国内电信运营商品牌整合研究＊

张元杰,陇小渝

(西安邮电学院管理工程学院,陕西西安710061)

国内电信运营商品牌整合研究＊

张元杰,陇小渝

(西安邮电学院管理工程学院,陕西西安710061)

当前,随着国内电信业完成重组,在3G牌照的发放和三网融合的背景下,中国电信业进入了全业务运营时代,由两家寡头垄断变成三家竞争,竞争进一步加剧。三大运营商目前的品牌体系较为庞大和复杂,且没有推出融合的品牌。在世界电信行业的开放和电信业务的渗透与融合下,国外电信运营商大多通过整合品牌和拓展市场来提高核心竞争力。基于此,通过对国内电信运营商的品牌现状和品牌整合必要性的分析,再借鉴国外运营商品牌整合的成功经验,为三大运营商提出了相应的建议和对策。

电信运营企业;品牌整合;融合趋势

一、引 言

在社会信息化的进程中,不同行业、网络、业务和应用之间的界线逐渐模糊而趋向融合。信息通信技术、特别是宽带无线接入技术的发展,为融合提供了保障,更加速了其融合[1]。同时,为了寻找新的业务增长点,增强差异化竞争能力,实现电信运营企业的转型,电信运营商也积极推进融合。

品牌整合(Brand Integration)是近十年来出现的一种新的品牌管理方法,是适应激烈的市场竞争,使品牌由以往识别产品的战术性工具转变为企业的战略性资源而兴起的。从广义上来说,品牌整合就是某一产业或行业为提高市场竞争力,而对其管理模式、经济运作、行业形象等诸方面进行调整、理顺、精简、优化以形成核心竞争力的一项经济活动[2]。品牌整合是指为了维持和提高企业的长期竞争优势而开展的一些工作,具体包括:把品牌管理的重点放在建立企业“旗帜品牌”上;明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系,使品牌家族成员能够相互支持;充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张[3]。

二、三大运营商品牌现状

企业要想做得好,首先需要有一个能满足客户需求的好产品。产品的竞争是低层次的竞争,再往上应该是品牌的树立、品牌的竞争。全业务之前,三大运营商专注于各自的业务领域,在各自业务领域内都有极强的品牌优势。随着3G牌照正式发放,全业务时代的竞争随之拉开了序幕,三家运营商所面临的市场完全同质化,业务也日趋同质化。如何在新形势下快速形成自己的品牌优势,锻造核心竞争能力,是三大运营商面临的现状。

(一)中国移动品牌现状分析

在2G时代品牌建设的道路上,应该说比较成功的事例非中国移动莫属。在“中国移动——移动信息专家”这个企业品牌之下,中国移动已有“全球通”、“动感地带”、“神州行”三大客户品牌和“移动梦网”、“随e行”等业务品牌,同时拥有3G的业务标识“G3”,可以说,现已形成了一个庞大的品牌体系(见表1)。

表1 中国移动的品牌体系

在移动通信业务方面,中国移动通过客户品牌建设,使不同的品牌有着不同的卖点,这既起到了较好的消费群体的区隔,又达到了应对价格战时不致伤害到全网用户的目的。但在固网的客户品牌建设上,中国移动还在摸索前行。

总的来看,在语音为主及少量数据需求的2G时代,中国移动的品牌建设是比较成功的,其中企业品牌和客户品牌价值较高,但家庭客户市场和集团客户市场的品牌价值却较弱。在3G全业务时代,中国移动没有整合资源,适时推出全业务及融合品牌。

(二)中国电信品牌现状分析

作为“中国电信”企业品牌的继承者,中国电信在品牌建设上落后于中国移动。中国电信品牌建设的落后,主要是受限于固网业务,固网本身的业务就比移动通信多而复杂。所以,中国电信有着凌乱的业务品牌,或者说有业务产品而没有品牌这个概念。

2007年以来,中国电信一直致力于品牌战略的实施,大刀阔斧地进行品牌建设。“小灵通”、“ChinaNet”、“互联星空”、“号码百事通”等业务品牌已经为大家所熟知。同时,面对公众客户和企业客户市场,中国电信推出了“我的e家”和“商务领航”两个客户品牌(见表2),迎合了不同类型客户的通信和信息需求。应该说,这两个以固网为基础的客户品牌的推出还是比较成功的。3G全业务时代,“天翼”移动品牌的加入,虽为中国电信增加了竞争因子,也带来了不小的麻烦。首先是“天翼”品牌定位模糊不清,2G和3G都在使用“天翼”品牌。其次,就是如何处理“天翼”与2G时代各品牌的兼容,至今仍没有非常顺利地解决这个问题,仅仅是通过捆绑的标签产品来区隔移动用户。

表2 中国电信现有品牌体系

通过以上分析不难发现,中国电信的品牌建设还是比较成功,在公众和企业客户市场方面的品牌有先入优势,且有相当的影响力。虽然在移动通信市场上,有受关注度和市场美誉度很高的“天翼”品牌,但是其定位不清,使用混乱。在3G全业务时代,中国电信逐步进行了资源的整合,但始终没有推出全业务及融合品牌。

(三)中国联通品牌现状分析

毫无疑问,作为打破中国电信业垄断的中国联通,其企业品牌的意义和价值都是很高的。在2008年电信业重组之前,中国联通长期受困于双制式品牌推广的复杂局面,不仅业务和客户品牌相对于竞争对手而言处于弱势地位,整体品牌建设也相对落后。电信业重组后,中国联通品牌的建设则留下了“联通”和“网通”组合的烙印,也就是“原中国联通”模仿中国移动形成的“世界风”、“如意通”、“新势力”等业务品牌加上固网业务由“中国网通”模仿中国电信形成的“亲情1+”、“网通商务”等业务品牌。

3G全业务时代,中国联通发布了“沃”作为旗下所有业务的单一主品牌,标志着中国联通全业务经营战略的启动,这是我国电信运营商首次使用单一主品牌策略,其目的就是展现3G时代WCDMA的优势,消除消费者的品牌偏见(见表3)。

表3 中国联通现有品牌体系

较之中国移动和中国电信,中国联通在三大市场都具有自己的品牌,却没有形成自己的优势品牌,其品牌体系显得更加凌乱和复杂,缺乏有效的条理性和协调性。庆幸的是,中国联通已经意识到信息技术和业务的融合趋势,适时推出了融合型单一主品牌“沃”,以“沃”统领品牌整合。

总的看来,三大运营商的现有品牌体系庞大而复杂,企业、客户和业务三种品牌的划分不严格,降低了整个品牌体系在公众心目中的可辨识度。同时,由于受限于电信管制,三大运营商在把握融合业务和推出融合品牌这两个方面存在不足。在3G全业务运营的新阶段,新的环境、新的需求需要三大电信运营商进行品牌整合,建立企业“旗帜品牌”,以维持和提高企业的长期竞争优势。

三、三大运营商品牌整合的必要性

近几年来,在信息通信技术的发展、个性化和信息化需求的提高以及市场竞争激烈的共同影响下,三大电信运营商都提出了战略转型的目标。战略转型是一个庞大的系统工程,品牌整合又是其转型的先导,也是提高运营商核心竞争力尤其是市场竞争力的重要举措。运营商的品牌整合势在必行[4-5]。

(一)国内运营商现有品牌体系存在不足

国内运营商的品牌建设始于邮电分营。在发展过程中,运营商虽然推出过不少成功的客户品牌,如动感地带、商务领航等,但业务和客户品牌的反复推广使得品牌“老化”,致使客户出现审美疲劳,进而使得产品美誉度下降。

在品牌的反复推广中,运营商只重视品牌名称,宣传重点过多集中在业务功能和资费优惠方面,而忽视了品牌内涵,忽视了品牌文化、价值、个性的建设和推广,造成的后果是品牌内涵肤浅,大多“有名无实”。比如,提到“动力100”和“我的e家”,人们的第一反应是它们是客户品牌,是电信业务的组合与资费的优惠;提起“互联星空”,人们仅仅知道它提供宽带业务。而这些品牌里面到底包括什么内容,能够对客户起到什么作用,很多人并不清楚。与此同时,运营商品牌体系庞大而复杂,品牌管理体系缺失。三大运营商目前实施的分品牌营销战略,使得品牌间核心价值无显著区别,难以形成协同效应,更重要的是没有建立覆盖全业务和全体客户群的融合品牌(见图1)。

图1 运营商品牌体系现有问题

此外,现有品牌体系不能形成合力,传递价值观念不明显,造成品牌价值单薄,对用户没有聚集效应。品牌整合不仅仅局限于降低运营成本、增加商业机会、促进业务增长和提高工作效率等方面,而是应统一传递企业的社会责任,打造品牌的文化内涵,体现企业的核心价值观。

(二)现有品牌体系不符合融合趋势

全业务运营的开展,标志着三大运营商成为具备同时运营移动网络和固定网络的运营商,固网、移动网络和业务的融合将成为主要趋势。全业务运营之前,三大运营商分别建立了庞大的2G时代品牌体系,全业务运营后,运营商又推出了3G品牌。2G和3G时代的客户需求和业务提供是不同的,客户的需求正朝着多元化和信息化的方向发展,电信业务的提供也体现着需求的变化。在全业务运营下,2G和3G品牌间必然存在着对冲,而品牌的整合则有助于减小或消除这种对冲,更好地实现全业务的顺利运营。

在融合趋势下,面对由语音为主辅以少量数据向语音和数据并重的市场需求的变化,三大电信运营商建立的品牌已经不适合融合业务的生成和推广。现有的电信品牌都建立于全业务运营之前,其品牌定位着眼于以语音为主辅以少量数据的前全业务市场需求。客户需求的不同,现有品牌的“老化”,导致现有品牌无力承担全业务下的融合业务提供和业务推广,无法体现新业务的价值和客户诉求。融合业务的生成和提供必然需要融合品牌的出现,融合品牌的出现有助于体现新业务的价值诉求,有助于形成一站式的服务体系,提高客户价值和运营商的市场竞争力。

(三)品牌竞争已成为电信行业的必然趋势

随着国内电信市场的成熟,客户需求的个性化和不同客户群体的差异化,能够给运营商创造较大价值的已不是产品、技术和价格,而是品牌。其原因在于产品、技术和价格等都已经无法构成电信竞争的差异化因素,只有品牌具有天然的差异化因素。同时,技术快速升级换代,缺乏独占性——先进的技术可以相互进入,畅销的产品可以相互模仿,唯有品牌具有独占性,能够为企业带来永恒的价值。可以这么说,业务是运营商提供的,品牌是消费者购买的;业务是可以复制的,品牌是不可模仿的;业务可以陨落,品牌却是长久的。拥有强大的品牌号召力将是全业务背景下成功运营商的必备。

现有通信模式不断改变,数据和话音、固网及移动通信相融合的业务开始越来越多地出现,客户需要的不再是网络,而是简单易用和个性化的服务。在产品高度同质化的时代,人们选择产品已不再仅仅是着眼于产品本身,而更多的来自于人们对品牌的认同[6]。电信运营商的核心竞争力已不再是技术,而是如何将技术应用到满足消费者的需要、提升消费者的生活质量,最终打动消费者上面。品牌作为技术应用到现实需求的产品上的载体,其核心价值的作用正受到越来越多人的关注。成熟电信市场的竞争也越来越多地表现为电信运营商间的品牌竞争,品牌竞争将成为电信竞争的高级形式。

(四)国际电信运营商品牌整合的成功经验

随着世界电信行业的开放和电信业务的渗透与融合,垄断的程度日益降低,竞争以不可阻挡之势与电信运营企业狭路相逢。鉴于此,国际电信运营商都非常注重品牌的建设和管理工作,试图通过品牌塑造国际企业形象,借以在国内外拓展电信业务。

世纪之交,在IT电信行业泡沫破灭以后,全球电信业进入一个新的调整转型整合期,各国电信运营商都面临客户不断流失、传统的家庭通信和企业通信服务业务收入不断下滑的被动局面——转型不可避免。2005年,法国电信(FT)率先进行融合转型,启动了NExT(New Experience in Telecom services)战略项目,提出了新的目标。法国电信旨在通过NExT战略为客户提供全新的融合业务体验,积极防御本土市场和增加本土市场的收入。2006年,法国电信宣布将进行品牌重造,计划统一品牌架构,把集团在全球的移动、宽带、整合服务和企业业务的品牌统一为Orange,正式统一商业电信服务品牌,而原有的两大品牌Equant和Wanadoo将逐渐退出市场。

经过多年的发展,NExT战略及品牌整合取得了较大的成功,使法国电信拥有欧洲最大的用户群,成为欧洲第三大移动运营商,业务遍及全球220个国家和地区,全球百强企业中有三分之二是其用户。品牌的整合为法国电信带来了前所未有的黄金发展期。此外,AT&T、德国电信和英国电信等国际电信运营商先后实行了较为成功的品牌整合措施,如英国电信的BT FUSION,德国电信的T等。

纵观这几家运营商,其品牌策略非常清晰:在业务初级阶段,运营商往往采取细分品牌的方式,几乎每类业务都有自己独有的品牌,以便有针对性地吸引用户;而当用户的认知度达到一定程度时,考虑到用户对融合业务的需求,运营商则会改用单一品牌策略。此举一方面能满足大部分用户对融合业务的消费需求,另一方面也会有效降低运营商的营销成本。

四、三大运营商品牌整合的策略和建议

(一)将品牌整合提到战略高度

企业发展初期,为了迅速占领市场,实现规模效益,一般会采用分品牌营销战略。当企业发展到一定阶段后,分品牌的企业战略使得各品牌之间难以统一营销,加大了企业运营成本,难以形成统一的企业形象,在消费者那里难以形成品牌优势。随着技术和市场的成熟,原有品牌无法体现新业务的价值诉求,无法体现产品的核心价值。这时,更换和统一品牌就成为企业发展到高级阶段后的普遍战略选择。以联想为例,其在国内取得一定地位向国际扩展时,将L EGEND更换为LENOVO;而当其并购IBM PC,拥有国际著名的Thinkpad品牌使用权后,却一直考虑提前放弃Thinkpad品牌,以便早日打造自己的国际化的Lenovo品牌[7]。再看法国电信,在战略转型中,法国电信提出了品牌整合战略,把在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为Orange,并把世界闻名的商业客户服务品牌Equant和互联网在线服务品牌Wanadoo融入新品牌Orange之中。而且,法国电信不断扩大Orange品牌的覆盖范围,为未来的融合服务创造良好的品牌基础。Orange品牌在融合服务中表现极为出色,使法国电信转型战略得以实现。

我国的三大运营商在经历了多次电信重组和快速发展后,都提出了“转型”的战略目标。那么,三大运营商必须看到目前的机遇和挑战,将品牌整合提高到战略高度,把握战略发展对企业品牌形象的要求,建立健全品牌管理体系,从品牌建设、品牌架构、品牌规划及品牌管理体系上进行品牌整合,突出品牌内涵和外延的个性化,为品牌注入内涵。国内三大运营商通过品牌整合战略,将有助于锻造运营商自己的核心竞争力,发挥品牌之间的协调效应,积极拓展国内外业务,主动迎合市场需求,尽快形成一站式的服务体系,引领电信业成功转型,也为企业未来的发展提供更加宽广的平台。

(二)以品牌整合促融合网络建设

网络是运营商的核心资源,是一切电信运营的基础。建设一个融合性好、利于融合业务生成的融合网络,也是品牌整合的基础。同时,由品牌整合引领的融合网络建设具有明确的目标和方向。融合包含网络融合和业务融合两方面内容。网络的融合对融合业务的提供是不可或缺的。在新的商业环境中,融合网络不仅仅是给用户提供网络,还要给他们提供无处不在的业务,以便他们不论在哪里、使用什么终端,都可以享受到同样的业务体验。面对多种不同的通信业务需求,用户不会考虑网络或技术因素,而更期望实现一个终端、一个账单、一个号码、一个地址、一种授权,这些将使通信业务更加个性化和便捷化。显然,目前单一的基础设施已不能满足用户上述各种需求,用户的业务需求将有助于推动固定移动网络融合的进程。

国际优秀的电信运营商在品牌整合过程中,都把网络融合放在优先发展的高度,以网络融合支持品牌整合,同时以品牌整合指导网络融合建设。国内三大电信运营商必须把握信息通信技术的发展趋势,以企业战略和品牌战略为指导,通过不断提高网络的融合来提供无处不在的宽带业务,包括ADSL、ADSL扩展、ADSL2+和FTTH预部署,并为移动宽带和移动多媒体部署3G和L TE网络。同时,运营商还应该将智能融入网络,在适当的时间以适当的质量提供适当的业务,以满足各种通信需求。为了支撑未来的品牌整合战略,运营商还必须进行大量的投入,包括光纤、新内容平台、成熟市场的宽带网络以及新兴市场网络的部署,从而为客户提供一揽子的跨网络的、无缝的、融合的业务体验和统一的服务体验,并完成网络整体战略转型的远期目标要求。

(三)围绕品牌整合进行组织资源配置

品牌整合的成功不仅仅表现在企业外部形象——品牌上,更体现在企业内部的组织架构上。在当前产业成熟和高度竞争的市场上,在产品和服务融合不断加速的背景下,在全业务运营之后,国内电信运营商必须尽快建立适合品牌整合的组织架构,以适应新的发展趋势和运营需要。

英国电信、德国电信和法国电信此前面对融合的趋势,都做过类似适应品牌整合的部门整合和组织架构调整。如德国电信面对融合,实施了由品牌整合为指导的组织架构调整,将国内的移动和固定业务品牌T-Mobile和T-Home整合为品牌T,两个部门进行合并以提供融合业务;将其全球移动业务统一成T-Mobil品牌,提供移动通信业务;T-Systems(IP数据通信/系统解决方案部门)与企业客户部门合并,捆绑集团的大中型企业客户的业务,为个人用户和企业用户提供综合信息化服务。同时,成立新的服务部门T-Service,将大约5万名员工转移到该部门,以提高服务水平并降低人力成本[8]。由此,德国电信完成了以T为品牌的品牌整合,同时基本完成了适合品牌整合的组织架构调整。

英国电信则适应融合趋势,推广融合品牌BT FUSION,将公司的全球资产重组成四个新的部门:IP基础设施部、因特网业务部、无线业务部以及国际业务部,并将其在英国国内的固定电话网业务划分成批发和零售两个部门,以品牌整合引领组织架构调整,使得管理更加集中、职能更加明确。

以客户为中心、以融合为目标的组织架构,从组织上保证了国际电信运营商品牌整合的成功和各种融合业务的快速研发和推广,有利于电信运营商深度挖掘客户需求,寻找新的收入增长点,提升客户忠诚度,增加市场份额。国内的电信运营商完全可以借鉴国外运营商的成功经验,建立适应品牌整合的组织架构,以保证融合业务的研发和推广。

(四)由3G品牌(标识)来统领品牌整合

从战术层面来说,三大运营商想要整合品牌推出自己的融合品牌,可以通过创造新品牌,购买其他运营商及其品牌或者选用自己的原有品牌等途径来实现。但就目前来说,三大运营商想要重新推出全新的融合品牌,从设计规划到前期宣传,再到最终推向市场,不仅要耗用大量时间,同时也需付出大量的资金成本。与其这样,运营商不如将目光投到各自的3G品牌(标识)上来,因为3G品牌(标识)有着所有老品牌无法比拟的优势。

经过近两年的宣传和推广,3G品牌(标识)在广大百姓中已有较高的知名度、影响力和美誉度,同时受关注的程度也明显高于其各自拥有的老品牌。而且,3G品牌(标识)形象新颖,符合消费者的消费观,也完全符合由传统走向融合的电信产业。3G品牌(标识)到目前仍没有明确自己的定位,这为3G品牌(标识)成为统领全局的融合品牌提供了可能性。值得注意的是,由3G品牌(标识)统领的品牌整合不是简单地更换原有业务和客户品牌,而是原有的业务和客户品牌的精髓应在新的融合品牌中得到更好的延续。

五、结束语

对于实现全业务经营的运营商来说,品牌整合战略更易于建立品牌的影响力。从全球范围看,许多国际电信运营商都采用了这一品牌策略,构建以融合品牌或单一主品牌统领所有业务的品牌模式。这一品牌策略更易于整合传播资源,快速建立品牌认知度和美誉度。

营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌整合是一种品牌组合运用,其目的是为了提升核心竞争力。”国内电信运营商的品牌整合不仅仅是品牌的整合,更是对企业内外部资源、组织架构、品牌形象和核心竞争力的综合整合。在品牌整合过程中,结果不外乎“一荣俱荣”或者“一损俱损”[9],国内电信运营商完全可以借鉴国外运营商的成功经验,统筹安排,逐步形成自己的旗帜品牌。

[1] 王开良,石应洪.通信企业“三网融合”方案设计研究[J].重庆邮电大学学报(社会科学版),2010(2):44-47.

[2] 胡旺盛,高晓燕.企业并购品牌整合对品牌资产的影响[J].商业研究,2010(7):59-61.

[3] 菲利普·科特勒.市场营销管理[M].第10版.北京:中国人民大学出版社,2001.

[4] 张志军,吕廷杰.3G时代电信运营商务模式研究[J].北京邮电大学学报(社会科学版),2009(2):57-62.

[5] 马凌,易兰.3G业务融合创新的品牌策略研究[J].重庆邮电大学学报(社会科学版),2009(1):35-39.

[6] 乔铁军.集团公司品牌整合之我见[J].机械管理开发,2009(2):140.

[7] 吴昊,詹秦川.以联想为例浅析IT企业品牌的整合与创新[J].商场现代化,2010(3):51-52.

[8] 通信世界.德国电信启动全业务运营扭转经营困境[EB/OL].(2008-08-09)[2010-12-01].http://tech. 163.com/08/0809/11/4ITE52BV000915BE.html.

[9] 顾晓莉.统一品牌 成就更多——中国石油装备的品牌整合之路[J].石油石化物资采购,2009(11):36-37.

Study on Domestic Telecom Operator Brand Integration

ZHANG Yuan-jie,LONG Xiao-yu

(School of Management Engineering,Xi’an University ofPosts&Telecommunications,Xi’an710061,China)

At present,the three big telecom operators have reorganized completely.In the background of license of 3G mobile operation releasing and Triple Mix,it means the fierce telecom competition will carry on in all business areas.The three big telecom operators’current brand system is more massive and complex,and did not launch the brand integration.With the opening up and convergence of telecom services in the world telecommunications industry,foreign telecom operators expanded the market and improved core competitiveness by brand integration.Therefore,after analyzing the current situation and integration necessityof domestic telecomoperators’brand,this paper gives the development suggestions and tactics from the brand integration experience of foreign telecom operators.

telecom operator;brand integration;convergence trend

F623

A

1673-8268(2011)02-0066-06

(编辑:李春英)

10.3969/j.issn.1673-8268.2011.02.013

2010-12-21

2011-01-18

张元杰(1984-),男,江苏句容人,2008级硕士研究生,主要从事通信产业组织与网络优化研究;陇小渝(1954-),男,四川金阳人,教授,硕士生导师,西安邮电学院管理工程学院院长,主要从事企业战略管理研究。