国际工程总承包项目全面造价管理

李 侠

中国石化集团宁波工程有限公司 浙江宁波 315103

国际工程总承包项目全面造价管理

李 侠

中国石化集团宁波工程有限公司 浙江宁波 315103

国际工程总承包（EPC）项目全面造价管理合理与有效地整合“进度、造价、合同、质量、HSE、风险”六大要素，基于该理念提出了策划原则与实施策略，并对实际应用过程中应关注的主要事项进行了详细分析，为更好地实现EPC项目的效益目标奠定了坚实的基础。

全面造价管理 限额 关键节点 绩效

全面造价管理（英文名称为Total Cost Management，简称TCM）的概念由当时的AACE会长理查德·威斯特尼于1991年在AACE西雅图年会上提出的。全面造价管理就是有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制资源、造价、盈利能力和风险。它通过应用造价工程和造价管理的原理，已获验证的方法和最新的技术对整个管理过程进行支持而实现的。全面造价管理除包括传统意义上的工程造价确定与控制的工程造价管理以外，还包括了项目管理、资源管理、进度管理、质量管理、HSE管理、合同管理、风险管理、绩效管理、信息管理、团队管理等许多新的内容。该管理模式在国外应用已经比较普遍，但在我国还处在探索阶段。

工程项目全面造价管理包括全过程造价管理、全要素造价管理、全风险造价管理、全团队造价管理，这四种方法间的关系逻辑见图1。

全面造价管理是工程实践领域中利用工程经验/判断与科学原理和技术方法相结合，以解决经营管理和工作计划、经济和财务分析、造价工程、项目管理、计划与排产以及进度的度量与控制。项目全面造价管理实现了对国际工程总承包项目全生命周期的管理。

1 全面造价管理策划的原则

EPC项目全面造价管理策划，要立足于投标前的调研分析和投标阶段总体方案制订，主要包括：对项目物理范围、工艺指标、功能特性的理解；对项目标准规范与当地工程实施的了解；对当地与工程建设相关的优惠政策和诸如公司法、税法、劳工法、外国劳务输入、物资进口、环保、保险等法律法规，以及外汇管理、贸易壁垒等限制规定的了解；对国际、项目所在国政治和经济形势的了解及其变化趋势的判断；对已知和潜在风险的分析、推测。

“进度、造价、合同、质量、HSE、风险”是项目控制的六大要素，也是全面造价管理所涵盖的控制因素。因此，EPC项目全面造价管理策划，就是要通过投标前的调研，利用全面造价管理的分析框架，将上述控制要素进行合理与有效的整合，统筹平衡项目的资源分配方案并量化资源投入要素，制定符合项目运行环境和实施要求的项目总体执行计划和资源筹划方案，这是实现项目效益目标的前提和关键。主要应依据下面的原则开展工作：

（1）并行工程原则。根据业主要求的EPC工期，筹划必须独立实施与可能交叉实施的项目内容。

（2）限额设计、限额采购、限额施工原则。按照业主规定的标准规范，优化设计方案或寻找替代设计方案，筹划项目技术组织、物资采购、人力资源、工程或劳务分包等方案。

（3）确保质量与HSE，资源优化配置原则。策划质量及HSE保证体系和措施，并量化需投入的管理资源，在此基础上筹划项目的资源配置方案。

（4）充分评估风险的原则。了解并掌握与项目有关的法律条款和国际惯例、招标文件等内容，策划评估合同条款，合理规避法律与合同的风险。

分析评估并规避项目已知和潜在的风险。项目实施前评估确定项目风险因素，分析和量化项目本身、项目环境和工程参与方等三方面因素的特性，策划风险控制方案，提高达到预定目标的概率，最大限度地降低不确定的费用支出。

2 全面造价管理的实施策略

项目授标后，应根据项目造价控制目标，以中标估算为依据，结合策划的方案，明确可操作的全面造价管理的策略。

2.1 限额管理策略

EPC项目管理模式可以通过限额设计、采购与施工，真正将限额管理落到实处，最大限度地避免造价预算超投标估算、项目结算超预算的局面，使项目的造价控制过程透明且实际，效益目标容易实现。

(1)限额设计。虽然设计费用在EPC总价中的比重一般在5%左右，但60%～70%的工程费用是通过设计所确定的标准和工作量形成的，如果没有可以据以索赔的技术变更依据，工程量的变动或设计技术标准的提高将对EPC总承包项目效益产生很大影响。项目一旦中标，总承包商就必须从设计工作开始实施造价控制，充分理解、消化并吸收标准规范，工艺与工程技术，明确设计总量控制的要求，不断优化设计方案，或寻找替代的可行设计方案，在保证满足合同要求的同时，控制项目造价。

(2)限额采购。在满足业主规定的设计和采购标准的前提下，综合考虑项目的进度、质量、效益、安全等方面因素，优化采购地点、供应商以及采购批次，通过优化的工作流程降低采购量及相关活动的不确定性，实现限额采购。

(3)限额施工。在满足施工总体进度要求前提下，优化劳动力资源计划、材料领用计划和施工机械投用计划，专业之间合理配置投入比例，优化作业时间与空间，将各专业施工费用控制在造价控制预算内。

2.2 预算管理策略

总承包合同签订后，项目即进入具体实施阶段。以设计标准、采购标准、施工验收标准、造价控制估算、实施方案等为依据，策划项目网络节点计划、HSE措施费用计划、质量体系构建计划、工机料等资源投入计划、物资采购计划、管理费用计划、财务费用计划、税务和保险计划、风险管理计划、盈利预测计划等，制定并落实项目全面造价管理预算和现金流量预算。

2.3 关键节点策略

项目执行计划制订时要有切实可行的完成各项预算的方案或方法。组织专业人员讨论优化实施方案并经项目决策层审核批准，确定项目关键节点和控制难点。按照确定的关键节点明确进度计划对设计分包商提交图纸文件时间、供货商的制造周期及分包商的施工周期等限定性要求，并据此落实相应的检测与绩效评估措施，以及完善实施方法和落实变更请求的应急预案。

2.4 变更控制策略

全面造价管理的目的之一，就是通过项目的全面规划、精确预算，对每一工程事前详尽计划，过程严格控制，及时纠偏，减少由于非业主原因而发生的变更。通过变更控制管理程序，明确项目管理人员担负的过程管理职责，动态掌握项目设计、采购、施工等实施环节的运行信息，主动识别潜在的或现实的变更要求，及时发现变更信息，并适时、适当进行处理与协调，减少变更的影响范围和程度。

2.5 绩效评估策略

项目实施前应确定绩效测算评估指标体系，实施期间或项目竣工后将造价控制预算执行结果与预先确定的绩效评估标准进行动态比较，识别各种项目绩效方面的问题、机遇以及风险，并以此来评估完成的该阶段的绩效是否符合预期要求，提出评估意见和预测报告。

2.6 闭环管理，持续改进策略

项目竣工结算完成后，项目经理应召集相关项目管理及专业人员对工程造价执行与控制情况进行全面总结，尤其要关注绩效评估中出现差异的指标项和造价管理方面的经验教训。项目部的造价管理总结与相关资料是总承包商的宝贵财富，应纳入公司数据库加以管理和使用，以实现项目全面造价管理工作的持续改进。

3 实际应用中需关注的主要事项

3.1 限额采购下采购方案的选择

在设备选型时，考虑有懂得国际工程造价的人员参与，遵循实现功能、符合规范、质量过关、价格低廉的选择顺序确定采买标准。关键设备通常要考虑是否由专利或专有技术而指定采购，是否允许并有替代产品；主要设备和大宗材料，除业主指定供货范围外，要考虑集中采购的优势，优先考虑从有竞争力的资源国采购，充分利用世界范围内的税收法律政策（例如韩国在税收方面的专项政策），享受免税并退税的优惠政策；通过对通货膨胀指数和汇率变动趋势的判断，把握好采购时机；了解当地经济形势、供应市场情况、价格水平及趋势，确定一般材料是当地采购还是从其他资源国进口，是随用随买还是保有一定的存储量。如设备和材料进口采购，则还需了解项目所在国（地）的清关免税程序、政府部门审批手续、运输市场情况，及早策划相应对策。

3.2 限额施工下施工组织方案的制订

按照劳工本土化的原则，评估策划平均用工及峰值用工数量，掌握当地的普工和技工资源市场情况。雇用当地劳工应避免只重视工资标准而忽视用工数量的控制。为了提高劳动效率，能包工的作业尽量包工，可按照计件、计量发放工资的作业尽量按照计件、计量控制。在项目策划和制定成本估算时，按作业成本法分解或整合投标报价各模块，估算人工作业成本；通过掌握的国际工程设备市场情况、工程所在国资源可利用情况、施工进度和质量要求、按作业成本法分解的机械需用量等，合理估算施工设备种类及使用量，通过方案评估和优化，选择采购、租用或调用自有设备等方式满足施工需要，找到设备投入总价值相对最小与设备使用效率相对最高的平衡点。

3.3 项目风险控制实施计划

对于项目风险控制实施计划，要动态考虑风险因素出现概率的高低，采取不同的控制措施：

(1)对于现阶段风险概率低且对项目控制影响小的因素，不需要专门给予关注；

(2)对于现阶段风险概率低且对项目控制影响大的因素和对于现阶段风险概率大但对项目控制影响小的因素，在项目运行过程中由各专业人员在各关键控制点适时监控，动态评估概率及影响的变化；

(3)对于现阶段风险概率大且对项目控制影响大的因素，项目管理团队组织风险评估和方案策划。分析比较对已认知的风险采取主动预防措施与被动应对方式的费用差异。如果主动规避风险的成本小于被动应对的成本，则研究该风险因素的组成成分和关系，确定风险因素组成中可以完全消除的某些选项、可以减少出现概率和（或）减小其影响的某些选项，对这些选项采取控制措施，使其不发生或极少发生，使不利影响降到可控范围内。

3.4 造价预算与现金流量预算管理

3.4.1 制定项目现金流量方案

制定项目现金流量方案时，应根据项目总体策划方案和资源分配方案估算项目现金流量情况，结合项目估算、合同款支付方式和限制条件，筹划项目现金流量方案。筹划以信贷资金方式筹措工程款缺口时还要考虑筹资成本、筹资风险、利率风险、汇率风险等因素。EPC项目工程款常用的筹措方式有：向业主收取工程预付款及进度款，政策性贷款、短期信用贷款，出具银行保函代替保证金，使用信用证、应付票据、应付帐款结算方式等。

3.4.2 项目实施时的预算管理

项目具体实施时，要按进度节点分解全面造价管理预算和现金流量预算。

3.4.3 项目实施期间预算计划执行评价

项目实施期间要对项目造价预算和工程进度计划的执行与完成情况进行评价和分析，定期对项目预算按批准的变更进行调整。

（1）项目造价预算执行情况评价。按照全面造价管理预算和现金流量预算口径将会计核算记录、归集的收支数据重新分类，对比本期及至本期累计的发生数据与本期及至本期累计的预算数据，分析提出本期执行偏差和控制措施，总结评估累计执行结果和控制效果。

（2）工程进度计划执行情况评估。把本期及至本期累计完成的工程进度分别与计划进度对比，分析本期及至本期累计总体和各单项实施内容、关键控制节点等完成计划进度情况，评估工程实体的进展情况。

（3）项目造价预算完成情况分析。

把累计完成的总体预算和各单项预算额分别与总体预算和各单项预算总额进行比较，分析总体和各单项预算完成进度，对项目预算的完成情况进行分析评估。

把累计完成的总体和各单项实物内容分别与累计完成的总体和各单项预算内容进行对比，分析已完工程实体与已执行预算内容之间的对应关系，评估已执行预算内容的符合性，重大差异需作分析并提出相应的对策；评估剩余工作范围和工作量与未完成预算之间的对应关系及其合理性。

把已确认完成的单位项目节余的预算额从总体预算额中剥离，减少未完成的预算总额；按确认的实际发生额调整会计核算中该单位完工项目的应付成本额，增加项目的中期效益。

3.5 对项目实施进度与结果的绩效评估

依据对项目关键节点的定性描述，确定量化的绩效测算评估指标。将按进度的预算执行结果及分析报告动态反应到绩效评估系统，与预先确定的评估标准进行比较，识别各种项目绩效方面的问题、机遇及风险，并据此评估完成的进度绩效是否符合预期要求，提出评估意见和预测报告。

(1)对绩效评估合格的实施内容，通过规定程序实施下一工程进度。

(2)偶然或随机产生的偏差（例如，个别采购的物资或已完施工内容与合同文件、设计规格不符但无实质性影响，材料有缺陷或瑕疵，人为执行不当而造成的偏差等）：当原因比较明确且容易改进的时候，采取适当方法及时纠正，经核准符合绩效评估标准后，按规定程序实施下一工程进度。

(3)持续存在的趋势性差异（例如，由于控制标准不准确、运行环境变化、现场工作量经常发生零星变动、市场价格持续单向波动等而形成的差异）：分析绩效改进的机遇，识别风险，评估和确定改进措施，报相关负责人审核批准，按批准方案实施下一工程进度。

(4)变更原因引起的差异：识别变更是否在该进度实施前获得批准，批准的变更内容所对应的预算指标和绩效标准是否已调整，评估调整的预算指标和绩效标准是否及时准确。对于在绩效评估过程中识别出的差异，应按变更管理程序，提出变更请求。

3.6 历史项目数据库管理

项目关闭时，应将最终的项目绩效评估整理保存到历史项目数据库中，为后续项目借鉴使用。整理时应将重点放在对定量数据（如造价估算、实际成本、实际进度等）的标准化处理，主要包括对数据进行结构化、规范化以及标准化（包括对时间、建设地点、货币、条件等方面数据的标准化与规范化）。对于造价方面的数据，还可按标准单位工时、单位成本、调整因素等分析整理后建立参考数据库，该参考数据可为项目估算提供经验知识。

4 结论

全面造价管理为国际工程EPC项目运作提供了全周期、广角度、可操作性强的造价管理框架。在项目前期通过对各类资源、造价、盈利能力及风险进行计划和控制，形成投标估算；项目实施前依据投标估算编制造价控制估算；项目实施阶段按照控制目标把造价控制估算细化为全面造价管理预算，侧重对计划和方案的履行及对执行过程进行控制，更加注重变更管理和绩效评估。全面造价管理为国际工程EPC项目的管理与执行提供了具有预见性、计划性、可控性与有效性的新途径，更有利于实现项目效益目标。

1John K.Hollmann.Total Cost Management (TCM)Framework [M].First Edition Edited,Copyright 2006,AACE International,West Virginia,USA.

2张毓萍，工程项目全面造价管理，山西建筑[J]，2010年10月.

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1672-9323（2011）02-0047-03

2010-11-01）