军品企业转型研究

刘茂长

（哈尔滨工程大学经济管理学院，黑龙江 哈尔滨 150001）

军品企业转型研究

刘茂长

（哈尔滨工程大学经济管理学院，黑龙江 哈尔滨 150001）

随着冷战的结束，世界各国纷纷大幅削减国防经费，军品企业不得不调整自身的发展策略，向民品企业进行转型。本文首先对军品企业和民品企业的区别进行了分析，然后对军品企业的转型策略进行了概括，并在此基础上构建了一个军品企业转型的二维分析框架，该分析框架为政府部门和军品企业的管理者全面分析转型风险和作出转型决策提供了参考。

军品企业；转型；分析框架

随着冷战的结束，东西方之间激烈的军事对抗也随之结束了，发展经济的压力和世界政治、经济环境的改变使得很多国家纷纷削减国防经费，压缩国防工业规模。无论是西方国家还是非西方国家，军品产业的产量和产值均大幅减少，一些军品企业停产甚至关闭。但是，各国都需要维持一个必要的军品生产规模，以便在未来受到军事威胁时能够及时有效地应对。在这种环境下，世界各国的军品企业都在寻求向民品企业的转型。

军品企业转型的主要原因有两个，首先是发展经济的压力和世界政治、经济环境的改变使得很多国家大幅削减国防工业规模。传统的军品企业寻求通过开发军民两用技术与产品来维持生产规模，如日本、韩国、新加坡等国家的军品企业就试图通过多种方式向民品产业进行转型；其次就是军品的更新换代增加了产品的成本，这不仅是由于制造成本的增加，而且是由于武器装备系统升级换代导致了产品研发成本大幅增加，以及更加先进的武器装备系统的运行、维护费用和备品备件的价格更加昂贵，从而导致产品成本持续上升。尽管很多军品企业尝试使用价格相对便宜、现有的民品配件来代替昂贵的军品配件，但是新型武器装备的成本还是不断上升。由于武器装备的成本不断增加，而各国国防预算却在不断下降，所以很多国家都在想方设法对国防工业进行转型。

世界各国军品企业在转型过程中主要存在两个问题：首先，在国家层面如何使整个国防工业保持足够的生产能力以应对未来的军事威胁 （既包含国外也包含国内）；其次，在企业层面如何使自己的军品生产能力转换为民品生产能力，即如何有效地进行企业转型。而在我国，军品企业转型过程中存在的问题就更为复杂，我国军品企业的转型是伴随着经济体制改革逐步推进的，由于改革采取了先易后难的策略，现在剩下的都是一些难啃的“硬骨头”。如非经济因素对经济体制改革的制约越来越明显，收入分配差距逐步扩大，社会矛盾开始集中显现，资源浪费和环境污染严重，人与自然的矛盾更加突出等等。军品企业转型升级，需要在正确认识和妥善处理诸多复杂矛盾的过程中艰难进行。虽然我国的军品企业转型也取得了一定的成效，但是还远远没有达到预期的目标，因而，研究如何有效地推动军品企业转型就显得格外重要了。本文将以美国为例，深入分析军品企业的转型情况，并在此基础上构建一个分析和评价军品企业转型的框架模型，以对我国军品企业转型提供相应的决策借鉴。

1 军品企业和民品企业的区别

军品企业大致可以划分成3种类型：①大型军品企业，这种类型的企业又被称为高依赖性、高重要性军品企业。它们主要从事设计、开发生产军品和其他与国防相关的产品，一般是国防部大型武器装备的制造商和供应商，如美国的洛克西德·马丁公司、诺斯罗普·格鲁曼公司和通用动力公司、英国的BAE系统公司以及欧洲宇航防务集团公司等［11］；②中等规模的军品企业，这种类型的企业又可以划分为两类：即低依赖性、高重要性企业和高依赖性、低重要性企业。它们一般是大型军品企业的供应商，通常以贴牌生产的方式为大型军品企业生产配件和产品。如美国的萨金特控制系统公司和英国的兰德阀门公司等［2］；③小型军品企业，又被称为低依赖性、低重要性企业。它们主要为大中型军品企业供应零部件或原材料。

可以转为民品技术的军品技术一般分为两类。一类是技术本身不改变，只是用途发生改变的技术，该类技术通常具备以下特点：①转换成本较低，②应用前景广阔，③民品市场易于接受，④具有竞争优势；另一类是具有民用价值，但是需要进行转化的技术。该类技术通常具备以下特点：①该技术已经进行了民用测试，并且取得了良好的应用效果，②相应的准备工作已做好，技术转换团队已在企业中建立，③转换的时间周期合理，④技术的受让者或许可使用者已确定或可以确定。

军品企业和民品企业在很多方面都存在差别，如军品企业生产的产品一般属于复杂和精密的产品，其技术标准非常严格而且数量较少，通常成本较高，与此相反，民品企业的产品一般首先要考虑成本是否合理，而且产量巨大；研究和开发一项复杂的军品技术可能会需要几年甚至十几年的时间，而一项民品技术的研发时间通常只需几个月到几年时间；另外，军品企业缺乏市场营销经验和销售渠道，军品企业的客户数量有限，基本上不需要构建自己的销售网络。总之，军品企业转型的最大困难来自于军品企业和民品企业的企业文化和管理模式的不同，而技术和实践经验的差别则在其次。军品企业和民品企业的不同点见表1所示。

2 转型的策略

由于现有的参考资料和实践经验有限，因而各国政府对于军品企业转型都还没有拿出一个行之有效的政策，但是对于转型结果的认识是一致的，即军品企业转型以后，或者军品生产能力得到进一步巩固和提升，或者完全退出军品行业。对于军品企业来讲，有3种策略可以选择：即进一步削减军品生产规模、军品生产更加专业化以及产品多样化策略。

大多数大型军品企业选择继续留在军品行业，它们只是象征性地作出了一些转型的努力，大部分大型军品企业的转型策略都是为了巩固其在军品产业链中的地位。许多大型军品企业最常使用的策略就是削减军品生产规模。像美国的优利公司、罗克韦尔、通用动力公司以及麦道公司等大型军品企业由于军品订单的减少就裁减了成千上万名雇员，还有的军品企业，如通用动力公司和霍尼韦尔采用出售部分企业资产的方式来达到瘦身的目的［3］。与此相反，1995年美国排名第2和第3的军品企业马丁·玛丽埃塔公司和洛克希德公司合并成立了美国最大的军品企业洛克希德·马丁公司，该公司认为军品企业转民用的策略是徒劳的，不可能取得成功。洛克希德·马丁公司采取了一系列兼并重组的方式增加军品的研发和生产能力，如1996年收购了劳拉公司的防务电子和系统集成业务［4］。美国的劳拉公司采取的也是增强军品生产能力的发展策略，该公司在收购了福特公司、IBM、固特异公司、施乐公司、飞兆半导体公司以及优利系统公司的军品生产线以后，大大增加了该公司的军品生产能力和销售额［5］。2003年，英国的BAE系统公司、法德的EADS公司以及意大利的芬梅卡尼卡公司的导弹业务进行了合并，组建了世界上仅次于美国雷神公司的第二大导弹制造商MBDA公司。这些大型军品企业大力发展军品生产能力的主要原因是它们普遍认为企业规模越大，拥有的市场份额越大，因而生存能力也越强，反之规模越小生存的希望越渺茫。

有的军品企业通过向民品产业转型来维持自身的生产能力和技术水平，但是在转型的同时强调保持军品生产能力。例如，格鲁曼公司的转型策略就是首先把军品放在企业发展的首位，始终保持自身在军品技术领域的优势地位，在此基础上积极开发军民两用技术和产品［6］。有些军品企业的转型方式是实施多样化策略，例如通用汽车的休斯电子公司就是一家以生产军品为主的公司，该公司就尝试开发其军品技术的商业用途来实施多样化发展策略［7］。有些军品企业通过兼并民品企业来进行转型，如罗克韦尔国际公司就通过收购艾伦·布拉德利公司（生产自动化方面的全球领先企业）和雷拉斯电气公司以及英国的EJA工程公司实现了转型的目标［8］。还有的军品企业通过研发军民两用技术和产品来实现企业转型，如西屋电子系统公司和天合公司等［9］。有的军品企业选择退出军品市场的转型策略，如通用电气公司和IBM公司［10］。它们通过出售其军品生产线实现了向民品产业的转型，采用这种策略的企业通常拥有强大的民品生产能力和市场开发能力，所以顺利地实现了由军品向民品的转型。

很多中小军品企业也都实施了不同方式的转型策略，有些企业获得了成功。然而，大部分企业由于缺乏资金支持，不得不中途放弃了转型策略。中小军品企业在转型过程中缺乏资金的主要原因通常有两个：首先是很多大型军品企业由于订单减少、资金紧张，从而压低中小供应商的产品价格或者通过竞标的方式重新选择价格更低的供应商；其次是随着大型军品企业的订单数量不断减少，因而对中小供应商的需求也在不断下降。虽然面临着诸多问题，但是一些中小军品企业还是取得了转型的成功。其原因主要有两个，首先，中小企业的组织结构简单，没有大企业那样复杂的组织结构体系，转型成本较低［11］；其次，更为重要的是企业高层管理者的支持在很大程度上推动了企业的转型，很多中小企业的高层管理者对于企业转型持积极态度，实践证明高层管理者强有力的支持是企业转型成功的关键决定因素［12］。

对于转型成功的军品企业来讲，它们通常具有一些相似的特点，如较强的两用技术研发能力和市场开拓能力，具备了这两种能力以后，如果再选择和民品企业建立企业联盟，则成功的可能性会更大。另外一个重要的因素就是企业高层管理者的支持以及企业员工的积极态度也会对转型产生重要的影响，除此以外，市场的环境条件和融资渠道等因素对于军品企业转型也是必不可少的。

3 二维分析框架的构建

根据以上的分析，军品企业转型的分析框架迄今为止还是琐碎的，需要建立一个完整而全面的转型分析框架。军品企业转型的策略范围在完全依赖军品和完全实施民品转型之间。如果企业决定完全依赖军品，就意味着在将来产品订单可能会不断减少，为了维持企业的生存发展，需要进行兼并重组或者争取获得足够多的军品订单，而且在兼并重组过程中不可避免地将会裁员，最有可能采取这一策略的是大型军品企业，它们构成了国防工业的第一梯队。

其他的企业多数会选择进入民品市场，然而，很多以军品为主的企业缺乏民品市场经验。这些企业需要重新学习民品研发和生产规则、市场开发、销售渠道的建立以及客户服务等知识，此外，它们还需要具备军用技术转民用的研发能力和水平，企业可以通过雇佣具有民品经验的人才或者与民品企业组成联盟来弥补自身的缺点。通常情况下，军品企业在转型之前先要决定是依靠自身条件进行转型，还是与民品企业合作来实现转型。

为了帮助军品企业对转型风险进行评价，以便做出正确决策，本文构建了一个4×4阶的技术/市场二维矩阵（见图1），沿着矩阵的任一维度方向移动都表示距离企业的现存状况越来越远，沿着市场维度移动企业首先进入的是准军品市场，该市场由国防部以外的其他政府部门组成，包括警察部门、国家安全部门以及其他的政府代理机构等等；再往上移动就进入了工业品市场，该市场由各种企业用户组成；对于军品企业来讲，最难以适应的就是消费品市场，该市场的客户由个体消费者组成。沿着技术/产品维移动，首先进入到改良的技术/产品区域，改良的技术/产品是指现有技术/产品本身没有发生改变或仅发生了微小的变动，但是用途发生了改变。如把原有出售给部队的枪支卖给猎人用于打猎或者军事卫星改为商业卫星等等；沿着技术/产品维再向前移动，就进入了两用技术/产品区域，在该区域军品企业主要研究军用技术向民用的转换，即军用技术要经过相应的技术转换才能够成为民品技术；最后一个区域是民用技术/产品区域，在该区域军品企业将会利用现有的资源和技术设备直接开发新的民用技术/产品，开拓民品市场。

图1 军品企业转型的技术/市场二维矩阵

通过分析框架可以看出，军品企业的产品转型与民品企业的产品转型有很大不同，它不是简单的由一个商品市场进入另一个商品市场，而是同时包含技术和市场的二维变化，因此转型的难度要大得多。企业离现状越远，转型的风险和难度就越大。风险最小的就是企业由军品市场进入准军品市场，虽然进入该市场的难度很小，但是毕竟市场容量有限，这种转型不具有广泛的代表性。绝大多数军品企业转型的目标是工业品市场和消费品市场，与此相对应在技术/产品维方向转型的目标就是进入军民两用技术/产品和民用技术/产品区域。

通过该技术/市场二维矩阵，每个军品企业均可以在该矩阵中找到自己所属的区域。在该矩阵中一个企业应该最好只沿着一个维度方向进行转型，即沿市场方向，或者沿技术/产品方向。换句话说，企业要避免沿两个维度方向进行转型（既进行市场转型，又进行技术/产品转型），即在同一时间段既开发新产品，又开拓新市场。这样做风险太大，失败率很高。但是现实环境要复杂得多，军品企业经常被迫要在复杂的市场环境下进行转型。一些企业可能会突然间失去其固定客户 （政府或者其他的军品企业），在这种情况下企业必须尽快做出转型决策。

军品企业转型进入不同的区域时所遇到的风险也有所不同。如在工业品市场和改良的产品/技术所构成的区域企业遇到的风险等级为中等，企业如果选择进入消费品市场区域，则企业转型的风险就会大大增加，因为消费品市场与军品市场的差别相当大。最后在该图的右上角区域企业转型所遇到的风险等级最高，企业在转型过程中要循序渐进，避免瞬间进入该区域。军品企业在作出转型决策时可以参考该分析框架图，对转型过程中所遇到的风险进行评估。风险越高，企业在转型过程中越需要和民品企业进行合作以降低风险。一般情况下，在中等风险以上的区域军品企业就需要和相应的民品企业进行合作。

总之，军品企业在转型之前如果能够根据该二维分析框架对其转型的风险性进行事先评估，则转型的失败率就会大大降低。

4 结论

军品企业转型是一项复杂的工程，在转型过程中军品企业将由原来熟悉的军品市场转向陌生的民品市场，而且同时还要维持企业的生产能力和技术水平。转型企业都希望能够保持一个相对低的风险，但是大多数情况下，转型的风险很高，有时甚至极高。如何做到既降低风险又能够成功转型，目前还没有什么灵丹妙药。本文分析了军品市场和民品市场的基本差别，然后建立了一个分析评价军品企业转型的分析框架，应用该分析框架，可以更好地理解军品企业的转型风险，它能够为我国政府机构和军品企业的管理者在对转型风险进行评价和作出转型决策时提供参考。

首先，对于我国政府部门的管理者来讲，可以参考本文构建的二维矩阵，确定不同区域、不同发展程度和类型的军品企业在矩阵中所处的位置。针对不同类型的军品企业制定不同的转型政策，以有效的激励和促进军品企业的转型。对于经济较为发达的地区，可以借鉴美国等西方发达国家军品企业转型的做法，政府对于军品企业的转型不要过多地进行干预，尽量考虑运用市场手段和宏观调控政策进行有效的引导，来达到军品企业转型的目的；对于经济欠发达地区，政府对于军品企业转型应该进行积极的引导，在转型过程中应当考虑如何使军品企业的转型与地方经济发展有效结合起来，使军品企业转型有效融入地方经济结构调整当中，从而达到双赢的结果。

其次，对于军品企业的管理者来讲，要结合自身企业的特点制定出相应的转型策略。对于以军品为主的企业，特别是对于国防发展具有战略意义的军品企业，可以考虑在保证军品生产的前提下，向准军品市场发展，或者与相关的军品企业实行强强联合，把军品做大做强；对于军民结合型企业来讲，在技术方面应该大力开发军民两用技术，市场方面应该更多的考虑向民品市场发展，但在转型过程中也要考虑自身所处的位置，如果条件允许也应该考虑通过与民品企业建立联盟来规避风险，切记不要操之过急，以免风险过大导致失败。

总之，对于军品企业转型，还有更多的问题要进一步研究。例如，军品企业的产品多样化和民品企业的产品多样化相比，情况要复杂得多。军品企业转型过程中，不仅市场要发生变化，而且产品和技术也要进行转换，才能满足民品市场的需求，转型过程中遇到的种种问题又是如何影响最终的转型结果的，不同水平的转型风险和转型结果之间的相关性如何，都是值得进一步深入研究的课题。本文的分析框架为进一步深入研究军品企业转型问题提供了有价值的参考，在未来的研究中需要进一步深化。

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The Research on Defense Industry Enterprises’Conversion

Liu Maozhang
（School of Economics and Management,Harbin Engineering University,Harbin 150001,China）

With the end of the Cold War，Countries around the world deep cut defense spending one after another and the defense enterprises had to adjust its’development strategy and convert to civilian enterprises.The paper analyzed the difference between defense enterprises and civilian enterprises at first.After that,it summarized defense enterprises’conversion strategies.Based on it, the paper builded a two dimension analytical framework for the conversion.Such a framework can help government departments and defense companies’administrators to comprehensive analyze the risk of conversion and serve as a reference to decision-making in conversion.

defense industry enterprises;conversion;analytical framework

国家自然科学基金项目（70673014）、黑龙江省自然科学基金项目(G200918)，中央高校基本科研业务费专项资金资助。

2010-05-09

刘茂长（1973-），男，河北晋州人，管理学博士，副教授；研究方向：国防工业转型、技术创新管理。

G323

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（责任编辑 刘传忠）