横、六纵”的扁平化管理格局使年级与各处室之间构成有分工有合作，有竞争有协作的关系，关系理顺，步调一致。
　　3.“一个圆”。学校设立“督考办”，对各年级的教师、学生进行闭合式督查，通过常规管理、课堂巡查记录，每周对每个年级的班主任早自习、第七八节课、查宿到岗情况、学生违纪情况、教师上课状态等方面进行汇总，周五将一周统计数据提供校委会的会议。督考办是校委会行使学校管理权的“特使”，为学校评价年级提供依据，形成一个圆形的闭合管理通道。
　　4.“一个支点”。校长作为一个学校的引领者、设计者，必然是学校管理的支点，对学校管理系统起到了一个整体支撑的作用，校长应该抓“大”放“小”，要赋予每个管理者充分的权利和责任，真正做到“权力下放，责任上移”。
　　5.“一个杠杆”。校委会作为学校管理的最高权力机构，是撬动整个管理圈的“杠杆”。每周一次雷打不动的“班子会”，是管理的起点，也是管理的终点。班子会在校长的主持下，督考办真实客观的汇报一周的汇总数据，值周领导总结评价一周的学校工作，对没有完成的工作的说明理由及解决办法，对一周来出现的好现象进行总结。同时校委会对下周的工作进行充分酝酿，列出提纲，交下周值周领导细化，下周一公示给教师。
　　通过这五步工作，一个科学的扁平化管理体系构建成功，使整个学校的管理更具时效性、科学性，管理措施、工作目标的制定也更具有合理性和可控性。
　　
　　“扁平化”管理的三项配套措施
　　
　　1.构建年级教育教学管理机构
　　每个年级成立一个年级领导小组，由一名副校级以上领导挂帅，另有两位以上的中层领导，外加一名年级组长组成，这样把以前工作内容模糊、责任弱化的年级组变成一个人员稳定、职责明晰的“实体”，侧重于教学工作的主任对本年级教育教学工作全面负责，年级组长参与年级工作计划的制定与实施，辅助年级领导完成各项工作。年级的分管领导既管教学又管教育，管理幅度加大，管理层次减少，符合“扁平化”管理原则，工作更直接，更凸显时效性，运转更灵活、更畅通。
　　2.明确年级主要职责
　　一是对本年级教育教学工作全面负责，根据学校工作计划，结合年级实际情况，制定实施细则，并抓落实。二是负责对本年级教师的管理，聘用备课组长和班主任，调配本年级教师；提出评优、评模人选。由以前年级组只对事的管理变为既管事又管人。三是加强教学常规检查，年级领导深入班级检查教师的作业完成情况，深入办公室检查教师的教案、学案、听课情况，并不定期的随机听每位教师的推门课，加大对教育教学的督查力度，并能准确掌握本年级的教和学的基本信息，及时解决本年级的问题。四是有针对性的开展德育工作，做好对班级和学生的管理工作。目前各年级开展的班级文化建设有声有色，异彩纷呈，凸现亮点，体现校园文化对学生的感染熏陶引领作用。五是有针对性组织本年级开展教研活动，开展突出本年级实际的校本教研活动。目前高一年级开展的“同题异构”教学观摩活动，高二年级开展的“现代教育技术应用示范课”，高三年级组织的“设错——辨错——纠错”示范课，都从本年级实际出发，因地制宜，因材施教，颇有特色。
　　3.完善考核评价体系
　　我校成立了督导考核办公室，设主任一名、专职干事二人，具体负责对各年级目标的落实情况、过程实施情况进行督导。每周进行一次通报，给出考核评价。就各年级而言，每天要有年级组自查，要接受值周领导、巡课领导检查，另有督导办人员检查，形成了三层检查管理网络。同时督导办出台了《平泉县第一中学扁平化管理年级督导办法》，从十个方面对每个年级进行督考：一是主管领导、班主任早自习宿舍周到岗情况；二是周工作计划、学期计划；三是教学常规检查情况；四是学生在校状态检查，包括课堂状态检查，仪表风貌检查，出入校门、参加集会的秩序以及文明程度等；五是期末联考成绩评比；六是恶性事故出现，实行一票否决制；七是学生参加各种竞赛、考试获奖情况；八是教师参加各种教学评优、竞赛获奖情况；九是各年级月上报教育信息情况；十是各年级组织的有益于教学的活动。十项评比，公正客观，不折不扣，每学期评出一个先进年级组，对先进年级组的全体教师进行一定额度的奖励。这样，本年级组教师成为一个“利益共同体”，全组教师都有责任意识、管理意识，形成“人人有事干，事事有人干”的良好工作局面。
　　督考办的成立，也使学校的检查评比工作规范化、专业化，不断发现问题，解决问题，使工作布置——落实——评比形成了一个封闭系统，对规范工作秩序，搞好工作落实起到了积极的促进作用。
　　
　　“扁平化”管理的积极作用
　　
　　实行以分年级管理为核心的扁平化管理能够化大为小，化集权为分权，化繁琐为简单，其积极作用主要体现在以下四个方面：
　　1.扁平化管理实际上就是管理中心下移，尽量减少决策在时间和空间上迟延的过程。年级领导既是工作的决策者，也是工作的执行者，减少了中间环节，提高了管理效率。年级组对教育和教学工作全面管理，使工作更加协调。
　　2.责、权、利的统一，极大地调动了中层领导的工作积极性。金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在扁平化这一分权管理体制之下，通过分权，管理时效性增强，其成员的工作积极性能更有效的调动起来。学校工作由校长负责变成多人负责，由少数人参与管理变成全体教师参与管理，中层领导的执行力得到了加强，学校工作在全面落实的基础之上各年级组都有创造性的发展和提高。
　　3.从中层领导到全体教师责任心增强，工作压力增大。年级管理责任制是在明确的工作任务和责任目标前提下形成的新的运行机制，每一项工作任务与每一个岗位紧密联系，而且职责和工作标准清晰，对工作质量、数量、效率、效益都有了明确要求，使每一个岗位人员都体现了较强的责任心。
　　4.年级组承担了教务处和政教处的大部分工作，使教务处和政教处能集中精力抓好本处的核心工作，集体备课、组织考试、成绩分析、教学常规检查等事务性的工作都放到年级，教务处的工作重心就放在了如何在新课程的背景下提高学校的整体质量上，政教处的工作也能集中精力系统的开展教育活动。目前我校实施的“全员、全程、全方位”的“三全”管理和以班级文化建设为核心的文化立校活动，都是在“扁平化”管理背景下得以顺利实施的，收到了明显的效果。
　　
　　实施“扁平化”管理需要反思的问题
　　
　　由于我校实施“扁平化”管理的时间不长，经验不足，一些做法尚需完善，目前尚需反思的问题如下：
　　1.中层领导的双重角色的定位问题。中层领导绝大多数既是各处室的主任，又是年级主抓领导，有着双重身份，这样势必出现侧重年级的管理，而忽视了处室工作对全校的管理职能，出现一头重一头轻的问题，所以，双重角色并重问题，是目前亟待解决的。
　　2.要处理好年级之间的“分”与“合”的关系。“扁平化”管理使年级与年级之间相对独立，年级与年级之间存在一定程度的竞争，所以年级组就可能存在“独家秘方”或“自遮家丑”的现象，只有年级之间形成整体互动思考，互相学习交流，密切协调合作气氛，才能产生巨大的、持久的创新能力与竞争能力。
　　“扁平化”管理思想植根于最先进、最活跃的企业文化，学校实施“扁平化”管理的过程是从旧有的思想体系、文化体系、管理体系中突围破茧的艰难过程，但正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：“只要找到路，就不怕路远”。我们一如既往，我们继往开来，不断求证和反思，力争在新课程改革和普及高中教育的背景下创设出学校管理的新模