基于流程再造（BPR）思想的组织构建要素分析

郭金金

（山东师范大学人口·资源与环境学院，山东济南，250014）

基于流程再造（BPR）思想的组织构建要素分析

郭金金

（山东师范大学人口·资源与环境学院，山东济南，250014）

从系统论角度出发，提出了基于BPR思想的组织构建的基本要素的“三环模型”：前提要素层，战略要素与目标要素；效率要素层，信息与协同要素；基本要素层，组织结构、流程、组织成员、组织文化与制度等要素。并对各要素进行了分析，为流程型组织的构建提供了一定理论参考。

基于流程再造思想的组织；前提要素；基本要素；效率要素

系统理论认为，系统的运动总是指向一定的目标，各子系统的目标相互协同服务于系统总目标。系统的结构决定并制约系统的功能，反过来系统功能又反作用于结构。系统的功能不是一成不变的，它随着环境的变化而变化。组织作为一个系统，它需要适应外部环境的变化，因此也会随着外部环境的变化而做出调整。基于 BPR思想的组织的构建是企业对其组织外部环境的适应性表现，是企业管理变革发展到一定阶段的产物。

一、基于BPR思想的组织的产生

（一）基于BPR思想的组织的产生外部环境动因

当今时代，经济全球化趋势愈演愈烈，信息技术不断发展，企业所处的商业环境变化迅速，竞争愈演愈烈，顾客需求也呈现出多样性与个性化状态。企业内部传统金字塔式的层级组织已不能适应上述环境，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于BPR思想的流程导向型组织就在这种背景下应运而生了。

（二）基于BPR思想的组织产生的理论基础

1.价值链管理理论

1990年P.Senge在《第五项修炼》一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是BPR理论的重要组成部分［1］。迈克尔·波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值，价值链的概念可以说是流程概念的雏形［2］。

2.流程再造理论的提出与发展

直到1990年初，美国的米歇尔·哈默（MichaelHammer）博士首次正式提出了企业流程再造（BPR）的概念，并于1993年在与詹姆斯·钱皮（James Champy）合著的《再造企业——工商业革命宣言》（Reengineering the Corporation——A Manifestofor BusinessRevolution）中对流程再造做了精确的描述：再造就是对战略、增值营运流程以及支撑它们的系统政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。通俗地讲，再造就是推倒重来［3］。达文波特（Tom Davenport）也较早关注了这一研究领域，他强调“流程改进（Business Process Improvement）”，区别于哈默的“彻底的重新设计”的概念［4］。

二、基于BPR思想的组织的构建要素

从系统论角度出发，基于BPR思想的组织的构建要素可以大致分为三层（如图1所示）。一是前提要素层：战略与目标；二是效率要素层：信息与协同；三是基本要素层：组织结构、流程、组织成员、组织文化与制度。组织作为一个系统，三个层次各要素之间相互作用，相辅相成，缺一不可。

图1 基于BPR思想的组织构建要素的“三环模型”

（一）前提要素

1.组织目标

组织目标是组织成员为之奋斗的共同愿景。组织目标因不同社会制度而存在差异。但就一般而论，组织的共同目标是为社会提供顾客满意的商品或服务，进而实现企业价值最大化，这是企业目标的共性。

企业在构建流程型组织之前，首先必须明确企业建流程型组织，实施流程管理的目标——使顾客满意，进而不断增强企业的竞争优势和对复杂环境变化的适应能力。

2.组织战略

在明确了基于流程再造思想的组织的目标之后，接下来的关键工作就是确定组织战略。组织战略是组织使命和功能的具体化，是在分析企业内外部环境的基础上，根据企业使命指定的决策及措施，具有全局性、主导性、长期性等特征。美国学者钱德勒认为，组织结构要服从战略。在基于BPR思想的组织中，组织与战略的关系由过去的“战略—职能关系”转化为了“战略—流程关系”。战略的定位直接决定企业执行层面流程的设计、设置及监控目标，战略的变化对流程的变化起着导向作用。

流程是将组织战略转化为现实的基础，是实现企业价值最大化最有力的驱动因素。战略通过业务流程得到实施，顾客的需求通过业务流程得到满足。组织的成功与否取决于其关键流程是否能转换为向顾客提供价值的能力。

因此，组织战略和流程之间存在辩证关系：战略决定流程，流程是实现战略的手段。

（二）基本要素

组织基本要素主要包括组织结构、流程、组织成员、组织文化与制度，是组织的构成主体，在组织构成与运行中起着不可或缺的作用。

1.组织结构

组织结构是指组织内关于职务及权利关系的一套形式化的系统，是企业的基本构架，是企业实现战略目标、构造核心竞争力的载体。基于 BPR思想的组织组织结构设计应围绕企业核心业务流程重塑企业组织的架构，将金字塔型的官僚组织体系改造为扁平的柔性组织体系，实现由职能管理向流程管理的转变。在构建时，应充分考虑以下四个要点：一是组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程组成，流程中的基本活动单元使团队拥有高度的自我管理权限；二是围绕流程设计必要的职能服务中心，为基于流程团队和业务流程的有效进行提供辅助［5］；三是尽量采用扁平化的组织结构，减少管理层次，提高组织效率；四是组织结构应以客户需求作为流程的起点，以满足客户需求作为流程的终点；五是组织结构需要以一定的信息技术平台作为支撑手段。

2.流程

迈克尔·波特从价值链角度将企业活动分成两类：基本活动和辅助活动［6］。核心业务流程对应价值链中的基本活动，决定和影响着形成企业独特性或竞争力的因素，并为企业创造价值。辅助业务流程对应于价值链中的辅助活动，它不直接为顾客创造价值，而是通过对核心流程的支持间接创造价值。基于 BPR思想的组织的构建其关键环节就是识别核心业务流程，即对业务流程进行描述并在组织目标的指导下进行流程优化或流程再造。识别核心流程时应遵循以下几个原则：要以能够直接增加顾客价值的流程活动为中心；要与组织的总体战略目标相一致；坚持精简、便捷、高效的原则。

3.组织成员

在基于BPR思想的流程型组织中，组织成员主要是流程团队，它是流程型组织构建的基本单位。其设置主要是流程负责人和流程团队工作人员的配备。流程负责人要保证核心业务流程的输出满足顾客的需求，同时还承担着团队成员培训的任务；流程团队工作人员大多是来自不同领域的知识型员工，他们掌握了丰富的知识和技能，以顾客导向为原则，在工作中关注流程的输入及输出结果，关注顾客需求。流程团队应根据团队所承担任务的规模与负责程度进行合理组合，其合理性主要体现在适当的人员数量与任务所需全面的知识技能。

在构建流程团队时也应遵循一定的原则：自愿结合原则。团队成员以自愿结合为主，组织不进行强制性安排。目标统一原则。要有明确统一的目标，在基于流程的团队的构建目标是要实现流程的有效运作以及对顾客需求的有效响应。整体性原则。流程负责人与团队成员在确定责任范围时，要进行充分的沟通，特别是涉及到不同流程团队之间的协作时，要强调以整体利益为重的原则。动态性原则。这是由组织业务流程的动态性所决定的，要根据业务流程的变化来调整团队的结构。协作性原则。基于流程的团队与以往工作部门不同之一就是协作性问题，团队不是孤立分割的，而是要进行充分协作。

4.组织文化

组织文化是指组织在长期的生产经营过程中形成的管理思想、管理方式、集体意识和行为规范，是影响个人行为和组织行为的重要变量。对组织文化的变革不能仅仅盯着文化本身，必须兼顾组织文化管理的其他重要方面，如：领导风格、愿景及战略、绩效考评、组织架构及公司氛围营造等，注意企业文化与其他相关要素的融合。基于 BPR思想的组织文化的精髓正在于其内部调适性和外部适应性的充分发挥，在基于BPR思想的组织内部应该建立开放型的文化氛围，建立学习型组织；树立以人为本的团队管理思想，建立组织内部横向部门之间、纵向层级之间良好的沟通机制和有效的激励机制，培养与增强团队协作精神。

5.组织制度

制度是指企业各要素投入者责权的配制方式，是企业成功发展的重要保障。制度构架对组织来说是一种刚性要素，它以正规化纲领的形式体现在企业的各项活动中，决定了活动的实际效果。不同的管理制度将对不同的要素投入产生截然不同的作用，并最终对微观企业效率产生根本性的影响。流程型组织的管理制度是在组织战略目标指导下，在不断适应外部环境，不断优化的过程中形成的。因此，有利于组织要素的协同运作和组织目标的实现。

（三）效率要素

效率要素层是组织协同运作的关键环节，是衡量组织运作绩效的重要指标。组织的效率要素主要有：信息和协同。

1.信息

信息是组织得以运转的关键效率要素之一。组织各要素要做到协调高效地运转，就必须依赖于准确及时的信息。组织要想灵敏地了解环境变化，及时适应环境，就必须能够及时、准确获取信息。基于BPR思想的组织构建了高效的信息技术平台信息，为各流程团队提供共享信息，强化企业内部各部门以及合作伙伴之间的协作。一方面组织内部信息可以及时交流和反馈，建立并加强了团队成员之间的沟通机制；另一方面，提高了组织的柔性，使组织面对迅速多变的外部环境时，可以及时敏捷地做出反应，增强了组织的适应性和竞争力。

2.协同

协同是组织成员之间一起协作努力的意愿和行动，是创造和提高组织自身竞争优势的一种手段。协同将最大程度上消除企业内部各要素之间的障碍，在企业整个价值链各环节上消除无效活动价值增值的活动，提高资源利用率，使整个价值链上价值最大化。

基于 BPR思想的组织在运用先进的信息技术进行流程管理时，必须遵循针对性和协同原则。针对性即流程管理软件必须是针对企业自身的特点进行开发，使流程管理系统同企业特性相符；协同原则是指流程管理的各项信息技术之间、信息技术与组织之间必须能够保持协同。其协同程度越高，则技术实施成功的概率越高。基于 BPR思想的组织本着协同的“7C”原则——合作（Collaboration）、协调（Coordination）、沟通（Communication）、妥协（Compromise）、一致（Consensus）、连续（Continuous）以及承诺（Commitment）进行组织要素的设计，杜绝上述不协同状况的出现。

三、基于BPR的组织构建的注意事项

（一）消除组织惰性的困扰

组织惰性是一种固化内存于组织之中的保持或维护现有工作活动模式与习惯的工作倾向。消除组织惰性是对基于BPP思想的新型组织构建的一项挑战。根据组织惰性行为的形式特点与表现，我们可以将其分为积极型的组织惰性与消极型的组织惰性两种类型［8］。 积极型的组织惰性主要表现为：组织成员从中高层管理者到基层工作人员，长期固守以往的成功之道，不思变革。对积极型的组织惰性行为的矫正往往需要在价值观念上有所改变，并且要有牺牲眼前利益的决心。其矫正策略主要是：对组织战略目标重新审视，建立组织危机意识。消极型的组织惰性行为普遍存在于各类组织中，其主要表现为：组织的内在活力下降，组织成员缺乏主人翁意识，得过且过、不求进取，对组织事务漠不关心。所造成的不良后果是工作态度消极、工作士气低落、组织效率低下，组织丧失了创新能力。

基于 BPR思想的组织在组织构建及运行过程中均要注意防范，杜绝消极型组织惰性的产生。可以采取激励策略，主要包括以下四个方面内容：

第一，建立明确的绩效目标。使员工协调原来的自行其是的活动，把精力放在真正重要的事情上，并在工作过程中及时评估进度安排。第二，明确界定工作范围。一是有助于消除员工对于组织变革的迷茫和焦虑，进而使其工作任务与责任更加明确；二是有助于排除个人行动和相互配合时可能遇到的理解方面的障碍，使员工可以更加顺利地完成自己的工作任务。第三，因岗定人。首先，组织的高层领导团队要根据企业的实际情况和个人经验，判断组织中哪些因素对于缓解和改善组织整体绩效是至关重要的。其次，根据成员个人能力情况将组织成员安排在合适的岗位上。这样，不仅可以保证任务的顺利完成，而且会产生新的行为模式，并使组织保持开发新技能的能力。第四，建立良好的沟通机制。一方面可以使组织中的管理人员能够及时解决流程运行中遇到的各种疑问，消除组织成员的困惑和迷茫；另一方面可以使组织及时通过沟通了解来自于成员的各种想法，从而能够采取有针对性的对策。

（二）注重解决组织现代信息技术和资金短缺的问题

作为基于BPR思想的组织构建的同步过程和支撑体系，信息技术不仅对组织内部要素的协同运作有重要作用，而且是组织实施流程管理、博得竞争优势的关键条件。然而完备的信息技术系统的构建以及流程管理的顺利实施需要高额资金支持，这对一些企业来说是一个极大的挑战。针对上述问题，组织的高层领导应具备战略眼光，在组织变革之前，充分调动各方力量，借助多元化的融资渠道筹集资金，为组织的变革做好各项准备活动。此外，由于流程型组织的构建是一个相对较长的过程，企业还应注意规划变革的时间以及企业引进流程管理软件等信息技术的协同。

基于BPR思想的流程型组织作为一个系统，其各要素之间相互影响，相互制约。基本要素是组织的构成主体；效率要素是组织协同运作的关键环节，是衡量组织运作绩效的重要指标；前提要素层是指引组织发展方向的必备行动纲领，是组织针对外部环境变化及时防御，采取对策，博得竞争优势的重要砝码。企业只有充分整合各种有效资源，使组织各要素协同作用，才能不断适应迅速变化的外部环境，做到可持续性发展。

［1］ 彼得·圣吉.第五项修炼［M］.上海三联书店，1998.

［2］ Michael E.Porter.Competitive Advantage［M］.陈小悦，译.北京：华夏出版社，2003.

［3］ M.Hammer and J.Champy.Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution［M］.Harper Business，1993.

［4］ Davenport T.H，Short J.E.The new industrial engineering：Information technology and business process redesign［J］.Sloan Management Review，1990，32（4）：11-27.

［5］ 李杰.有效实施流程管理的四方面要素［J］.商场现代化，2006（28）.

［6］ Davenport，T.Need radical innovation and continuous improvement?Integrate process reengineering and TQM［J］.Planning Review，1993，21（3）：6-12.

［7］ 秦远建，蔡程.构建企业内部协同的组织行为方法研究［J］.现代管理科学，2006（3）：7-8.

［8］ 许小东.组织惰性行为初研［J］.科研管理，2000（4）：56-60.

F270.7

A

郭金金（1982-），女，讲师，研究方向为企业管理、项目管理。