从静态文本到动态实践

　　随着学校发展规划理论研究与实践探索的不断深入，学校发展规划在实践中得到全面推广，对学校管理理念和管理行为也产生了强大冲击。学校发展规划的编制是学校管理的一个重要方面，它能激发学校办学的主体意识，对校长的办学水平提出较高的要求。当前实践中，学校发展规划往往被定位为学校主动发展的重要文件；在学校发展规划过程中，许多学校仅仅关注评审能否通过，甚至为此请人代为制作学校发展规划；有些学校开展这一项目效果非常好，而另一些学校同样制定规划，效果却不怎么样。我们从“规划”本意的角度看，学校发展的长期规划和学校发展的近期计划都具有学校发展规划的内在意蕴。
　　
　　辨证视角：对学校发展规划的问题追问
　　
　　众多的学校在改革过程中，尚未意识到学校发展规划的独特价值，尚未将学校发展规划与自己学校的发展联系起来思考。从战略的视角看，不少学校在编制学校发展规划的过程中还存在如下几个问题：
　　第一，缺失角色创造。没能完成从执行角色向“执行——创造”角色的转换，难以形成战略意识。在校本管理的理论支撑下，学校管理的重心在下移，学校不仅是执行上级政策的地方，也是教育改革的策源地。这就要求校长把握好“执行——创造”的角色定位，创造性地开展工作。
　　第二，缺乏瞻前顾后。没有将规划建立在对学校历史、现在与将来进行全面分析的基础之上。学校发展规划是平面的，而不是立体的。战略思维要求我们一要看过去，二要看将来。不理清过去，学校发展就忽视了自身的基础与经验，规划就成了对学校工作的某种技术性安排，规划就失去了战略引领的功能。
　　第三，缺少全方位思考。没有真正把校园文化作为学校发展规划的重要内容。校园文化是学校教育的重要组成部分。良好的校园文化以鲜明正确的导向引导、鼓舞学生，以内在的力量凝聚、激励学生，以独特的氛围影响、规范学生。具有战略性的学校发展规划应当把建设一种具有学校特色的校园文化作为其重要内容。
　　第四，缺乏共同愿景。缺乏经过全体教职工积极参与讨论而确立的发展目标。共同愿景是学校发展希望达到的图景，是一种意愿的表达。它可以团结人、激励人，把学校全体成员凝聚成一个共同体：它说明一个学校存在的目的和理由，能准确地反映学校的核心价值。共同愿景包括组织存在的价值、使命和目标，组织未来发展设想以及达到目标的手段。学校发展规划要回答的问题正是建立共同愿景需要面对的三个关键问题，即“追寻什么”“为何追寻”“如何追寻”。
　　学校发展规划应把它当作一个实施的过程，而不是把它当作一个静态的“文本”。笔者认为，作为静态“文本”的学校发展规划很难起到应有的作用，学校发展规划对于学校发展的价值，需要在具体的“规划”实践中实现，即“学校发展规划”不仅仅是最后的一个文本，更是一种实践活动、动态的过程。
　　
　　战略思维：学校发展规划的意义追寻
　　
　　学校是教育的主阵地，是师生学习的共同体，发展教育首先要发展学校，只有学校发展了，教育才能发展。因此，学校更要以主人翁的姿态，切实担负起自主发展的重任。因为规划是学校一切工作的总纲领，所谓纲举目张，只有以发展规划为引领，学校才能可持续发展。也就是说，学校发展规划是促进学校自身发展、提升办学水平的必要前提。
　　1.对学校自我发展的反思更新。学校发展规划是“自己”的规划，任何人不能替代来自己做规划，而这一规划也只能是建立在自己学校发展基础上的，只能主要依靠学校校长和教师的自我努力。学校发展规划是“发展”性的规划。规划本是指向未来的，是为学校发展寻求新空间的，因此，它必须是一种发展性的谋划，指向新的目标。无论重点学校抑或薄弱学校，学校发展规划本身关注的是在原有基础上的进一步发展，其目标和精神取向必须是发展性的。学校发展规划与其说是一个文本，不如说是一种学校管理的思想。规划的思想是学校变革中重要的条件，也是学校变革主体自我发展的重要内因。当我们的校长和教师形成规划意识之后，他们就会逐渐成为一种自我更新性的主体，就会不断反思与重建，不断丰富与发展自己。
　　2.办学思想和目标的主动构建。学校变革需要明晰、合理的办学思想和发展目标，而在学校发展规划这一环节，恰恰是需要校长以合理的教育观念指导自己学校的发展，形成自己真正理解和相信的教育理念，确定一个发展性的、具有可实现性的发展目标。而且，这一目标应该是学校办学理念的具体化，是一个综合的整体。在参与的改革实践中，我们真切地感受到：制定学校发展规划的过程，正是一个学习、思考的过程，是形成“自己”办学理念和办学目标的过程。在当前，各种教育观念很多，而相互间是有一些基本的差异的，而且更为重要的是，需要鉴别各种观念与自己学校发展需要之间的关系，完全没有必要将自己学校的发展规划变为各种流行教育口号的大杂烩。
　　3.学校变革的时空与实践的具体策划。学校发展规划可以成为促进学校整体发展的直接手段。我们将学校发展规划的制定与各部门、各年级组、各位教师的发展规划的制定结合起来。这一行为本身就唤醒了教师和各部门管理者的发展意识，使教师发展、学校变革成为每一个学校主体自身的需要，使每一位教师和管理者意识到学校发展与自身发展的关系，并以自己的个体规划丰富、支持着学校的整体发展规划，从而使得学校发展获得了内动力的支持。学校发展规划需要对学校的日常生活和改革的方方面面作出策划，这需要校长以整体的思维方式认识学校发展问题。体现在纵向的时间维度上，则不仅需要三年或五年的长远规划，而且要有每一学年和学期的发展规划，有每一阶段的改革重点和考核指标。如此，学校发展规划就成为对学校未来改革实践的综合、整体策划，就可以成为学校变革的一幅清晰的“蓝图”。
　　4.对学校的整体变革提供专业保障。整体的、宏观的学校教育系统的变革需要对学校发展进行规划。每一个独立单元的学校变革并非仅仅对学校和学校中的人的发展有意义，同样会对学校教育系统的变革产生重要影响。我们可以看到，整体学校系统活力的获得，恰恰在于系统内部各子系统活力的焕发。复杂科学告诉我们：复杂系统的演化，就是由一个个平行发生作用的“作用者”相互竞争而缔造，“这些复杂的、具有自组织性的系统是可以自我调整的。……它们积极试图将所发生的一切都转化为对自己有利”。因此，学校的自主、积极、创造性的发展，恰恰在为学校教育系统的更新提供着资源、能量和可能的道路，恰恰在以独特的方式支持着学校教育系统的变革，而不是与学校教育系统的整体变革相矛盾。这种变化主要体现在以下几个方面：
　　(1)在制定学校发展规划之前，应对学校的过去、现在和将来都有充分的认识和理解；
　　(2)应将促进儿童的进步和成绩的提高作为规划的核心；
　　(3)学校发展愿景应是经过教师广泛讨论而形成的；
　　(4)学校发展规划不应事无巨细、面面俱到，应突出重点，有发展的主要切入点；
　　(5)重视建设一种健康向上的学校文化；
　　(6)学校发展规划应力争得到社会和家庭的广泛支持；
　　(7)发展规划应该是中长期的。
　　因此，学校发展规划的内在价值不在于完成上级的督导，不在于应对上级的评比，而在于对学校发展、对校长和教师发展、对学校教育系统变革的内在价值。它不应该是外力驱动的产物，而更应该是学校“自己”的需要和“自己”的改革实践本身。学校发展规划是学校管理的基础，是学校自主发展的蓝图，是师生、家长共同愿景的表达，是学校发展的行动纲领，是学校自我评价的一把尺子。
　　
　　地面情怀：学校发展规划的价值实现
　　
　　学校发展规划是学校对自身未来的自我设计，是学校未来发展的蓝图，是学校自主发展的推进器。规划不等同于一般的工作计划，它不是事务性工作的安排和罗列。规划必须要有理论的支撑，既能立足学校的教育实际，又能体现时代的特征；既能体现学校的办学思想与教育理念，又能反映素质教育的要求。只有理性的规划才能引导学校不断向更高层次发展。下面就以《湖塘桥中心小学2005-2008发展规划》为例进行阐释。
　　1.追根溯源：现状分析的客观性
　　制订规划要对学校的管理工作、师资队伍、教育教学、办学设施等现状进行全面诊断，如实剖析学校的优势和不足，切实找准学校改革发展的切入口和生长点。这是做好规划的前提和基础。制定学校发展规划的内在价值不在于文本本身或应对评审、督导、上级检查，而在于通过计划制定凝聚共识、形成合力、明确目标与行动纲领。一般来说，学校规划是一个过程，包括检查(分析)、设计(制定)、实施(操作)和评价(监控)等四方面。同时，学校规划文本没有统一格式，主要回答：目前学校在什么地方?希望到达什么地方?怎样到达目标所在地?怎样知道已到达目标所在地?正在做的事情效果如何?一般而言，学校发展规划应包括背景分析、办学理念、发展目标、实施要点与保障机制。其中，背景分析(含学校概况、内部分析、外部分析)是发展基础；发展思路(含办学理念、培养目标、办学目标、实验项目)是发展灵魂；主要任务(含学校主要发展领域的目标与措施)是发展重点；保障机制是发展条件；监控与评价是发展成效。
　　(1)背景分析
　　自1999年以来，我校以深化教育教学改革为重点，努力提高教育教学质量，做到规范与特色并重，教书与育人同行，形成了一套行之有效的办学思路，取得了一定的成功办学经验。形成了科学规范的学校管理文化，推行了发展性教师评价制度，全体教师参与学校管理的意识不断增强。构建了自主特色的课程文化。优化课程设置，提高课程管理水平。积极开发艺术、足球、创新思维训练校本课程，形成了自己的特色课程；打造了敬业乐业的师资队伍，学校积极实施教师成长“快车道行动计划”，先后有30多名教师被评为学科带头人、骨干教师。形成了不断创新的科研特色，塑造了具有可持续发展潜力的学生群体，获得了与日俱增的办学声誉，学生数量从1999年的600多人发展到今天的2500多人。
　　(2)反思问题
　　①在社会高速发展的大背景下，社会对教育的期望和要求越来越高，学校面临的竞争越来越激烈。如何把学校建得更强更大，如何让优质资源扩大，让更多的老百姓子女都接受优质的教育，中心校与完小发展还不够平衡，如何输出品牌管理、改革办学模式，都需做进一步的思考。
　　②随着课改的深入，教师缺编的现象比较严重，加上教师队伍的年轻化，且新教师大都为独生子女，因此加强青年教师群体的建设，打造高素质的教师队伍已成为当务之急。
　　③学校管理还没能从刚性管理真正走向以人为本的软性管理，缺乏对文化积淀整合的创新意识，没能在充分把握学校传统的基础上提升出学校的品牌概念，对学校办学经验和特色总结提炼不够，还没有真正形成学校文化。
　　这乃是制定学校发展规划的首要环节。学校的发展必须建立在自己学校发展现状的基础上，尤其是需要面对自己学校的发展问题，利用学校发展中已经形成的一些发展条件，在自己现实的发展空间中谋求发展。因此，作为校长，需要非常仔细地梳理自己学校的发展历史，通过资料整理、讨论、调查研究等方式，明确自己学校的发展现状，面对自己独特的发展问题，分析其背后的影响因素，认识“自己”在改变现状方面所具有的基础和内外条件。这一过程对于学校变革和学校发展规划而言，是基础性、前提性的工作。在我校变革实验中，我们能自主地分析自己学校的问题、条件和发展空间，由此而形成的学校发展规划以及学校的真实发展，才可能是有“根”的。
　　2.构筑愿景：目标定位的准确性
　　制订规划要致力于形成全体教职工参与构建的共同愿景，明确学校的核心价值追求。制订规划要基于全面实施素质教育，提出符合学校实际的发展目标，形成合理的发展目标体系。办学目标与培养目标要能体现学校的教育追求，阶段目标要清晰具体，各项发展指标要与区教育总体发展规划相吻合，统一到基本实现教育现代化上来。这是做好规划的关键所在。
　　目标定位：今后三年，我校将着重打好文化战略仗，着眼于“运用科学发展观来打造学校品牌”这个要点，弘扬人文精神，构建书香型学校，以“优质教育平民化”为办学宗旨，积极走内涵式发展之路，以“培养优秀的地球村村民”为培养目标，着力塑造学校形象，打造学校文化力。争创省内外知名学校，形成现代学校文化。
　　3.分解项目：重点工程的合理性
　　确定重点项目要依据学校发展的优势和不足，准确把握影响学校发展的关键领域，以此作为突破口，以促进学生的发展和进步为战略思考的核心和战略规划的重心，以教育教学工作为主线、为战略规划实施的主要载体，以形成健康向上的校园文化为学校内部环境建设的主要内容，致力于形成具有丰富资源的外部环境，以战略领导的思维确定未来发展的最佳时机和重点领域，既要审时度势，又要聚焦任务。使学校的优势进一步凸显，形成办学特色，或者使学校改变不足，尽快成长，步人内涵发展、自主发展的轨道。重点项目的确定要准确合理、思路清晰、措施具体，有相应的调控机制和保障措施。这是做好规划的核心环节。
　　具体项目：1.集团化的办学文化——创造勃显生机的办学体制；2.学习化的管理文化——营造“成就大家”的和谐校园；3.校本化的研修文化——打造优质+品牌的教师团队；4.特色化的课程文化——塑造高雅创新的学生群体。
　　4.集思广益：制定过程的民主性
　　规划的制定过程要强调科学民主。要充分发动师生员工积极参与，倾听当地政府、家长、社会人士的意见建议，集思广益，使制订过程成为共同研讨、凝聚人心的过程，这是做好规划的有力保障。对已提出学校发展规划初稿的指导采取“一读、二听、三议、四参谋”的策略；认真阅读学校发展规划初稿文本，提出需要调整、补充、完善的地方；认真听取学校发展规划制定的背景和过程，了解学校领导对学校未来发展真实的想法；与学校领导共同讨论对计划文本需要调整、补充、完善的地方，重点放在对学校背景分析、发展目标表述以及发展项目选择上；根据自身对教育本质的理解以及对学校实际的了解提出建设性的建议，等等。
　　(1)资料收集。我们围绕学校发展规划的内涵与背景、制定与实施以及学校发展规划与学校发展自我诊断三个主题，对近年来的理论研究与实践探索进行文献整理，使学校班子和教师一起了解学校发展规划情况，为制订与指导学校发展规划提供必要的准备。
　　(2)专题研究。学校制定发展计划需要对学校自身的优势、不足以及面临的机会和挑战进行详尽、有效、全面的分析；计划确立的学校发展目标一定是可分解、可检测、可实现，并具有一定的挑战性的；围绕学校发展目标确定素质教育实验项目与学校各领域发展的任务；要把监控与评价列入学校的计划之中。因此，一份好的学校发展规划应具有以下要素——主题鲜明、基本要素齐全以及这些要素之间具有关联上的合理性。其中，目标群的架构与分解在学校发展规划中最为关键，主要包括办学目标、培养目标、分类(领域)目标和阶段目标四部分。
　　(3)多向对话。我校以讲座辅导形式，与全体教师就学校发展规划展开互动，探讨目标链在发展计划中的核心作用；同时，邀请家长委员会、退休教师、高校、全体教师各个层面等参与相应的多场学校发展规划论证会。
　　5，动态实践：实施过程的柔性化
　　以学校发展的大思路和富于弹性的规划，在执行中的不断调整。通过及时修正和调整学校发展规划，来应对学校长时间发展可能带来的某种不确定性。
　　(1)思维更新。在学校发展规划的制定和学校变革的推进方面，校长需要整体而非点状的思维方式。需要将学校各项工作综合起来，相互协调，整体性、长时段策划，凝聚成学校教育的整体力量。校长需要动态而非静态的思维方式，这要求校长看到学校教育改革实践“动”的过程，看到不同的条件与影响因素在综合作用过程中的变化，看到学校教育改革实践所走过的、并正在继续走的路程，从而形成发展性的学校规划并不断动态调整。校长需要渗透性而非割裂性的思维方式。在学校发展规划的制定和实施过程中，多领域、多学科的改革，需要学校管理者做内在的整合，需要寻找各项具体改革之间的相通性。这样，学校发展规划才不是散乱的，而是有内在的神韵和整体的风格。
　　(2)不断调整。学校发展规划本身需要在实践中不断调整。这自然有一个前提：对于学校变革来说，需要切切实实地按照规划进行学校变革实践。而学校变革本身具有动态性，随着实践的推进和条件的变化，就需要对学校发展规划进行调整，不断抓住学校发展的新机遇和新资源。在这一环节，重要的不是要不要调整，而是以发展的眼光、规划的思路、踏实的改革实践本身，不断将学校发展推向新的高度。
　　湖小“三步走”策略：①通过办学理念的梳理和发展规划的制定，规划设计学校发展；②通过组织与管理制度的重构与改造，教育资源(课程、队伍，财力、智力等)的集聚和开发，推动学校发展；③通过增强效能意识，自我评估与自我完善，促进自我评价和反思的能力。
　　自评与外审结合，实施发展性评估，努力形成可持续的长效发展机制。我们不断调整发展目标，实施步骤以及操作要点，找准自己的改革切入口和发展定位。组织自评与中期检查，促进学校积极主动地实施规划，在落实上下工夫。对规划实施期满的学校进行终期评估，着重考察学校的规划达成度及办学特色的形成以及对新一轮发展的思考与规划，充分体现学校在原有基础上的纵向“发展度”。
　　学校发展规划充分体现着学校在三年期间的发展之“根”，是学校发展之“魂”——办学理念的支撑系统。学校发展规划对于学校发展的内在价值，需要在具体的“规划”实践中实现，即“学校发展规划”不仅仅是最后的一个文本，更是一种实践活动，是促进学校发展、促进校长和教师成长、促进学校系统整体变革的重要改革实践。学校发展规划的过程，乃是一个研究自己的学校、形成办学指导思想和具体目标、对学校变革的时空与实践进行具体策划、执行中不断调整的过