浅析不同项目管理模式下财务管理的异同

长沙市开福区财政局 谢涓

工程项目管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在项目实施过程中各个参与方所扮演的角色及合同关系。20世纪60年代末期至70年代初期，西方工业发达的国家就将管理学的理论和方法运用于工程领域，进而项目管理逐步发展成为一系列的工程项目管理模式。1982年，鲁布革工程的国际招标，揭开了我国工程项目管理模式探索发展的大幕。多年来国内外工程实践中形成了多种工程项目管理模式，有历史悠久的传统项目管理模式，也有新兴工程项目管理模式，并且这些项目管理模式在实践中不断地得到创新与完善。主要包括自建制，代建制，总承包制以及BOT等目前较通用的项目管理模式。

一、各个项目管理模式分析比较

工程项目管理模式对一个工程项目至关重要，在工程建设中，建设单位可以根据不同的情况选择不同的项目管理模式。不同的管理模式在合同关系及合同类型，法律地位，责任分配，获取报酬的方式，风险和工作内容，各有相同和不同之处。

(一)自建制模式

自建制是业主直接参与设计，施工，供应单位签订合同，将项目分块发包。业主参与了项目建设和管理的全过程，业主对项目质量，进度，投资和安全的情况能够及时掌握，比较全面的参与了项目管理，对于以后项目的运行及时的管理。但是在实施的过程中容易发生“超投资，超规模，超标准”的三超现象，由于业主缺乏专业的建设管理经验，在成本控制，工程质量等方面不能很好的控制，容易导致投资核算超额的现象，增加财务管理的难度。

(二)代建制（PMC）模式

代建制是指项目业主通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。项目管理单位具有专业化的管理素质能大幅度的提高工作效率，使业主能够从繁琐的项目管理业务中解脱出来安心的处理自己的本职工作。在代建制中引入了严格的合同制度，因此项目控制得到了真正的落实。再次在选择项目管理单位的时候采用了严格的招标制度，竞争充分，以此提供最优的技术方案，服务和产品，这样降低了项目的总成本。代建制是在透明的环境下进行招标，公平，公开的投标这样有助于遏制腐败。但是任何一种制度都有其本身的缺陷，目前我国的代建制企业大都隶属于政府部门，虽然代建制的企业正在改制但是政企不分，产权不明，责权不清的现象依然存在。

(三)BOT 模式

BOT（Build―Operate―Transfer）即建造―运营―移交模式。利用这种模式有利于引导外资向基础产业合理倾斜，使之取得真正的规模经济效益，在不影响政府所有权的前提下分散基础设施投资风险。但是目前各种经济法规尚不够完善，要推行这种模式没有完整的法律可依，外商对此的顾虑较多。而且BOT项目一般经营期都在二，三十年，通货膨胀的风险很大。

以上三种工程项目管理模式各有千秋，长期以来，我国对政府投资项目实行的是以“指挥部”，“基建办”等“一次性业主”为运作载体的自建自管自用模式，这种模式除了难以控制“三超”外，还很容易出现“三低”问题，即，低水平，低质量，低效益。为了改变这种状况，全国各地开始改革创新工程管理模式，尤其是在深圳，上海等地，他们的共同的特点就是实行“代建制”起到了良好的作用，较好的解决了传统模式带来的弊端。2004年7月16日，国务院《关于投资体制改革的决定》以官方文件明确认可了代建制建设管理模式。这个《决定》，为政府投资项目的建设实施指明了方向，实施“代建制”是完善政府投资体制的必然要求，符合市场经济快速发展的客观趋势。

二、不同项目管理模式下的财务管理

财务管理是利用价值形式，按客观经济规律和有关法规去组织企业资金运动，协调企业同各方面经济关系的一项经济管理工作，它是企业管理的重要组成部分，财务管理的目标是实现企业价值的最大化。在不同的项目管理模式下，应充分重视财务管理的重要性，加强财务管理工作，实现“盈利”这一财务目标。

(一)在市场经济形式下，财务管理的职能就是在企业的生产经营过程中参与经济决策和经济效益的控制、监督职能，主要表现在对资金筹集，使用，管理和利润的分配等方面的管理，并提供相关的资料和信息

(1)在资金的筹集方面应该根据工程项目施工进度计划及其工程的进展情况，及时，合理的筹集资金，科学的配置资金的结构，其目的就是协助领导确定最优的资金结构。

(2)资金使用要科学的运用资金的时间价值理论，对投资的项目进行可行性分析，做出正确的投资决策。

(3)资金的管理是对企业现有资产进行管理，合理的使用资金，有效的提高资金的使用效率。要求财务要根据项目进展情况，运用先进的管理方法，实现用最少的资金占用，满足工程建设的需要。

(4)利润分配是指通过合理的分配原则，确保企业，国家，集体，个人之间的关系。同时根据企业的财务状况，经营成果，进行综合的分析和评价，为领导决策提供依据。

(二)财务管理实现的目标是“效益最大化”在不同的项目管理模式下项目成本的控制是财务管理的重中之重

(1)企业的目标成本要根据工程项目的承包合同、业主的要求，以及国家政策，行业法规等进行各方面的权衡。对工程项目的成本费用目标层层分解，具体责任具体落实，有计划的降低成本费用，实现企业成本费用目标，提高经济效益。

(2)成本费用控制要通过制定各项管理制度、费用消耗标准和成本核算管理办法，对工程项目成本消耗进行有效控制和监督，并采取行之有效的管理措施，严格控制，严格管理，精心施工，保证工程项目成本费用计划的实施。在此基础上对成本费用的分析可以暴漏项目实施过程中的相关问题，依次为下期的成本预测和成本计划提供可比的资料。

但是在现实的财务管理中也存在相关的问题，财会人员素质差，财务管理缺乏监督，职能部门权责不清等等。这就要求我们必须把财务管理当做企业管理的核心内容，树立全新的财务管理观念，强化资金管理，完善财务预算管理，提高资金使用效率，提高施工企业财务人员的综合素质，确立财务管理的中心地位。

三、总结

财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，近两年推出了一些成熟的项目管理方式，研究这些管理方式中的财务管理对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度，费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益具有一定的现实意义。

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