传媒产业新型发展之路

吴昊天

[摘要]成都传媒集团以成都商报为中心，整合成都电视台经济资讯频道(CDTV-2)、全国性的财经类日报《每日经济新闻》、成都全搜索网站和本土时尚生活类杂志《明日·快一周》，把各种不同类型的传播载体结合起来，推进媒体融合改革。实践证明，这是一种较好的发展模式。

[关键词]传媒集团；融合发展；创新模式

[中图分类号]G112[文献标识码]A[文章编号]1008-0139(2011)02-0171-6

我国的媒体融合方式正以“摸着石头过河”的方式循序渐进的展开，由于各自不同的自身实力、社会环境、文化习惯，各自推进的方法不尽相同，总体来说有两大趋势：一是传统媒介充分利用新的传播技术和传播方式，或主动或被动地谋求多媒体化经营，以求实现自身与依托于网络的各类新媒介之间的整合；二是新媒体——主要是新闻网站谋求获得采访报道权，充分利用自身在传播渠道上的优势，发挥自身多媒体性、强互动性等先天性的长处的同时获得在内容渠道上的突破，谋求摆脱传统媒介的内容控制。在业界内，将这个两个趋势均称为媒介的组织结构性融合。这种组织结构性融合的实质，将是不同的媒体之间所有权的整合，换句话说，就是能够打破传统媒体和新媒体之间的二元体制，融合才能取得实质性的进展。在这方面，成都传媒集团具有先天优势，其实现的路径也较有特点：

首先，该传媒集团的成立由政府为主导。2006年11月28日，在成都市委市政府的领导和支持下，成都广电和成都报业合并成立成都传媒集团，旗下汇集了广播电视、报刊杂志以及网络、手机电视等等新媒体，初步具备了融合所需的多媒体联动资源的优势。各类形式的媒体在统一的发展目标之下能够最大限度地实现内容的共享，这些媒体平台之间能够分工协作，最大限度地占领市场、获取利润。

其次，从2007年起，成都传媒集团就以成都商报为中心，整合了成都电视台经济资讯频道(CDTV-2)，全国性的财经类日报《每日经济新闻》、成都全搜索网站和本土时尚生活类杂志《明日·快一周》，把各种不同类型的传播载体结合起来，推进媒体融合改革。成都是国内副省级以上城市最早推动媒体融合改革的城市。

最后，经过三年来的探索实践，一个依托成都传媒集团，以成都商报为核心、符合市场经济发展规律和传媒发展潮流的多媒体集群已经具备雏形。融合体内各媒体开始建立起市场化的运行机制；媒体融合使媒体互动宣传形成共振，提升了集团所属媒体的影响力；同时，通过整合各媒体占有的社会资源最大限度实现了媒体的价值，增强了媒体的竞争实力。

由于该传媒集团体量适中，其融合路径具有可操作性和可参考性，甚至具备了可复制性和平移性，因此，我们将运用案例研究法，对该集团在资源整合、新闻宣传、产业经营、集团化管理等等方面的具体做法进行具体分析、解剖，促使读者通过该典型案例体会媒体融合路径，体会资源整合利用的价值最大化。

媒体融合基本原则

媒体融合并不是简单地通过行政命令将不同形态的媒体融合在一起，实现规模和体量的增加，而是按照市场经济规律，以资本为纽带，以市场化的运营法则打造立体的宣传、策划、经营平台，实现各媒体之间的优势互补，进而通过市场扩张形成一个多媒体的产业集群。融合的内容不仅包括了产品内容、传播手段、广告资源等表层次的融合，更包括了管理体制、所有权、运行机制等等方面深层次的融合，这也是成都传媒集团融合路径有别于他人的独特之处。

媒体融合运行机制

一、资本为纽带实施融合体内各媒体的战略合作融合体内各媒体相互参股：成都商报、成都电视台第二频道和成都传媒集团旗下的上市公司博瑞传播共同投资组建成都蓝海传媒股份有限公司，以完全市场化的公司管理模式进行电视节目制作和销售，探索制播分离的发展模式；成都商报和博瑞投资、博瑞传播共同投资组建每日经济新闻报社有限公司；成都传媒集团和成都商报共同投资组建成都全搜索股份有限公司……这样的运作模式既保证了国有控股、确保了新闻媒体作为党的喉舌的性质，又增强了融合体各媒体发展的活力。同时，相互参股使融合体内各媒体的发展休戚相关，彼此间自觉形成了相互支撑、相互扶持的发展格局，为深度融合奠定了基础。

二、融合体内各媒体形成市场化的管理运行机制

在成都传媒集团内部，两家报纸(成都商报、成都晚报)—直坚持市场化的运作，尤其是成都商报创刊16年以来—直坚持市场化运作，建立了灵活的、企业化的管理模式，如全员聘用制、公正透明的分配制度、福利待遇向编采一线人员倾斜等。在实施媒体融合的过程中，融合体内各单位充分借鉴报媒市场化运作模式，重点抓内部各项管理机制的梳理和完善，形成了新的薪酬激励机制，大幅提升员工的积极性和创造性。

三、融合体内各媒体借鉴彼此的先进管理经验实现企业文化的相互融合

成都报业的扁平化管理模式、优胜劣汰的竞争机制、讲求效率的办事作风、坚韧不拔追逐新闻的职业精神在融合体内各单位得到了有针对性的推广。

媒体融合运营模式

一、媒体融合的具体做法

1、介质融合

媒体融合狭义的概念是指不同媒介形态融合在一起，侧重物理层面的融合趋势。拥有传统报业和广电媒体的成都传媒集团成立后，搭建了_一个媒介融合的基础框架，将传统媒体不同介质的媒体形态有机组合在一起，实行优势嫁接、集约运行。

(1)推出以成都商报为核心的“媒体深度合作试验田”。

2007年，成都传媒集团启动了以成都商报、成都电视台第二频道、FM96.5频率广播、《明日快一周》杂志、《汽车时尚报》、出租车视频(流媒体)、全搜索网站的“媒体深度合作试验田”。

“试验田”2008年完成了管理体制调整及运行机制改革，从内容共享到客户资源共享，迈出了实质性步伐。现在，成都商报的市场化机制逐渐移植到成都电视台第二频道，该频道的人员结构得到调整，市场化意识逐渐增强，节目质量逐渐提高，收视率逐步提升，广告收入明显增长，融合初见成效。

(2)整合房地产广告资源，形成“地产系全媒体”。

2008年，成都传媒集团对所属先锋公司主力品牌“地产系”杂志进行媒介融合的全面尝试一将纸媒《先锋·居周刊》、《公司·地产商》，成都晚报的《公司·黄金楼市》，成都电视台《第—房产》，成都数字电视《24小时购房》，Housel00网站等6家优质地产资源联手，迅速整合房地产广告资源。

“地产系”的构建改变了原先电视栏目、期刊、网站以单一媒体形态出现、舆论引导力和资源聚合力不强的局面，期刊板块收入翻番，电视房产广告大幅增长。由此，成都传媒集团的地产媒体基本实现“全媒体”概念。

此外，成都传媒集团还整合了不同形态媒体的精锐采编力量组建“深度报道课题组”，重点解

读、宣传成都市委中心工作，基本实现了“准确表达、深刻表达、生动表达”的宣传诉求。

2、新闻内容资源共享

新闻资源是每个媒体的核心竞争力，在媒体融合的过程中，依然需要牢固树立“内容为王”的理念，重视新闻产品质量，把信息供应作为主要赢利手段，强调信息性、权威性、服务性和受众意识、市场意识、策划意识，建立宽敞、畅快、多途径的信息通道，整合从采编到出版各个环节(采集、加工、整理、包装)的关系，整合同一集团内部不同媒体的采稿、供稿、用稿的关系，整合信息利用的有效性和再生性，使新闻信息达到多(采集数量大，信息量大)、快(传播快，独家性)、好(质量高，读者反映好)、省(压缩人力资本，节约成本)的要求。由于旗下有多媒体运作的优势，成都传媒集团不论是常规宣传报道，还是统一重大报道行动，报纸、广播、电视和网络等多媒体都积极响应。有效打通了报纸与电视、广播、网络的媒介性障碍，实现资源的最大化使用，节约了报道成本，放大了宣传效果。

(1)全方位利用新闻资源

媒体的本质是要集成并传播信息，并围绕信息形成产业链条。在这方面，成都传媒集团各媒体形成了定期交换线索和新闻信息的机制，尤其是成都商报“试验田”在这方面做了成功的探索。

成都商报与融合单位共享新闻线索及资源，商报将接到的新闻热线报料线索第一时间提供给成都电视台第二频道。该频道成立了新闻信息中心，与商报进行信源合作。商报将全国性的热点新闻提供给该频道的“每日报道”、“深夜快递”等栏目，对该频道新闻的品相、视野的开拓起到了拉动作用，其新闻的收视率提升明显。

(2)统一新闻指挥

从新闻传播的属性来看，时效性最为重要，如何在获得资讯后，第一时间将下达采访任务、随后获得反馈调整部署以及最后根据新闻价值制作编排，这决定了媒体能否在激烈的竞争中赢得先机。成都传媒集团在进行媒体融合的实践后，针对重大新闻报道，对集团内各媒体实行统一新闻指挥，形成“共振效应”，扩大传播的广度和深度。新闻联动基本流程设计为：资讯获取一一指挥员判断——判断后向联动单元各媒体下达联动指令——各媒体依据各自形态定位，对同一资讯实行各具特点的自主表达、差异表达。

(3)“媒体结对运行、部分新闻联动”

2009年5月，为促进旗下各媒体的进一步融合，实现资源开采的集约化和运作的节约化，成都传媒集团全面启动“媒体结对运行、部分新闻联动”的模式，形成新闻联动长效机制。

这一模式将旗下定位相似、形态不同的媒体分为三组：第一组，日报、电视新闻综合频道、电台新闻频率、电视台网站，定位基本是时政要闻；第二组，商报、成都电视台第二频道、电台音乐频率，定位基本是权威时尚；第三组，晚报、电视公共频道、电台交通频率、电台网站，基本定位是民生大众。

在新闻联动体内部，针对重大新闻，联动单元体指挥小组加强实施联动的前期策划。对需要联动的创新性策划报道，当月值班的指挥人员对联动诉求作出判断后，对“联动对子”内的媒体下达联动指令。联动媒体一般以“预告消息”的形式予以表达；如选题意义重大，也可以相互“跟进”形式予以较深的表达。对一般性新闻，单元体内各媒体的信息中心在发现值得联动的新闻线索后，第一时间以“菜单”形式向当月值班的指挥人员报告。指挥人员作出判断后，下达对该新闻进行联动的指令。首先安排在单元体内最快捷的媒体如电台、网站以“快讯”形式进行发布；同时安排电视台做好推出事件进程式报道的准备；报纸根据广播电视采集的资源和自身深度挖掘的背景信息，做好次日刊发深度报道和背景报道的准备。

3、经营资源共享

集团化的资源整合方式之一，就是细分市场，形成专业化、垂直化的管理运营模式，围绕已有资源、精耕细作、发挥各自媒体的特性，专业化的运营，构建立体的营销体系。成都商报“试验田”对经营资源的共享做了积极探索：由商报常务副总编分管成都电视台第二频道的经营，充分运用两个媒体不同的媒体属性，整合频道和商报的客户资源，以活动营销为主线，提升频道品牌和美誉度，取得了较好的经营效果。

(1)整合了经营团队和客户资源。

“试验田”充分利用成都商报的品牌优势，把成都商报活动策划中心与频道策划中心合二为一，共同执行频道和商报推出的活动；成都商报的医疗板块、汽车板块、教育板块等合二为一，全方位互动，共同策划选题，共同实施活动执行，客户资源共享，增强了该频道在市场中的影响力。

(2)通过活动营销互动，扩大两个媒体的影响力。

商报和融合单位共同策划了不少活动，通过活动营销互动，提升电视频道活动类节目的收视率和关注度，增加了活动创收的含金量，广告效果得以提升，同时增强了频道品牌的美誉度。

4、体制机制的创新式融合

任何形式的组织融合，体制机制的融合都是一个难点，其反映主要在管理层上，透视成都传媒集团的管理架构，其成立之初，便确立了“事业集团、企业化运作”的管理模式，组织体系上，按照“扁平设计、垂直管理、层次清晰、责权明确”的总体思路来设置。集团的组织架构是：集团设党委会，是集团的领导核心、决策核心，同时设立董事会，党委会成员与董事会成员完全覆盖。本着“采编与经营两分开”的原则，又设立了集团编委会和集团经委会，分别负责采编和经营工作。正是有了这样的管理模式和组织架构，成都传媒集团在管理体制、运行机制、整合资源等方面开始了“跨媒体融合”一系列新的探索。

在集团媒体融合的机制设计上，由于原市级报业集团(成都商报、成都晚报、成都日报)综合实力较强、市场机制领先，为推进报业、电视、广播等媒体的深度融合，在制度上做了以下安排：

首先干部交流任职，就是部分原报业集团中层负责人到电台、电视台任频道总监，部分原广电系统负责人到报社担任责任人，这种相互交流的人事安排，有利于领导能力的增强和发挥，也有利于媒体融合的双方对彼此运作流程、媒体特性的深入了解，同时也将先进的管理理念、管理手段通过人员流动推广开来。

其次，全面推广市场化的机制，变原来的“身份管理”为“岗位管理”，淡化行政级别观念，集团总部、频道和中心实行全员聘用制和竞争上岗制度，保留在编人员身份，取消档案工资，以事定岗，以岗定薪，以工作成绩论英雄，在精简岗位、精选人员的基础上，合理分配，激发员工创造性工作的热情，充分显现内部活力。

最后，探索建立符合现代企业制度的法人治理结构，建立了集团结算和审计中心制度，逐步将报业先进的市场机制嫁接到广电媒体，各部门和各子公司实行《企业会计制度》，推行全成本核算。

5、创新融合产品

在不同形态媒体的有机组合后，通过新闻资源、经营资源的共享，在新闻联动模式初见成效的基础上，成都传媒集团2009年提出了以“试验田”为先锋，以新媒体为抓手，推动媒体深度融合，探

索推出新的融合产品。

成都传媒集团提出了推进战略向蓝海转型的思路，其想法主要是融合渠道资源，通过自身具有传统媒体的垄断性和强大的影响力和品牌优势，实现在新媒体领域的快速接入和高速发展。主要包括无线网络、电视购物、地铁传媒等，并积极付诸行动。在新媒体拓展方面，成都传媒集团除IPTV(交互式网路电视)领域因政策因素没有涉足外，其它方面几乎都已经有所布局、有所尝试，手机电影、无线音乐下载、地铁传媒、视频短片等领域早早试水热身。目前成都传媒集团的先锋新媒体、手中乾坤(手机游戏、手机视频、手机分类信息等)、友友电视购物等项目进展顺利。

2009年上半年，成都传媒集团纵深推进新媒体发展战略，一批新媒体项目实质落地，一是联手中国移动四川公司推动“成都东区·数字音乐公园”项目，将集团传媒产业真正介入到以数字音乐为核心的全产业链条中，依托中移动的市场号召力，形成300余家上下游企业和相关配套商业的快速集聚，实现成都传媒集团在新媒体领域的快速接入和高速发展。二是成都传媒集团旗下上市公司博瑞传播斥资4.41亿元全资收购“梦工场”，凭借其巨大的资本推动力，进军极具增长潜力的网络游戏产业，成为国内A股市场“网游第一股”。从宣布拟收购“梦工厂”至今，国有股权资产已有大幅度增值。这标志着成都传媒集团新媒体蓝海战略实现重大突破，媒体融合也在向资本融合的阶段挺进。

媒体融合取得的成效与意义

一、融合体的宣传成效

1、融合体整体影响力大幅提升、内部联动体整合力加强。

“媒体深度合作试验田”、“媒体结对运行、部分新闻联动”、新媒体工作等项目的成功运，行，不仅使各项目本身产生了巨大的社会效益和经济效益，更重要的是通过融合中各种鲜活的新闻报道和成功的营销活动提升了整体影响力，成为国内媒体融合的先行者。总结出适合自己的一些媒体融合模式，为中国传媒行业的媒体融合实践积累了经验、探索了路径。

成都传媒集团的各个融合项目分别结合了多种媒体，但结合不是简单、徒劳地搞媒体大集萃，而是专注于不同形态媒体的某个突出个性，吸纳其他形态媒体可以为我所用的特点，构建各媒体的核心竞争力，并在不同媒体之间的对接、采编技巧、沟通机制、统筹策划等方面进行适当的转变。在“媒体结对运行、部分新闻联动”项目中，各媒体的配对虽然定位基本相似，但依然进行了细分，从而导致各自受众的细分。这是由于各媒体受众通常的互不交叉，同一时段收听广播和收看电视的人往往是不同的，而媒体受众的细分和多种媒体的组合，必然提升宣传、广告的价值以及联动体内媒体的整合力。

融合体内各媒体采取“围绕中心，同题竞技，差异表达，形成合力”的模式加以推进，针对不同的传播对象和内容选取适合的传播介质，有的时候是网络媒体先行一步报道现象，有的时候是传统媒体深度解读探寻意义。在实践中，相比以往单一的传播渠道，媒体融合更好地发挥了团结人民、凝聚力量、引导社会、服务群众的作用。

2、各联动体产品内容呈现力得到加强，集体成就感增强。

成都传媒集团各联动媒体宣传，通常是按照“同一资讯、分段表达、形成联动、促进融合”的原则，通过新闻线索等信息的互通有无，形成内部信息资源共享机制；信息生产和组织环节，加大策划力度，对同一信息在不同媒体形态上的刊播予以统筹考虑；信心呈现阶段，按照媒体表达特点、传播速度快慢等特点，逐级逐步发布、传播、满足不同受众的多元信息需求，各媒体之间前后呼应、推波助澜，在强化品牌自我营销的同时，形成一张时空交错、覆盖全面的立体信息网络，初步形成新闻信息的一次开发、多次生成、资源共享、整合利用，通过多次售卖获取更多注意力资源，并间接获取更多市场价值回报，非常符合现代化大规模生产流程和趋势的需求，契合当下媒体追求滚动新闻战略的要求。

各媒体融合项目开始推进时，融合媒体成员抵触情绪较强。强势媒体成员认为会削弱本媒体竞争力，弱势媒体成员认为会受到不公平的待遇。而各项目推动至今，通过结对媒体指挥人员轮流值班，媒体工作人员互调以及对部分媒体组织结构及薪酬结构的重新调整，一段时间的磨合后，各媒体人员的团队精神明显增加，成就感明显提升，各媒体人员的收入不仅没有降低，由于经营效果的提升，反而有所增加，而更重要的收获是，由于过去媒体人员的作品只能在单一媒体形态上面发表，融合后有了不同的延伸平台，让他们的精神产品在不同的媒体形态上可以有声有色地表现出来，大大增加了媒体成员的工作成就感，这也是突破媒体融合人员抵触情绪的一个关键点。

二、融合体的经营成果

1、融合体内各种资源得到充分共享和增值。

成都传媒集团在成立之初，不同的电台、电视台都有自己的广告部门，而各个栏目也可以接收广告，造成频率、频道之间互相杀价、恶性竞争，严重影响了经营收入。集团成立后，首先在各电台、电视台成立统一的广告部、广告中心，所有广告只能从一个通道进入，降低了恶性竞争导致的杀价，广告收入在2007年出现T50％以上的增长。地产系中的《第一房产》2007年广告同比高速增长500％，即使在经营比较困难的2008年，依然保持了50％以上的高速增幅。

作为“融合试验田”的成都商报融合体成效更为显善成都商报在2009年传统媒体经营收入普遍下滑的情况下保持连续16年增长，广告收入近9亿元，在国内报纸中仅次于广州日报，居第二位。成都电视台第二频道迅速扭转了此前收视率持续下滑的颓势，整体竞争实力明显增强。2009年，成都电视台第二频道收视率排成都地区第4位，较2008年增幅为68％，是成都地区所有电视台中收视率和广告收入提升幅度均最大的电视频道；全年广告实播金额7623万，同比增长1627万元，增幅27.1％，创下建台以来最高历史纪录。《每日经济新闻》重点着眼于公司和理财新闻报道，创造了全国首份都市类财经日报的模式，开拓了全新的读者群，已经成为中国重大财经新闻的发源地之一。2009年，《每日经济新闻》实现在北京、上海、广州、深圳、无锡、成都六地同步卫星传版分印，面向全国发行，全面辐射环渤海经济区、长三角经济区、珠三角经济区和成渝经济区。全年实现主营业务收入2241.11万元，超出集团年初下达的1500万元目标任务近50％，有望实现改版3年赢利的目标。成都全搜索网站已成为中国西部最大的社会生活门户网站，2009年实现收入1200万元，利润500万元，并于今年1月1日转型成为成都市的官方新闻门户网站，将在1-3年内打造成为四川最具影响力的综合性门户网站。《明日·快一周》则已成为成都最畅销、最具影响力的生活消费类周刊。

成都传媒集团推动的媒体融合始终以市场为导向，紧跟市场发展的脉搏，因此，融合体内各单位均呈现出良好的发展态势。通过它的实践，我们大致可以勾勒出这样一条可行的发展轨迹：媒体融合一优质新闻业务和优良经营业绩一规模经济——竞争优势。这条发展轨迹表明媒体融合应该整合单一或者混合所有权下的多种媒体机构，使其在同一屋檐下运作，以丰富媒体内容，带来优质的新闻业务，创造利润，通过获取更多的资源来降低成本，在规模经济和范围经济的作用下，最终取得媒体机构可持续发展的竞争优势。

(责任编辑蜀人)