供电企业“一部三中心”营销运行分析

王光峰

摘 要：电力营销“一部三中心”是指国家电网公司建立在地市级供电企业基础之上,以现代信息技术为手段, 以“集约化、精细化、标准化、专业化”为方向, 以营销业务全过程监控为目标, 以“营销管理、客户、计量、电费”四项业务要素为工作界面, 组建“ 营销部、客户服务中心、电能计量中心、电费管理中心”。

营销部的职能没有发生明显的变化,但新组建的“三个中心”与原地市公司下辖的县( 区) 分公司需要重新进行职能划分, 理顺二者之间的关系; 既不能出现管理空白, 也不能出现职能的交叉和重叠;既不能缺位, 也不能越位。

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1、营销模式

对于“三个中心”和县( 区) 分公司的管理、指导、监督、考核; 负责贯彻执行国家和上级部门颁发的电力营销政策法规、管理制度和工作标准; 负责制订供电企业电力市场营销计划并组织实施; 负责电力市场的需求预测和开发管理; 负责业扩报装、优质服务、用电检查、营销稽查、电价电费管理; 负责需求侧管理; 负责供用电合同管理; 负责电能计量管理; 负责营销现代化管理; 负责营销信息综合分析。

2、营销理念

供电企业的“一部三中心“是指：供电企业由一部”营销部“和三个中心”客户服务中心、计量管理中心和电费管理中心“构建成为总个企业的电力营销体系，由营销部负有管理职能，三个中心分别负责营销体系中三个专业（客户服务、电费、计量）任务的操作，部门之间通过营销MIS系统的共享功能实现其信息交换，实行管理与操作分离，旨指展示客户服务中心围绕客户转，其它部门围绕客户中心转的实际应用效果。

3、电费管理中心

3.1电费管理中心的功能定位

电费抄核收管理工作; 对抄表、收费业务集中监管; 对电费核算、电费发票管理、电费账务、电费信息流处理进行集中统一操作; 负责电费收缴监控、资金安全管理; 对电费相关指标及工作质量进行统一分析并集中监管控制; 开展电力销售情况、专业管理及电费风险分析与防范。

3.2电费管理中心与县( 区) 分公司的职能划分和关系

地市级供电企业一般都下辖多个县( 区) 分公司, 而每个县( 区) 分公司又设有数量众多的班组和营业站。要把所有涉及抄表和收费的班组从县( 区) 分公司分离出来, 由电费管理中心直接管理, 一是增加了管理的成本和难度, 更重要的是这样做不仅没有加强对抄表、收费工作的管理, 恰恰相反是弱化了对抄表、收费工作的管理。

另外, 按照“ 精细化管理”的要求,“线变承包”的模式在全国范围内已广泛推行, 而综合性的班组和营业站是推行“ 线变承包”的需要, 也是推行“ 一岗多能”提高工作效率的需要。将综合性班组和营业站的抄表、收费人员及职能划分出来, 既不利于“ 线变承包”这一卓有成效的经营方式向前推进, 也不利于打破供电企业在电力营销的“低端业务”领域推行“一岗多能”。

应收审核、实收管理、账务核算和资金归集等业务完全可以通过电力营销信息系统信息流的传递实现集中统一操作,这些业务可以通过减少中间管理环节, 来减少对“电量、电价、电费”这三项体现供电企业经济效益的核心要素的人为干预,避免企业经济效益的流失; 可以提高资金的流转速度, 使资金效益最大化。基于以上原因建议电费管理中心与县( 区) 分公司平级建制, 电费管理中心不对分公司行使管理职能, 抄表和收费的业务也不上划电费管理中心, 而是由县( 区) 分公司继续就近管理, 但县( 区) 分公司在具体进行电费抄收业务操作的同时接受电费管理中心的指导和监督; 应收审核、实收管理、账务核算和资金归集等业务由电费管理中心集中统一操作。

4、电能计量中心

4.1电能计量中心的功能定位

电能计量资产的集中管理及电能计量器具的集中检定和统一配送; 负责管辖范围内电能计量装置的定货验收检定、安装竣工验收、周期现场检验/ 轮换、故障查处和临时检定; 负责本中心质量体系建立、运行和完善; 负责协调与地方技术监督部门的有关工作。

4.2电能计量中心与县( 区) 分公司的职能划分和关系

与抄表、收费业务不同的是电能计量中心和县( 区) 分公司之间的主要是电能量器具的传递, 不涉及人员和业务的管理, 所以完全可以实现电能计量的统一管理, 将原县( 区) 分公司设立的电能器具检定机构、检定设备和检定人员全部划归电能计量中心。通过给电能计量中心配备计量器具配送车, 解决县( 区) 分公司所需电能量器具的传递问题。这样不仅节约了投资和人力资源, 提高了設备的利用效率, 同时保证了计量的统一和公平、公正、公开。所以, 电能计量中心与县( 区) 分公司平级建制。电能计量中心不对县( 区) 分公司行使管理职能。

5、客户服务中心

5.1客户服务中心的功能定位

统一办理地市供电企业160 ( 或315) 千伏安及以上、以及所在城区160( 或315) 千伏安以下业扩报装与变更用电业务;负责“95598”系统运行, 并在全供电公司范围内实施服务调度, 闭环受理用电咨询、业务查询、故障报修、投诉举报等业务; 发布配网停限电与故障信息公告; 负责用电市场调查、分析、预测及开发工作; 负责供用电合同工作; 负责用电检查和对违约用电处理; 负责电费抄、收业务; 负责开展客户回访、满意度调查及市场调研, 定期进行服务质量及需求侧分析; 负责营销技术支持及电能量采集等系统运行维护; 负责配网运行与检修。

5.2客户服务中心与县( 区) 分公司的职能划分和关系

将地市级供电企业所在地城区分公司管辖的营销服务职能、相关业务、工作人员并入客户服务中心统一管理,“ 一口对外”为客户提供优质服务。客户服务中心与县( 区) 分公司平级建制。客户服务中心不对分公司行使管理职能,但县( 区) 分公司接受客户服务中心的业务指导和客户服务中心部分业务的延伸, 具体包括: 在业扩报装方面, 县( 区) 分公司按属地办理160( 或315) 千伏安以下业扩报装与变更用电业务, 同时受理160( 或315) 千伏安及以上业扩报装与变更用电业务并通过营销信息系统传递给客户服务中心办理; 在服务调度方面, 县( 区) 分公司及其营业站和急修班接受客户服务中心“95598” 的服务调度, 县( 区) 分公司“95598”远端座席接受客户服务中心“95598”的业务指导与监督。县( 区) 分公司负责管辖范围内的用电营业、业扩报装、优质服务、抄表收费、用电检查及违约用电处理; 负责供用电合同管理; 负责需求侧管理; 负责配网运行与检修。

6、运作的建议

当前，“一部三中心”营销管理模式正在供电企业中推广，但在实际运作中，由于受传统管理模式的制约，新旧模式转换相互冲突，遇到了许多予盾和问题，要使“一部三中心”运作真正达到‘集约化、精益化、规范化、标准化的目标，必须进一步完善运作模式，否则，不仅达不到效果，反而还会增加工作的不便，造成岗位之间，部门之间互相扯皮推诿，职责难分，据我了解，很多供电企就出现了这种现状，为此我提出个人建议。

（一）必须彻底打破传统的区域性的管理模式，从下至上，逐步成立县、市、省“一部三中心”的管理机构，然后根据专业的划分，上级接管下级对应机构，并且要在人、财、物管理方面彻底实行分离，比如收费人员完全可以归属到电费管理中心，只有这样才是真正意义上的专业化管理，才能实现以专业从区域之间穿透，实现对专业过程监督的控制。

（二）改变信息传输交流方式，运用网络技术，从传统的员工与员工、部门与部门之间的人工交流信息方式，转变为通过网络互通、共享信息结果方式进行转输与交流，改善时间与空间造成的信息交流障碍。

（三）理清专业部门之间的责、权、利，做到不重叠，让各专业部门内部形成闭环式、全程责任式管理，有利于促进各专业机构的内部管理水平提高，才能不会出现部门之间的配合困难。

（四）改革供电所作为‘小电力局的旧模式，让供电所从收费过程和表计安装中解脱出来，专心从事区域内客户服务及电网结构的运行维护，专心从事对欠费客户的催款及采取催款措施任务的操作。如此，待条件成熟，可以逐步取消供电所机构，取消区域性电力管理机构，上级各专业部门可以根据区域工作量调整委派人员，形成委派机构。

（五）逐步实现以县、市、省的电费资金账户和电费账务，实现资金归集统一。

（六）充分运用科技手段，加大投入，实现无人抄表和购电制，只有取消了人工抄表环节，才能达到电信和移动公司的营销模式的效果，才能彻底实现专业分离操作和管理，只有采取先购后用的收费原则，我们电力营销管理才能真正摆脱收费难的局面，而根据现代电子技术和网络信息技术发展，现在技术和设备已经成熟和稳定，可以为我们供电企业实行专业化管理发挥巨大作用。

（七）制定统一的信息规范和信息编码，只有信息编码规范，软件才能规范统一，各部门之间信息才能共享。

（八）理清各专业部门、各岗位的软件操作功能，尽量做到岗位操作功能实用方便，不重叠。

（九）尽快推行城乡电力营销一体化管理，实现电力营销“一口管理”和“一口对外”。

（十）加强员工业务素质和技术素质培训，提高员工技能，特别是要普及提高广大员工的计算机操作能力，让全企业学电脑，用电脑，充分发挥电脑在营销系统中的作用。

参考文献：

[1]李小牧.组建“一部三中心”中国电力企业管理·农电版2008.5