百年品牌长安汽车

| 文 · 本刊记者 佟畅 图 · 长安汽车提供

百年品牌长安汽车

| 文 · 本刊记者 佟畅 图 · 长安汽车提供

从上海洋炮局到中国长安汽车集团股份有限公司，从改革开放初期3000万起家到2009年正式步入国内汽车第一阵营，从追寻民族自强到中国车企自主创新的翘楚，百年时光荏苒，成就了长安这个百年品牌。

2009年 8月 18日，在新中国成立 60周年“推动中国经济影响民众生活的60个品牌”的颁奖盛典上，长安汽车以其“影响力、创新力和成长力”，成为“历史悠久，传承百年”六大品牌之一。

百年风雨沧桑

长安的前身是由李鸿章创建于 1862年的上海洋炮局，是近代中国的第一个兵工厂，近代中国第一门火炮就诞生在这里。在当时已经历过两次鸦片战争惨痛失败的中国，长安汽车怀着“师夷长技以制夷”的强烈渴望，开始追寻民族自强之路。作为中国近代工业的先驱，长安一直肩负着振兴中华的历史使命。虽几经迁移，多次易名，却始终以“保军卫国”为立业根本，不断发展壮大。抗战时期，迁至重庆的金陵兵工厂更名为第21兵工厂，在民族危亡的紧要关头，生产了大量枪炮弹药，为世界反法西斯战争做出了巨大贡献。解放后，21兵工厂更名为长安机器制造厂。1995年1月，与江陵机器厂联合成立了长安汽车有限责任公司。2006年，重组更名为中国南方工业汽车股份有限公司。2009年，更名为中国长安汽车集团股份有限公司，并整合哈飞、昌河等。

在长安公司总部大楼展厅里，至今仍存放着一辆老式吉普车，有外国友人想出50万美金购买，被公司谢绝了。这是中国第一辆吉普车，它是历史的见证，是长安人智慧与精神的结晶！

1957年，因战备需要，国家把研制生产吉普车的任务交给了长安。志向远大的长安人不畏艰难险阻，迅速组建了研制队伍。

来不及搭盖厂房，就在露天坝支起一顶帐篷，作为办公室和研制车间。没有图纸，没有资料，就弄来一辆美国军用吉普车，董炎等技术员像对待稀世珍宝一样，围着它反复琢磨、比划，拆了又装，装了又拆，终于弄清了结构分布和电路线路。

没有模具，技术员赵天辅就把一块块奇形怪状的零件散片分发工人，他吩咐说：“就照着这个样子做，要完全一样哟，要不然在车上装不起哟。”工人师傅们开动脑筋，在地上挖了一个大坑，将钢板放进坑里，用木榔头小心捶打做成模具，造出了形状各异的各类部件以及车壳大弯拱。这种用原始方法敲出来的车壳，虽然表面坑坑洼洼，可刮上厚厚的膏灰，再刷上草绿色的油漆，看上去依然平整光亮，是纯粹的“手工敲制”。

当时正值自然灾害，饭不够吃，油水也少。由于工作强度太大，有的工人饿昏在了工地上。工友们给灌两口盐巴水后，醒过来接着又干。因为身体极度虚弱，一个二三十斤重的零件，一个人甚至提不上工位。在这样的条件下，他们常常从早晨8点工作到半夜12点，有时甚至到第二天凌晨。在装配汽车底盘的过程中，徐光祺仰卧在地上拧螺丝，连续干了三天两夜，竟然不知不觉在车轮间睡着了。满身油腻、一脸黢黑的他，手里还紧紧攥着拧螺丝的扳手。工友们见此情景，禁不住潸然泪下。厂长来金烈流着泪责怪道：“嗨，小徐，你这样好危险啊！车轮要一滑动，会压死你的！”

短短三个月，长安造出了中国第一辆吉普车。在1959年国庆阅兵大典上，凝结着长安人心血的10多辆“长江牌”吉普车在全世界的目光中，缓缓驶过检阅台。这是不懈追求的长安人向年轻共和国奉上的一份厚礼！“我们成功了，我们研制的吉普车胜利参加了国庆阅兵大典！”消息传到长安，参加研制的工人和技术人员都激动得掉下了眼泪！

进军汽车再次创业

改革开放前，长安是一家纯军工企业。1983年，长安积极响应国家“军转民”的号召，开始进行一场前所未有的变革。虽然背负着历史的荣光，但长安当时的境况并不好，用徐留平的话来说就是“一无技术，二无产品，三无经验，四还背着沉重包袱。”骨子里不服输的长安人坚信自己除了做军工产品，同样也能生产民用品。开始尝试各种民用品的生产，从旱冰鞋到刀具再到游标卡尺等。因为种种原因，长安汽车在民用品上并没有取得什么实质性的突破。

随着国民经济进一步发展，国内对汽车的需求日益增大，通过对市场的调查研究，根据当时国内汽车市场“缺重、少轻、无微”的状况，依靠新中国成立初期短暂的造车经验，长安汽车慧眼独具，选择进入日后大有前景的微车领域，从此走上了二次创业的康庄大道。

1984年，长安汽车正式引进日本铃木的微车和发动机关键技术，利用原军品生产线的大量存量资产，建成了具有年产 3万辆微车和年产 3.6万台发动机生产能力的完整生产线。同年，长安微车实现批量下线。至此，长安汽车真正开始了造车之旅。

合资合作让长安开拓了眼界，增长了见识，在积极学习、吸收和消化国外先进技术的同时，长安也深知自主创新的重要性，开创性地提出了“走出去，请进来”的发展理念，经过多年努力，终于走出了一条“以我为主，自主研发”的光明大道，从根本上夯实了企业基础，为长安汽车的发展积蓄了力量。

2006年7月，长安掌门人徐留平上任后，在长安汽车深入开展对标的基础上，提出了“T35事业领先计划”。所谓“T35”是用字母“T”表示时间（time）和提升（tisheng）这两个核心因素，并通过赢利能力、成长能力、体系能力三大能力的提升，市场、产品、成本、体系和文化五大板块的领先，来强化危机意识、竞争意识、创新意识、发展意识，以此为后续变革和发展作好准备，保证企业在市场中的核心竞争力。

短短五年间，长安在产销量、收入、利润、品牌价值等方面，均实现了较快增长。长安汽车销量从2005年的63万辆发展到2010年的237万辆，增长3.78倍，销售收入从269亿元发展到1345亿元，增长5.13倍，利润从7.2亿元发展到37亿元，增长5.14倍。

居安思危的长安汽车丝毫没有满足，一直在努力寻找可持续发展之路。2009年“T138事业领先计划”的制订，将长安汽车的事业领先计划顺利推进到第二阶段。“T138”中，“T”代表提升、提速；“1”代表打造世界一流汽车企业；“3”代表提升盈利、成长、创新三大能力；“8”代表实现八大板块领先，包括品牌、市场、产品、成本、管理、人力资源、文化、合资合作。该计划分为三个阶段，未来 3年为第一阶段，未来 6年为第二阶段，未来 10年为第三阶段。到 2019年，长安汽车要初步建成世界一流汽车企业，在全球范围内形成一定的影响力、竞争力。

有了“T138”的引领，徐留平对长安的持续发展充满信心，“‘T138’让我们的事业领先计划有了更高的灵魂，它的理想是引领汽车文明，造福人类生活。一家没有理想的公司，也许会快速成长一个阶段，但不可能保持持续的成长。”

完善的产品谱系

长安曾连续多年称霸于中国微车行业，长安汽车自主研发的长安之星一直是微车市场上的常胜将军。1999年，探险勇士谷诗雨一行 4人驾驶长安之星进行高原探险，长安汽车的高品质和卓越性能赢得了世人的认可和赞许；长安之星顺利完成了中国微型车首次安全碰撞实验，被誉为挽救中国微车命运的“第一撞”。

但到了2005年，当长安稳坐多年的中国微车市场老大的宝座被夺走时，正欲在自主轿车领域施展拳脚的长安汽车才意识到了危机的逼近。一时间，关于长安“为轿弃微”的言论成为热门话题。面对质疑，徐留平的回答是：“长安汽车正处于一个重要的转型时期，‘以微为本，以轿为主’的产品发展战略，是我们始终坚定不变的方向。”

针对长安微车现状，徐留平提出了一个崭新的发展思路：关注产品价值的最大化。也即在质量控制、成本领先，加快微车新品研发的基础上，形成“投资省、见效快、风险低”的自主创新模式，全面提高长安微车的产品竞争力。

产品老旧是个问题，比如已经面世七八年之久的长安之星，在外观设计、功能性方面早已呈现出老化的迹象，但长安汽车以前没能对国内微车市场的需求变化做出快速的反应，这正是导致长安微车业务严重下滑的症结所在。但面对微车发展危机，长安决策者们很快达成了共识。

首先要把成本降下来。从2005年起，长安就开始实施“成本风暴”，其目标是通过两年时间在总成本中把一些可控成本降低30%，这个指标被层层分解到采购、生产制造、销售过程中。“T35事业领先计划”中“以产品为中心，以流程为主线”的成本领先战略，让长安汽车在制造成本控制方面又取得了显著进步。

与此同时，凭借着对装载能力、装载效率、油耗、安全和造型等市场需求的重新认识，长安汽车开启了微车扬弃的过程。成本领先型作品的代表，长安之星II代也应运而生。该款微车在确保质量的前提下，通过研发、制造、采购、销售、质量管理等领域的严格把关，成本相对以前降低了10%左右。从更深层次上看，这实际反映了长安汽车在运用技术创新、提升工艺、削减成本以及整合营销资源等各方面的并发优势。如果没有这些体系的支撑，只拼价格是根本做不到的。

随后，长安汽车开始彻底贯彻“车身空间利用最大化”的设计理念，2008年，长安汽车又连续推出了两款甩掉“微面”帽子的产品——长安之星 S460和长安星光 4500。前者被定义为“新一代宽体大微客”；而后者则干脆被定义为“新经济商用车”，具备了轻客的装载能力。

一方面抓产品的升级换代，一方面抓成本控制，2007年，随着全新平台的CM5P车型的推出、换代升级的主打车型长安之星 II代的登场以及新品长安星光35的亮相，长安微车重新焕发活力，在追赶对手的路上加快了步伐。

就在长安汽车上下万众一心追赶对手的同时，徐留平又为长安微车制订了旨在微车提升的“亮剑行动”计划。是以长安之星 II代为核心产品，迅速提升销量，提升长安汽车本部产能，将长安之星一代产品转移到南京长安，加强河北商用车地位，从而合理布局三大微车基地，在做强本部、做活南京、做实河北的基础上，引领微车潮流，实现国际领先地位。

长安微车决胜未来的不仅是产品，还有市场。从 2006年起，长安销售的重心就已经开始下移，微车系列在二三级市场的销售比重已经提升到67%，微车的营销网点在全国的总数累计达3000多个。2009年，长安微车更是在“汽车下乡”活动中扬眉吐气。

如今，长安微车拥有包括长安之星、长安之星 II代等四大微车平台，以领先的研发技术、完善的产品体系傲视群雄。在成功重组哈飞、昌河后，大长安的微车更是呈现出“三驾马车”齐头并进的强势态势。

在“亮剑行动”计划的同时，针对自主品牌轿车的“雷霆行动”，以及旨在提升合资合作的层次与水平“超越行动”都在有序推进。如今，长安自主创新和合资合作并重，建立了完善的产品谱系，实现了从商用车、乘用车到新能源，从中低端到高端市场的全覆盖，一个强大的长安指日可待。

“两条腿”走路

长安在自主创新上的成就有目共睹，2009年重组后一举成为国内唯一一个自主品牌汽车年销量超过百万辆的汽车企业集团。面对媒体就新长安汽车今后在自主品牌方面的战略问题所提出的疑问，徐留平坦言：“我们两方面都不会偏，一方面是自主创新，另一方面是合资合作。我们就是‘两条腿’走路，坚定不移地‘两条腿’走路。”

1993年，长安汽车与铃木公司合资成立了长安铃木公司，正式开启了长安汽车的国际合作道路，并正式引进了轿车项目，开始了国产化进程。在引进相关产品的同时，长安汽车也引进了日本铃木公司的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理，在成本控制和产品品质上学到了宝贵的经验。2009年，长安汽车重组昌河后，铃木在中国的两大合资企业都归在了长安汽车旗下。这样的格局，无疑让长安汽车与铃木的合作关系更为紧密。经过十余年的发展，目前，长安汽车拥有 3个产品平台，4款产品，以及年产 20万辆整车和20万台发动机的能力。

2001年，长安汽车携手福特，开创了“一手托两家”的合资合作模式；2003年，长安福特创造了“当年投产，当年赢利”的神话；2005年，长安汽车又开创了与福特、马自达三方合作的新模式。长安福特马自达南京发动机基地和整车基地于2007年和 2008年相继成功投产，长安福特第三工厂也已于 2009年9月在重庆开工。长安汽车从福特百年的造车经验中学习到了整车的开发流程和汽车安全方面的知识，在消化吸收之后，长安汽车又将这些知识运用到自主品牌的开发上，从而提升了长安汽车的研发实力和产品品质，并在合资合作中发挥重要作用。

2010年5月，长安汽车联姻法国标致雪铁龙，双方各持股50%。新的公司将生产轻型商用车、乘用车和新能源汽车，并引进雪铁龙豪华品牌 DS系列及高端商务车产品，初期年产量为 20万辆汽车和 20万台发动机。尤其值得一提的是，此次合作，彻底打破了传统合资中外方出技术，中方出市场的合资模式，开辟了中国汽车合资合作的新道路。长安汽车并没有局限于引进标致雪铁龙的车型与生产线，而是将与标致雪铁龙一起合作建立新的研发中心，开发一系列轻型商用车、乘用车及新能源汽车。双方不仅将以共同的平台研发产品，开拓市场，而且在合作中实施同工同酬，真正做到了平等互惠。此外，双方还将共同创立新品牌，也就是说，品牌名称既不是“长安”，也不是“标致”或“雪铁龙”。显然，这是一次真正意义上的技术与品牌的合资合作。

在与铃木、福特、马自达、沃尔沃、标致雪铁龙合资合作中，长安汽车站在他人的肩膀上，一方面，从合资方身上掌握了汽车制造技术，学到了先进的管理经验；另一方面，认真抓自主开发，培养“以我为主，自主开发”的能力，真正实现合资合作与自主开发双赢。

在徐留平看来，自主创新和合资合作“两条腿”并行就像跳远，如果两方面都发展得好，快速向前，就是一种腾飞。在长安汽车朝国际一流汽车集团迈进的道路上，除了要有长跑的耐心和毅力，也要能看准机会助跑、起跳、腾飞，这样才能更快地赶超国际汽车巨头。只有自主创新和合资合作这“两条腿”都足够强健并具有超强的爆发力，“长安行天下”之路才能走得更快更好。

人才战略

2006年，赵会从美国回国开始寻找适合自己的工作机会。此前12年在福特产品研发中心的工作经历让他成为汽车碰撞安全领域的翘楚。当时，他已经拿到美国绿卡多年，孩子也上了大学。

赵会首选去一汽敲门，毕竟一汽是东北的企业，在中国的汽车工业里也属于有着历史传承的企业，离家也近。但是赵会很快放弃了一汽，因为一汽似乎对自主研发不感兴趣。他也陆续去了北汽、上汽、长城、奇瑞这些企业敲门，这些企业无一例外地都希望赵会加入，但它们要么在自主研发上的雄心不够，要么是有雄心但缺少实质性的动作，都没有打动赵会。

赵会也来长安汽车参观过，感觉不错，长安领导人的志存高远和求贤若渴，更是给他留下了很深的印象。但赵会是北方人，父母都在哈尔滨市，因此他的初衷是希望回到北方。另外，赵会所擅长的碰撞安全这个领域，长安当时并没有开始进入。

不过，赵会在决定去一家北方的企业报到之前，出于礼貌，还是给长安汽车的人力资源部门打了个电话，说自己已经要去工作了，并对长安的热情接待表示感谢。

这个出于礼节的电话竟然改变了他的人生走向。长安汽车的人力资源部门接到这个电话后，万分焦急，建议赵会先不要去报到，并承诺马上开会研究，尽快给他一个答复。

半天时间不到，赵会就接到了长安汽车人力资源部的电话。赵会被告知碰撞安全这个项目可以启动了，长安汽车希望赵会能过来主持工作。赵会本来就对长安汽车的自主创新氛围心仪已久，也相信自己在长安汽车这个平台上作碰撞安全领域的研究能得心应手，英雄有用武之地。

于是，2006年夏天，赵会来到长安汽车，成为长安汽车的第一位“海归”。

目前，长安汽车拥有国际一流技术专家60余人。他们的到来，不仅为长安带来了先进的技术和工具，更重要的是，他们先进的思想和理念都在影响着周围的人，带动了其他员工观念的变化。

人才，是核心竞争力。要人才，要更多的人才，更要人尽其才。从送团队出海学艺、到建立海外研发中心、到“人力资源提升工程”、再到抄底底特律，长安汽车在人才的培养和引进上取得的丰硕成果，将长安汽车的人才战略演绎得淋漓尽致。

1998年长安汽车开始进行自主品牌研发，当时仅有研发人员200人。2007年这个数字上升到了1000多人，2008年是2100多人。长安的目标是，到2012年要超过4000人。在国家“千人计划”名单上，有长安的赵会等7位技术专家，长安汽车在人才方面又创下了一个记录。

作为长安自主研发的中坚力量，长安汽车“海归”兵团与长安汽车自己培养的人才一起，共同组成了足以傲视全球同行的新研发军团，让长安汽车在迈向世界一流汽车企业的征途上走得更加从容和稳健。

徐留平曾说，“在长安汽车的发展中，最大的竞争对手是我们自己，最大的危机是感受不到危机！”2010年，自主品牌真确地感受到来自合资企业的另一种威胁——合资自主的力量。在这个多元自主品牌时代，谁能独领风骚？

视品牌如生命的长安行动起来，2010年10月31日，在水立方发布了全新品牌战略。随着全新品牌战略的发布，长安汽车将重点确定在企业品牌提升和乘用车品牌塑造的问题上，开启“新长安”未来的黄金十年。