信息中心张义平：系统全面协同高效

2011-09-07

中国建设信息化 2011年24期

中建三局一公司信息中心主任张义平

一、信息化建设历程

中建三局一公司信息化建设起步于20世纪80年代中期，公司以深圳国贸大厦项目施工为契机，较早地引进计算机，开始进行工程预算方面的尝试。1994年成立微机中心，开始了有组织、有规划、成体系的企业信息化建设工作，企业信息化工作从起步发展至今已有20多年年时间。企业信息化建设从无到有、从点到面、从浅到深大致经历了三个阶段：

第一阶段：1986年-2000年，信息化建设起步阶段。以信息化知识普及和提高工作效率为主要目标，主要特征是单项软件应用，如工程预算、CAD辅助设计、钢筋放样、会计电算化等；

第二阶段：2000-2006年，信息化建设发展阶段。以提高业务管控水平为主要目标，主要特点是业务信息系统应用，如办公自动化系统、财务集中管理系统、人力资源系统、材料管理系统、设备管理系统等，建设了覆盖项目-分公司-公司的三级计算机网络；

第三阶段：2006年-至今，信息化建设深化阶段。以强化综合管理、提升内控水平为主要目标，主要特点是综合管理信息系统应用。公司从企业管理需求出发，从业务流程再造和管理标准化工作着手，按照“业务流程化、流程标准化、标准信息化、信息集成化”的总体思路，实现了标准化体系与信息系统的融合，提高制度执行力，全面提升企业管理水平。

截止目前，公司已全面推广应用综合管理信息系统，单位覆盖率100%，项目覆盖率100%，业务流程网上审批率100%，实现了核心业务活动的无纸化管理。

二、综合管理信息系统概述

中建三局一公司综合管理信息系统以项目为中心，涵盖了企业和项目两个层面的管理活动，从市场管理到现场管理、采购管理、成本管理、资金管理等，企业的核心业务活动都通过信息系统进行全面性、系统性的管理，并通过业务活动的过程管理信息，自动形成决策支持数据。

1、全面性的管理系统

企业层面的管理包括了：

市场管理：信息跟踪管理、投标管理、签约管理，并由客户管理、投标资料管理提供支持。

资源管理：分供方准入、分供方招标、财务资金管理、知识管理。

项目管理层面：项目策划、合同管理、经济活动分析、进度管理、质量管理、安全管理、环境管理、技术管理、分包管理、财务核算、资金管理、材料管理、设备管理、竣工管理、综合管理。

决策支持则从上述业务管理活动产生的过程信息，全方位、多角度自动形成决策支持信息。

2、系统性的管理系统

客户管理和投标资料数据支撑市场管理，市场管理的结果数据自动传递到项目管理模块，由商务人员牵头进行项目策划；项目过程履约信息传递到经济活动分析，根据分析结果调整策划，按照策划、实施、检查、调整的PDCA循环进行过程管理直至项目竣工；

实施过程中的施工组织设计、施工方案及竣工后的项目总结自动归集到知识库中；竣工后的履约评估信息自动成为客户管评价数据，成为下一步市场管理的参考信息。

采购招标在企业完成，招标结果传递到项目，项目按分供合同进行过程结算，结算信息即是成本分析中实际成本的来源，也是资金计划的依据；项目根据收款情况制定分配方案后，传递到企业层面，由企业进行审核平衡后完成支付。

整个数据流转过程，一是数据全面，核心业务数据都已涵盖；二是数据来源唯一，避免数出多门，相互矛盾；三是数据自动传递，确保真实。在此基础上，自动形成决策支持信息。

3、流程化的管理系统

通过流程引擎，系统中整合了265个核心业务流程，所有核心业务的数据流与工作流紧密结合；业务数据经过规定环节审批后方可流转，数据真实性得到保证；通过数据与流程的整合，一方面实现核心业务的异地协同处理，另一方面多部门可以同时并行业务处理；审批过程规范高效、透明可视，可追溯性强，公司的规范要求落到了实处。

系统中已处理完成的流程审批事项71994条，正在处理中的审批事项740条。所有核心业务均通过网上审批，实现了企业无纸化管理。

三、系统主要功能特点

（一）、信息纵横贯通

1、纵向贯通

一是通过流程引擎，使公司总部、区域公司及项目部之间纵向沟通顺畅，业务事项处理及时；通过协同门户及OA平台，项目、区域公司能随时掌握上级最新要求；通过系统分级权限，公司总部、区域可以随时了解项目履约状况。

二是通过系统的数据自动关联，实现了业务系统内部的前后逻辑关联。如：如物资管理，从前期策划的总需用计划、月度需用计划、采购计划、招标采购、验收入库、领用出库、材料盘点、成本分析，到付款申请，整个材料管理业务线前后贯通，环环相扣。前一步没做，后面的工作就无法开展；总计划里没有的物资，月计划里就做不了该物资的计划；采购的数量不能大于计划量，否则无法录入，这种刚性约束使得管理人员必须按公司相关制度办，改变了工作随意的不良习惯，提高了制度执行力，大大减少了管理漏洞。

鉴于现场突发情况多，系统也设置了应急采购通道，避免对项目履约造成影响，体现了刚性约束与适度灵活相结合的原则。

2、横向贯通

通过系统中的数据自动关联，使业务部门之间的横向沟通顺畅，避免了各自为政、口径不一、相互矛盾的问题。如：

成本分析，材料、设备、财务、商务等部门按照生产部门统一提供的进度确认单，也就是成本分析单元分别对材料、设备、分包、间接费用等成本项目自动进行归集，实际消耗成本自动传递到商务部门，商务人员根据投标成本、测算成本与实际消耗成本进行对比分析；

财务核算，财务人员依据商务的初始毛利率测算和每个月的预计收入成本变动情况进行当期的收入确认，计算毛利率，根据材料、设备、商务等提供的消耗数据确认成本，根据成本和毛利率，按照建造合同法，反算出财务核算收入，并与商务部门的内部产值报量自动比对，出现异常的话系统就自动预警，就要分析原因，在下个月进行调整。财务和业务一体化管理的能力大为增强。

施工方案，技术部门编制施工方案，方案经审批或专家论证完成后，其中的危险性较大工程的施工方案自动传递到安全模块，安全员监督方案的实施，设备方案自动传递到设备管理模块，机管员监督方案的实施。

（二）、风险动态管控

系统按照业务逻辑强化数据之间的关联关系，保证每一项管理活动中每个步骤的先后衔接关系；通过最终的约束限制条件，确保每个活动步骤的真实、及时和有效。

二是由缺乏技巧、不顺畅义等外显出来的状态、水平，发展成为对事物所处状态的判断和评价。如《尚书》：“作伪，心劳日拙。”孔安国传：“为伪，饰巧百端，于心劳苦，而事日拙不可为。”[1](P488)由此，“拙”具有“困穷、艰难”义。

1、以合同为基础，以资金支付为约束条件，业务管理过程受控

系统中对资金支付进行刚性约束，任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终的结果是导致资金无法支付，通过资金支付的刚性约束来保证管理活动的及时、真实和有效，业务管理过程受控；例如劳务分供方的付款，不招标就无法签合同，没有合同就无法办理结算，不办理结算就不能做资金计划，没有资金计划就不能付款。

2、以成本为主线，以项目兑现为约束条件，运营管理过程受控

从投标成本测算开始，到中标后确定责任成本、过程中的成本分析、完工后的成本确认到项目竣工结算。最终以项目兑现作为刚性约束条件；其中任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终的结果是导致无法兑现。

3、通过系统运行监控，确保业务活动透明可视

系统设置监控权限，纪检、审计和相关业务部门及领导可以随时监督审查授权范围内的业务活动开展情况，包括从管理活动发起的源头到任何一个环节的所有审批意见和背景材料，对业务活动的监控可以做到实时可视，完全透明。

4、通过系统预警，及时处理异常状况

系统设置预警阀值，出现偏差自动预警，可以让各个管理环节及时发现过程中出现的各种异常状况，通过预警响应功能，及时对相关问题在过程中进行处理。

5、通过目标值设定和数据关联，确保数据真实可控

通过以上几项主要功能的实现，彻底改变了传统管理模式下对过程风险的掌控方式，提高了效率和透明度。

（三）、资源集中管理

1、资金集中管理

传统管理模式下，由于分级授权管理，上下信息不对称，总部无法及时掌握下属单位的各项业务状况，资金管理只能按以收定支的大原则进行粗放式的总量控制。资金存量管理也只能以设定上缴货币目标的方式进行，这种情况下，资金集中管控实际上只是一种集中流转，预算管理水平不高。信息系统的使用使得资金集中管理有了质的飞跃。一方面公司总部能实时掌握任何一个区域公司任何一个项目任何一个期间的合同履约及资金收支状况，做到公司总部对任何一笔款项的集中支付；另一方面，通过系统建立的从资金策划、资金计划、分配方案到最终支付的纵向逻辑联系以及财务系统与分包、材料、设备等合同条款及结算数据的横向逻辑联系，可以动态地对每一个区域公司、每一个项目以及每一个期间的现金流进行实时考核，对资金的动态管理有了革命性的变化，实现了真正意义上的资金集中管理。

从项目采购计划开始，企业进行采购招标，签订采购合同后自动反馈到项目，项目根据实际进度按合同进行过程结算，财务依据合同和结算数据编制资金计划（也就是资金预算），分公司审核汇总到公司，公司审批计划；在收款或筹款后制定分配方案，分配方案不能突破计划数，分配方案经审批后自动生成支付申请单；区域公司按支付申请单向公司申请拨付，公司统一拨付后付款。

2、分供方集中管理

施工企业的分供方多，水平参差不齐，管理困难。传统模式下，尽管要求对分供方资源进行统一管理和调控，但在执行过程中，由于管理跨度的原因，很多管理环节落不到实处，对分供方定期评价的结果也无法体现在合作过程中，有的在一个区域合作不好，换个地方依然可以合作，公司很难集中调控。信息系统中，公司建立统一的合格供方数据库，对供方进行统一编码，区域公司在进行供方招标时，根据系统强制关联，参与投标单位只能从合格供方数据库中选取，而不能直接录入名称。没有进入合格供方数据库的队伍在系统中将无法参与投标，违规进入的无法支付款项。同时，对供方的过程动态考核也真正落到了实处，考核的结果由公司直接在供方数据库中进行标识，不同的考评等级将直接影响最终招标结果，实现了真正意义上的供方集中管理。

（四）、决策支持智能

决策支持是系统实现的一项重要功能。传统手段下，企业决策系统存在很多的弊端，一是各个管理层面需要的决策信息由人工逐级填报和统计，无法保证原始数据的真实性和及时性。二是不同业务系统提供的数据横向关联不够，口径上很难保持一致。三是提供的决策支持信息往往是某个时点的数据，一旦需要另外时点的数据，就得重新填报和统计，不能保持动态和连贯。四是决策信息不具备可追溯性，决策层需要追溯时，往往需花费大量的精力进行现场核检，决策效率不高。

信息系统的使用从根本上改变了决策支持的方式。一是所有决策支持信息均由系统自动从各个业务活动中自动获取，数据来源于活动过程本身，保证了原始数据的及时和真实。二是项数据来源和口径彻底保持一致，对各项业务的发展趋势分析更加客观和准确。三是实现了实时决策。任意时点、任意期间的数据可以实时进行分析，只要选定期间，系统就会自动搜集相对应的业务数据进行分析，彻底解决了原来需要不断重复填报的问题。四是既可以固化决策支持分析模板，获取常规的决策支持信息，也可以根据分管业务的阶段性特点，量身定制所需要的特定决策信息，充分满足个性化需求，并具有可扩充性。

（五）、企业知识共享传承

一方面，通过信息化手段，将业务流程再造和标准化的成果固化下来，并在系统的运转过程中，与系统进行同步的提升和优化，这样一个固化的成果本身就是企业知识的重要组成部分，没有经验的新员工，按系统提供的业务帮助和操作帮助很容易进入状态，成为企业知识的共享者。另一方面，系统通过专门的知识库模块，将企业的各项成果进行归纳和总结后分门别类进行归集，使企业知识处于一个不断积累和螺旋上升的动态过程中。