卡莱（梅州）公司订单部业务流程改善

董 鹏

（卡莱(梅州)橡胶制品有限公司计划部，广东梅州514759）

卡莱（梅州）公司订单部业务流程改善

董 鹏

（卡莱(梅州)橡胶制品有限公司计划部，广东梅州514759）

业务流程不仅是企业的一个技术和经济系统，而且还是一个复杂的动态系统。文中以卡莱(梅州)橡胶制品有限公司为例，对目前的工作流程进行重新思考、整合，达到优化资源配置、实施供应链管理、提高工作效率、满足顾客需要的目的。

订单；业务流程；改善

卡莱梅州公司的订单部是计划部下的一个科室，负责世界各地约300个客户订单的收集、汇总、变更和取消，确保客户和订单信息准确有效，明确每个客户要求，及时处理和解决客户有关订单的问题和疑问，严格按照订单要求进行订舱和出货，合理安排装柜数量，确保订单顺利执行，保证准时装船交运。对已确认常规订单和紧急订单调整出货计划，及时为生产、仓库、报关、会计等部门提供订单信息，以便仓库安排原材料申购、生产部安排生产、报关部安排备案、会计部做预算等。对库存、计划交货订单进行监控，对订单总体进行调控，有效地支持、服务于客户。核对订舱确认单、补料单、提单等各类单证。提供相关的票据，以便确保成品出口核算的准确性。提供文件费与其它相关费用发票和报告。为了更好地满足顾客要求，适应市场竞争，我们开始关注自身及供应链上的价值流程，通过改善来满足快速多变的市场要求，适应客户个性化的服务。

改善的目标是建立订单管理标准流程，包括订单接收、录入、转化为生产计划的过程、出货的步骤及所需人员，达到“流程导向、制度规范、表单控制”的效果。企业在经营决策过程中，通过市场反馈和成本价值分析，对企业的流程进行重新思考和再设计，将不增值的环节转化为增值环节。完善的、均衡的流程可以显著地改善响应速度、成本、灵活性、服务和满意度等运营指标，进而提高组织的核心竞争力。一项涉及64家公司的调查研究表明，87%的受访公司已经实施流程变革项目或者将对其更加关注[1]。改善业务流程，对供应链系统进行重组，目的就是使现代企业克服环境的不确定性，消除浪费，减少客户投诉，达到资源在整条链上的有效利用；利用供应链整合赢得客户满意，提升核心竞争力，使企业持续发展。

一、问题描述

表一 问题汇总

从表一的问题点来看，可以总结归纳以下几类：

1、活动与活动之间传递缓慢，造成时间上的延误；

2、过多的检查、评审点导致流程整体效率下降；

3、由于不能第一次正确执行而导致返工，有时是单个活动的返工，有时是一串活动的反复循环，从而造成时间上的延误和成本的增加；

4、太多的客户接触点导致沟通上的障碍，让客户感到很不方便，容易造成时间上的延误和客户满意度的下降。

流程中的等待和传递是造成流程缓慢的最主要的因素，这些不增值的等待和传递是我们缺少服务意识的最典型表现。找出存在的问题点，以这些问题点作为业务流程改善的切入点，识别出不增值和浪费的部分，将不增值的部分通过改善和压缩之后提升为增值的部分。从理论上讲，流程中的每个活动都应该是增值的。然而，由于组织的官僚化、分工的细化、客户需求的变化，许多流程包含了很大比例的对输出不直接产生价值的活动。通常有一个指标可以衡量流程的效率和增值性，就是流程中增值的活动时间占全流程周期的比例，根据国际研究结果，这个指标通常不到5%，也就是说，大量的资源和时间浪费在不增值的活动上了。在业务流程改善过程中，企业人员必须重新思考已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。针对企业运营中存在的主要问题，对业务流程进行重新梳理和改善。在大多情况下，供应链上下游企业流程之间的衔接存在大量的不连续性、延误和浪费、信息不匹配、形成信息孤岛、知识共享难等问题。特别是随着组织内信息化的不断发展，原来存在企业之间的信息孤岛有被扩大化的趋势。这些因素严重影响了供应链系统绩效的提高[2]。

二、优化工作流程

通过改善工作流程(见图一)，达到目的如下:

1、通过改善工作流程，使管理对象从职能部门向业务流程转变。传统的劳动分工有利于操作的标准化、专业化劳动技能的发展以及劳动者工作效率的提高，但其组织形式过分强调纵向的内部集权控制，缺乏同级部门间的交流与沟通，进而可能影响整个组织的效益。改善业务流程，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而削减了各部门间的摩擦，降低了管理费用和管理成本，减少了无效劳动并提高了对顾客的反应速度。

2、通过改善工作流程，强调整体流程最优的系统动态性。传统的劳动分工将作业流程分割成各种简单的任务，并根据任务的不同组成各个职能管理部门，各部门将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而往往忽视了企业的整体目标，不能关注整体业务流程的协调整合。而在目前外部市场瞬息万变的情况下，企业必须以最快的速度满足顾客不断变化的需求。这就要求订单部以系统的思想重组业务流程，强调组织业务流程的全局性、动态性和协调性。一方面是企业内部的整体全局最优而不是单个环节或作业任务最优；另一方面是企业间的业务流程整体最优。

组织结构的改变应该根据业务流程管理与协调的要求而设计，通过在流程中建立控制程序尽量压缩管理层次，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。在组织的外部，以追求顾客的满意度作为企业业务流程设计的首要任务，充分考虑顾客的需要，建立一整套使顾客得到最大满意度的作业方式，从而赢得顾客对本企业的信任和对本企业产品的忠诚度，巩固企业的市场地位。在组织内部，业务流程再造必须以人为本，以激发员工的积极性和创造性为目标，强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，把“人本管理”思想纳入新的组织体系当中，建立以员工为主体的流程化“有机组织”体系，在有机组织中，充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

三、改善方案汇总

工作效率和订单信息处理情况如何，直接关系到企业的发展。以下是通过改善之后的方案汇总。

序号 改善方案1 订单手动录入改为直接导入金蝶ERP 2 手写出货清单改为自动电脑打印3 减少工作流程中人与人之间的转手次数4 减少流程中不同人核对步骤5 取消制作《订单接收函》（注：此环节是收到订单之后，做一份签收记录给客户确认）6 计划部和调度部重叠部分合并7 订舱确认单图片中文字识别8 加强计划性，减少临时开限产会议次数（每周二和周四进行）9 由仓库审核司机资料，避免过多资料传递10 报关和财务从金蝶中打印出货清单，避免纸质资料传递

系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。只有供应链上每个节点理顺，才能让整条供应链灵活运行起来。

Dvenport和Short提出[3]：全面的流程再设计应该以特定的流程愿景和相应的目标为依据，用公司的战略来指导公司BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）特定目标的实施，BPR的目标包括成本的减少、工作质量的提高、市场占有率的增加、收益的增加、合并传统的操作、流程时间的缩短、理解用户、满足客户需要等。成本的减少应该采用合理化法，不能过度，可以利用其它的目标来达到减少成本的目的。工作质量是通过自动化等手段来提高效率。Sarkis等人[4]采用网络决策层次的方法来评价BPI(Business Process Improvement，业务流程改善)的结果，评价分成战略性评价和运作层评价。战略性评价包括成本、质量、时间和柔性，这些因素之间是会相互影响的。运作评价包括反馈、初始成本、循环成本、交付时间等。另外，还有许多学者从一些案例分析以及其它层面提出各种评价指标。

四、订单部流程改善后的效果

4.1 改善后订单管理出货流程所需时间

姓名 每月工作时间 改善建议周世炎 5600min 开发金蝶客户端陈小兰 1560min 团队的领导，时间主要花费在思考和管理上，无法具体化叶思平 5360min陈惠仙 11134min 手写出货清单改电脑打印

4.2 订单管理出货流程所需人员

通过改善活动发现，有以下几种方法可以消除或压缩流程中的等待和传递时间：

1、将串行活动变成并行活动。流程中的串行活动是指一个活动完成后再启动下一个活动，并行活动是指同时启动和进行几个活动，如果活动之间没有严格的先后逻辑关系，那么可以考虑并行进行。

2、合并内部的流程。在流程中，如果涉及的角色太多，也就意味转手的环节太多，这样不仅容易造成延误，并且由于沟通的障碍而容易出错。因此，将一些专业性相近的活动加以整合并由一个角色去执行，可以提高流程的整体效率，并且可以降低人力成本。

3、改实物的传递方式为电子的传递方式，打破空间信息传递的局限性，使活动与活动之间的传递和等待的时间缩短。

4、压缩每个环节的时间、规定时间期限。如果流程已经过结构上的整合，传递和等待的时间会降低，那么对流程的每个环节规定处理时间是很有必要的，通过这种方式，可以提高每个环节的服务意识，可以将等待和传递的时间降到最低。

管理工作中的浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重得多，解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，较难进行量化和细化。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应。因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着经营管理革新的目标坚定不移地走下去。

五、结束语

在我们的文化中，控制占了主导地位，很少会有人想到服务。实际上，流程的真正价值是体现在服务上。企业组织作为一个开放系统，组织目的的实现遵循同等效用原理，即不同的产出通过不同的系统转换可以达到相同的目的。管理职能的目的并不在于找到一个最优的解决方法，而是可以使用各种可行的方法来实现组织的既定目标。因此，我们认为针对业务流程进行的是温和的、渐进的改良还是激烈的、根本的再造，这都不重要，关键是需要清楚流程效率低下的真正原因，针对其原因进行流程变革，才是提高流程效率的根本方法。这样一来，在流程的变革中，为实现改善流程的绩效这个最终目的，采用各种可能的技术、方法和手段，达到流程变革的期望效果。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，将复杂工作标准化、规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。

[1]C．Ranganathana，J．S．Dhaliwa1．A surveyofbusiness process reengineering practices in Singapore[J]．Information＆Management．2001,(39)：125-134.

[2]幸小敏.企业的物流模式改革[J].物流技术,2003,(9):1-3.

[3]DVENPORTTH.Processinnovation-reengineeringwork through informationtechnology[M].HarvardBusinessSchoolProcess,1993.

[4]SARKIS J,SR INIVAS T.A synergistic frame work for evaluating business process improvements[J].The International Journal of Flexible Manufacturing System,2002,(14):53-71.

F273

A

1671-5136（2011） 01-0071-03

2011-03-23

董鹏(1980-)，男，陕西安康人，卡莱(梅州)橡胶制品有限公司计划部生产调度主管。研究方向：物料与生产控制、国际物流。