让创新成为一种可以传承的知识——从台湾中国石油公司推动“知识管理”来看其对企业的价值

文 詹长霖

让创新成为一种可以传承的知识
——从台湾中国石油公司推动“知识管理”来看其对企业的价值

文 詹长霖

>> 不论知识管理推动得多彻底，老师傅的经验肯定无法全部被记载到知识管理平台中。

身处信息爆炸、流通快速的时代，今天的知识很快便会变成明天常识。如何筛选、搜索外显的知识使之内化，如何使内隐的知识外显出来，以利企业内部快速有效地分享及传承，对于企业经营效率与竞争力的提升，影响甚大。

什么是知识管理

到底知识管理在做什么？真的这么有用吗？很多企业对此的了解一直停留在业务盘点与上传知识物件两件事。换句话说，对于如何把内隐的知识与经验传承下来，大家并没有清楚的概念，总认为到时候把经验记录下来并上传就好了。

但是，实际上就连资深的员工，可能都不知道要如何有结构地把自己的经验写下来，从何写起？

因为有些经验还真就是“只能意会，不能言传”，比如什么样的声音、气味、颜色是不正常的，该有什么样的紧急处理，对现场的老领班来说，这是他们几十年来经历了无数次的异常状况后，在脑海中所形成的知识。要他们写，可能也写不出来。但是这些都是公司最宝贵的知识。

这就好比学习做菜，以前最常用的方式，莫过于在厨房帮忙，跟着老师傅多看、多做，自然就会了。但现在有不少电视节目或杂志书籍，为了把厨艺讲授给更多的人，把各项食材进行分类，烹调方法、调味料量测单位，都被冠上更精确的数词或量词。虽然，看完食谱或电视示范后，你无法让自己的厨艺在一瞬间提升到专家的程度，但因为有了这些食谱、影像，就可以“依葫芦画瓢”；有创意的人甚至可以参照着进行创意的变化。

可见，知识管理起码有三点好处：1.老师傅概念中一些理所当然的方法与步骤，需要规格化才能传承下来；2.好的传承方法，可以让一项技术快速传递给更多需要的人；3.新手虽不会立刻跃升为专家，但至少可以少走一点冤枉路。

台湾中国石油公司的知识管理实践

台湾“中国石油股份有限公司”成立已有64余年，在炼制、探采、储运、销售及工程等各方面积累的专业知识与经验十分庞大，是公司极为重要的资产。若能经过系统化的整理与保存，将有助于公司员工的经验分享与传承，发挥出更大的价值。

而公司人力资源趋于老化，断层问题日益严重的现实，也需要企业尽快建构一套有效的知识管理系统，将员工的知识与经验转化为公司的智慧资本，作为公司永续发展及创新的基础。

从2004年开始，台湾“中石油”有意识地推动“知识管理”，在总部和各个部门都建置了资料库，但由于各单位的知识管理平台没有整合，知识的盘点及挖掘不够深入，所以几年下来虽然积累了庞大的业务资料，却未能发挥很大的功效。

为了使公司的知识管理更精进，产生更大的价值，台湾“中石油”于2010年4月成立公司“知识管理推动委员会”，制定知识管理策略方向，全面推动知识管理。公司朱总经理亲自主持誓师大会，全公司各单位及各处室主管均作为知识领头人参与大会，坚决推动企业知识经验的固化传承。

知识管理如何导入

——什么是需要管理的知识？

知识管理导入的安排是由“什么是知识”的基本概念开始，说明知识的定义，知识如何被辨识、被描述与记录、并且被保存。

这里，尤其需要厘清标准工作程序与知识管理的差异。一个比较容易判断这两者差别的方法是：检视一下，如果工厂的作业完全依照标准作业程序来执行，是否就可以一切顺利、操作就不会有问题？如果将这个问题询问资深员工时，答案是“这大概只能做到60%，还有很多地方是要靠经验！”这就说明，除了标准的工作程序外，还有许多内隐在员工脑海中的经验需要去发掘与记录。

——知识需求分析

完成知识管理基本概念后，开始进入知识需求分析。什么是知识需求分析？知识需求分析就是要找出尚未被记录下来的宝贵经验及诀窍。

举个例子，作为台湾“中石油”润滑油品事业部的一名业务员，必须代表“中石油”与客户接洽。为了把产品销售给客户，他必须具备许多燃料油及机械的专业知识，对于客户提出的各式问题需具有解答或寻找答案的能力。但是这些专业知识到底是什么？解答问题的能力又该如何累积？难道每一个业务员都必须经过长期的实践和积累才能具备这些必须的能力吗？有没有办法能够快速的“可复制”的形成这些能力？

显然，单靠员工自身自觉积累、提炼是做不到的——大家工作都很忙，谁有空闲来做这个事情？更何况即便想做，没有一定的能力，也未必能把自己的经验、感受写得下来。

而知识需求分析过程就是为了解决这一矛盾，当知识管理顾问一次又一次地反复询问员工：“想要把这项工作做好应该具备哪些能力？更具体地描述这些能力会是什么？”，许多员工才会发觉：这些“习以为常”的东西，原来就是需要管理的知识与能力，原来是可以明确定义出来并教授给他人的。

许多的知识缺口（尚未被整理的知识）在这个过程中不断被发掘出来，这些知识过去都存在于员工的脑海中，缺乏有系统的整理，现在终于有机会被整理出来，且这些知识将随着时间的累积愈来愈丰富，将来接任这项工作的员工便可以站在前人的肩膀上，快速地储备专业能力。

阻碍员工推动知识管理意愿的两大困惑点

——知识怎么可能被管理？

人际之间的讯息传递有个不变的法则，就是：“知道的一定比讲出来的多，讲出来的永远比写下来的更多”。因此不论知识管理推动得多彻底，老师傅的经验肯定无法全部被记载到知识管理平台中。不过，如果组织内很少从事这方面的管理，那留下来的不就更稀少了！

推动知识管理不是要求各单位达到“理想”境界，什么都留得下来。而是应该改用比较“务实”的观点，探讨组织中需要传承、复制、扩散的经验是什么，而后给予相关管理措施。

——就算做了知识管理，新手还不是要实际教导？

是的！很多实务上的工作技能，还是要透过重复实做过程来达到真正训练效果。因此，知识管理平台中提供的各种知识对象，最主要的目的就是要协助新手在没有任何概念时，可以籍由这个平台进行自我学习，先形成一份正确的观念，至少有些错误的方法不用重复去尝试。

在实务上，对于忙于现场工作的老手，也因为新手多了一个自我学习的平台，就可以缩短后续师徒指导的时间，让知识管理平台帮忙分担新人训练的负担，进而减少组织投入的训练成本。

建立乐于分享的企业文化，让每一个人都参与到企业历史的书写中来

在台湾“中石油”知识管理的实践中，经常会听到员工询问，为什么要把经验拿出来跟别人分享？这样有什么好处呢？就组织管理的角度，建立好的分享文化与激励制度，是让内隐知识在外显化过程减少阻力的方法。

如果在一个公司或组织内部，本身就是乐于分享、乐于与身旁同事进行想法交换、愿意更主动地提携后进晚辈，相信这个公司早就已经获得分享所带来的价值。例如：得到更多新思维、新方法，遇到困难时会有更多同伴愿意伸出援手。

透过分享，我们身处的工作环境就会因为这一点一滴的投入与分享，创造更友善、更好的工作气氛；因为同事的知识，经验变得更加丰富，大家工作效率与解决问题的能力都增加了，自然更容易提升公司绩效。

全程参与知识管理的一位台湾“中石油”员工说，印象最深的是知识管理顾问拿来鼓励大家的一句话：“作为一名‘中石油’的员工，心中要想到的，是我要为‘中石油’留下什么？”每次听到这句话都会令她很感动，“我们要为‘中石油’书写历史，记录大家一路走来的轨迹；把自身宝贵的经验留下来，更是为了公司的永续经营……有一天当我们的子孙也加入‘中石油’的工作团队，他们会在‘中石油’的资料库里看到我们当年留下的经验，然后挺起胸膛骄傲地告诉他们的工作伙伴，这一篇是我爷爷（奶奶）写的！”