战略供应商价值分析与应用评价

河南机电高等专科学校 郭强

1 供应链理论(SCM)下的供应

按照供应链理论的研究，战略伙伴关系是指双方在产品制造、设计、新产品开发等层面信息共享、风险共担、共同获利的合作伙伴关系。这种合作伙伴关系形式上靠合同来维持，本质上是建立在互利互信基础之上。只有彼此信任，才可能建立有效的信息共享平台。同时，合作双方都要尽量避免危害合作关系的行为，比如供应商不与制造商有敌意的竞争对手建立战略合作关系，以确保客户的利益不受损害。基于这种联系基础上的供应链在市场应更具有竞争力，这种战略伙伴关系的供应商是经过严密程序长期合作筛选后确定的。战略合作关系不仅使供应方获得长期受益，同时也满足了需求方准时化生产的要求，这是一种谋求双赢的选择。

2 基于SCM的供应商的价值分析

在传统的供应模式下，企业原料和零部件的采购过程中，存在大量不增加价值的活动，如订货、收货、质量检验、点数、入库等。降低原材料和零部件库存，不仅取决于企业内部，这与供应商的管理水平密切相关。通用汽车公司(GM)的新型Saturn轿车生产采用了新的制造和管理程序，公司建立一个能随时跟踪和更新实际生产信息的制造数据库，供应商无需等待GM发出订单，可以直接察看包含在制造数据库中的轿车生产进度计划表，然后将适当的零配件直接运到轿车装配厂。零件发出后，供应商立即向轿车厂发出一个电子信件，说明由谁发出什么种类、多少数量的零件。货物到达后，收货员从计算机中察看应收到货物的数量，两相符合即通过电子数据交换系统(EDI)付款。

以往的研究和实践证明，在供应商与制造商之间建立战略伙伴关系，可以给双方带来多方面的好处。对于制造商来说，这种关系的建立，企业增加了对采购业务的控制能力，降低了有关交易成本，在库存水平、原料质量、交货及时性、信息获取等方面都得到有效提高，由于双方长期的合作信任，可以逐步减少和最终消除不必要的采购物品的检验活动，实现更快捷有效的管理。由此可以使企业能够具有更快产品设计和生产的响应速度，这种紧密合作关系的存在，实现和满足了制造商JIT生产方式的零库存管理要求。

对供应商来说，首先，可以能够获得长期稳定的市场。其次，由于对客户需求有更多了解，所以在产品的设计规划以及质量控制等方面有了更明确的目标，在此基础上，对企业内部的有关生产进行改造，在提高或保证产品质量的同时，还可能具有降低企业生产成本空间。因为信息的充分沟通，供应商能够更好地响应制造商的需求变化，因而可以在尽可能早的时间进行提前生产准备，同时也可以降低不必要的库存，这些原本用于大量库存的资金，可以转移到企业的科研、生产等核心竞争力方面，从而增强企业的竞争力。

企业间的战略深层合作关系能创造更大的市场价值，也就是说，企业之间通过核心竞争力的结合，研发新的产品或推出新的方案，这种结合甚至会对整个产业市场产生影响。比如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间的合作共同创造Power PC及其他产品。另一个例子是波音公司与日本供应商的合作，波音公司在与日本供应商合作以前，市场难以拓展。为了成功向日本航空公司推销自己的产品，波音公司把某些有关的零件制造业务包租给日本公司，日本先进的专业制造技术和工具为波音公司提供了优质的供应服务，日本人大量购买波音公司的飞机，使之成为全球主导的商用机公司。

3 战略供应商的应用

3.1 供应商的分类

由于行业特定、企业性质等多种因素影响着企业的经营战略，因此，战略供应商的选择应建立在对供应商合理分类基础上。根据供应商的不同情况实施不同的管理策略，更有效地对供应商进行管理。供应商的分类方式有多种类型，常见的有以下几种：

(1)按规模大小与经营品种的不同组合可以分为：行业领导型、专家型、小量多品种型、夹缝型。(2)根据采购商与供应商的关系紧密程度分为：交易型、长期型、渗透型。(3)根据供应商与采购方的重要性划分为：伙伴型、重点型、优先型和普通型。(4)按采购商与供应商之间的交易划分为：公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型。

以上分类方法从从不同角度划分了供应商的类别，本文认为这些分类虽各有特点，但是没有很好的反映企业长期发展和企业盈利性重要指标。这两项指标，是企业长远利益和眼前利益不同反映，更是企业生存发展的核心指标，而供应商的选择评价应该和企业的核心利益具有一致性。在企业发展的过程中，由于企业对某种资源具有重要依赖性，而与此同时这种资源具有稀缺性，这必然会成为制约企业未来发展的核心要素，另一方面，企业原料采购成本是企业最终产品成本的重要构成，一般来讲，在制造业中原料成本占据产品总成本60%～70%，降低原料采购成本是企业提高利润的重要途径。基于此，本文用利润影响和资源稀缺两个维度来反映企业盈利和长期发展两项指标。其分类矩阵如下图：

图1 供应商分类

纵轴的利润影响反映供应商产品价格对企业的利润敏感度。横轴反映企业对企业供应商的依赖程度，这种依赖程度取决于供应商产品特性的稀缺性，它受供应商设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等因素影响。

各类供应商的特点：

(1)普通供应商。此类供应物品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效产品。传统的供应管理办法在此类物品的供应上还是比较适合，对此类供应商建立深层次的合作关系没有什么必要。

(2)重要供应商。此类供应商多是处于行业垄断地位，其行业具有较高进入障碍；或是关键地理位置或政治位置。这类供应商产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟伙伴关系价值不大，对此类企业产品的采购，合理策略应该是根据需求形成规模，或者签订长期协议。与此类供应商的合作重点一般是在降低成本或供应的及时性方面。

(3)稀缺型供应商。该类型的供应商所供应的产品一般属于特殊性产品，或技术比较独特，市场上该类产品较少，具有较高的难以替代性。而同时对企业来说又比较重要，采购该类物品需要耗费大量时间和精力。此类物品的采购重点应该放在采购程序的标准化和简单化，降低与交易有关的成本。

(4)战略性供应商。此类供应商的产品对企业的产品或流程运营具有重大影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。由于其具有较强的竞争力，产品通常针对具体采购方需求，实现了高度个性化，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，供应商的转换成本很高，与此类供应商建立长期战略合作关系很有必要。

根据供应商的不同特点，有针对性地加强供应商的管理，既实现了企业原料供应的有效满足，也减少了不必要的投入。

3.2 战略供应商应用分析

3.2.1 相关研究

谌述勇、陈荣秋等对神龙汽车有限公司供应商进行研究分析，他们认为，对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平，而不该只考虑价格指标。马士华、林勇、陈志祥根据华中理工大学CIMS-供应链管理课题组的调查统计数据及对其他企业的研究，把影响与供应商建立合作伙伴关系的因素进行分类和分层。以上研究多注重于一般性的考虑，由于具体情况的差异，对供应商的评价准则应有不同侧重点，因此，本文认为对供应商的选择评价应结合具体情况进行。

3.2.2 应用分析与建议

为说明企业战略供应商评价与企业具体情况之间的联系，下面以某稀土公司主要原料为例进行分析。该企业是我国华南地区重要的稀土生产基地，是主要从事稀土元素分离及部分分离产品延伸加工生产的外向型企业，近80%的产品出口外销。其主要原料包括稀土矿、盐酸、液碱、草酸、环烷酸、P507、石油亚砜、煤油等。

企业的供应商管理侧重于与利润影响相关的因素，如压低原料采购价，延期付款等。虽然在短期内企业得到了利益，但是从长远看，由于和供应商缺乏共同的目标，也就很难实现风险的共担和利益的共享。更谈不上管理和技术上的相互融合。

突出对主要原料供应商的评价是一种积极策略，但是在这几种主要原料中，市场上的供应具有不同特点，有些原料比如稀土矿的供应相对缺乏弹性。而有些原料，比如盐酸，在市场上比较容易获得。如果把这几类供应等同管理，则增加了不必要的管理成本。因此，建议对企业的主要原料供应商进行再次细分，分为战略供应商和重要供应商。这种区分既考虑了所需原料对自己的重要程度，也分析了供应方的市场特点。为了更好的保证企业的供应，同时实现企业的战略层次的目的，应该对重点战略供应商加强更深层次的合作，也就是建立前面所论及的战略合作伙伴关系。

对企业来说稀土矿是一项重要的战略性资源，而市场上每年稀土矿的价格也都会有较大幅度波动，为了保证生产的连续性，企业需要较大的库存以应对价格波动。而这些大量库存占用了大量的流动资金，使企业多次面临资金紧张。这种库存成本增加了企业的生产成本。

稀土矿原料质量的高低，对产品有着直接影响，即使企业的技术水平较高，有能力生产出一流的产品，但由于原料问题，使得企业的产品竞争力受到了很大影响。由于双方缺乏深层合作，供应方推托责任的情况在所难免，有关交涉工作总是繁琐的，而企业也未必总能交涉成功。

鉴于上述分析，企业应该与有关稀土供应商建立战略合作关系，具体可以考虑以下几方面：

(1)建立战略合作关系。以往企业为了获得财务上延迟付款的好处，经常拖欠供应商的货款，致使供应商对企业产生很大的不信任性。在稀土矿市场上出现价格波动的时候，供应商就会反过来对企业进行要挟。因此，从战略角度考虑彼此间的关系，企业不仅应该及时付清款项，更应该增加对供应商的信息沟通，尽可能解决彼此间存在的问题。而与之相适应的是，企业可以要求供应商在一定时期内供应价格限涨在一定的幅度，并保持需要数量和质量的供应，双方可在协商的基础上通过长期协议进行约束。

(2)增加对供应商的技术支持。我国是稀土大国，然而稀土的开采却存在着很多问题。相当大一部分稀土矿生产企业属于中小型企业，而这些中小矿老板通常缺乏有效的管理措施，加上技术能力不足，原料矿的质量总是存在这样或那样的问题。相对来说，该公司的技术实力具有很大优势，在技术上加强合作，提高原料矿的质量产量，这是双方都希望的结果，但实际上这种合作很少或没有。因此，企业应该考虑加强这方面的更多合作。

(3)实现产品质量的免检。实现产品质量的免检，目的不是为了减少企业的采购管理程序，而是意在加强供应方对产品质量的保证。而实现这一目的，需要供应方深刻认识到产品质量问题损害的不仅是需求企业一方的直接利益，这也是对供应方长期利益的一种损害。为了使供应方对企业原料矿质量的关注，企业可以采用对供应商部分股权收购的办法，在利益上使双方具有更多的一致性。

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[2]徐白林.战略采购与供应管理的基本运作模式[J].中国物流与采购,2009(18).

[3]周纳.宝钢:战略供应商推动钢管国产化[J].石油石化物资采购,2011(3).

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