张思众：建以人为本的信息化 促信息系统应用普及

上海隧道工程股份有限公司 张思众

中国信息化的现状与问题

企业的信息化为什么会失败？根据美国规模最大，知名度最高“道琼斯工业平均指数（美国工业企业50强）”显示，从1896年到2000年，以每十年为一个单位，因为外部或者是内部的原因统计出的创业时入围道琼斯工业的平均指数成分股的分户。如今除了通用电器以外，其它的全部早已销声匿迹。其中包括花旗银行，通用汽车，柯达公司等等。

当信息技术兴起逐渐成为推动社会经济发展的主导力量的时候，道琼斯工业平均指数成分股的更新速度明显加快，近20年成分股的更新率达到57%。其中在1990年到2000年，这十年中更新是30%；2000年到2010年更新是27%，加起来是57%。与此同时，一些企业因为抓住了产业的变革，特别是信息技术革命给他们带来的机遇，而成功入围。在2010年公布的道琼斯工业平均指数成分股中，共有AT&T、IBM、惠普、英特尔、微软、Verizon和思科等 7家信息技术企业入选，占到了总数 30家成分股的 23.3%。特别是从1991年开始，在新入选或重新入选成分股的17家企业中，ICT 企业共有 5家，占到29.4%。而从美国工业企业50强中消失的企业有摩托罗拉，Sun、Mcafee，因此企业的内外部环境成为企业兴衰的重要因素。

现在的企业环境是受到了前所未有的挑战复杂而剧变。首先宏观综合环境挑战严峻。表现在国际金融危机对全球经济的严重的冲击，已经波及到各行各业。其次，经济全球化后，全世界资源重新配置，福岛地震等突发事件影响产业和产业链。信息时代的到来，打破了原有产业结构和市场个体的平衡。再次，信息技术迅速发展，加速了企业的兴衰。最后，能源危机与绿色发展，得到全世界前所未有的重视。

来自企业内的挑战因素也错综复杂，表现为：一是对市场决策精度要求的挑战；二是对全员高效执行力要求的挑战；三是对市场拓展创新客户关系维护的挑战；四是对产业链上相对的价值创造的挑战；五是企业运行体系对全球化经济环境下，文化的适应性，保持敏感性的要求的挑战。总之企业内外部多种因素，经营动态交错在一起，急剧提升了企业运行的复杂性。

我国企业信息化建设的满意度程度不高，如下图：左上角的是对企业CEO进行的企业信息化建设的满意度调查，得分在90到100分之间的才有1%，89%的CEO对信息化的满意度低于80分。右下角的是对企业业务部门进行的信息化建设的满意度调查，75%的业务部门对信息化的满意度低于80分。

从国内企业信息化建设的发展历程看，对我国企业信息化建设历史的大致回顾分为起步阶段，发展阶段主要是21世纪的头十年。接下来相当一段时间应该是升华阶段。

中国信息化存在的问题。第一，由于企业内部存在多种业务流程，特别是紧耦合的模式，流程之间难以做到信息的互联互通，流程应用缺乏灵活性；第二，企业内部形成多个信息孤岛，数据都被封装在流程中。流程过程形成的大量数据无法被有效共享，更谈不上深度挖掘利用；第三，面向业务应用、结构化数据、指定预测模式，对提高工作效率确实起到了积极的作用。但忽略了人的主动性，比如说：与之的相关语音、电子邮件、视频等非结构化数据，则难以管理。

据数据统计，在企业信息总量中，结构化数据仅占企业的20%左右，而近80%的是非结构化的数据。根据一份白皮书表明：在对收到的1352个样本品进行信息化建设多选题的大调查项目中，没有发挥人的决策能力和无法利用非结构化数据的架构，被认为是最头疼的问题。

而智能化的IT管理、提高个人和团队效率、精准的信息获取能力、无缝的终端体验、数据挖掘辅助决策等被认为信息化建设应达到的效果。

呼唤以人为本的信息化

当今世界结构化数据增长率约为32%，而非结构化数据增长率要高达63%。基于结构化数字流程的信息化应用，能减轻人的劳动，提高效率。而复杂的劳动一定是先由人的大脑进行智慧的思考，再由电脑执行。所以把人的主动性和信息化应用的创造性有机的结合起来，帮助企业驾驭复杂变化的环境。并有效的管理应对环境变化产生的非结构化数据，使信息化应用价值最大化，这个是信息化深化阶段的需求。市场很大，不可低估。

用户呼唤一种能随着企业成长而变化的信息系统，软件商总说用户需求不合理，总希望用户改变需求，接受软件商提供的系统所规定的路径。软件商今天宣传时说是按照什么理论开发的系统，明天理论变了，系统就落后了。期间个性化补丁太多，使同享系统的升级成了理论和概念。用户对使用系统束缚手脚，从而不能与时俱进适应创新的环境；软件商则又对用户使用中频繁的需求变化产生反感。大家都不快活，做的也疲惫。

能够有一种平台支持用户随着经济环境的变化而改变吗？每一个成功的企业经营都有一套最适合自己企业发展的思路和模式，都会根据外部环境和经营环境的变化对自己的战略进行实时的调整。软件商如何用最少的功能覆盖最多的需求，以不变应万变的方法来满足客户需求？

传统软件商的做法都是将用户的“变”作为特例，而将“不变”作为常态，当用户发生变化时，就必须时时依赖软件商对系统进行改造。用户要受制于系统，使系统使用者处于“被管理，被约束”的地位，失去了对信息化的主动权。

功能不能满足需求是常态的，能不能做一个支持用户在经营过程中随经营环境变化而改变的平台？让系统使用者成为系统的主人，将信息化的主动权还给用户。要让软件公司的二次开发工作，从专业技术人员的手中解脱出来。系统的设计仅从业务视角出发，不用考虑技术因素。通过非代码开发的方式就能开发系统，使得系统开发或变更只需要通过配置行为就可以实现。使用者只需接受一定的软件知识和操作培训就可以，不需要懂代码。

基于这样的平台开发出来的系统在运行企业就随时根据自己的需要在合适的时间实现想要的变化，彻底的突破传统上遇到的系统需要变更再去找软件公司这个瓶颈。从而使信息化真正成为支持企业战略落地的工具，让系统的使用者成为自己企业信息化的主人，而预定的时间内根据自己的需求，有自己来实现系统的变化。

提高信息化应用普及率的建议与措施

住房和城乡建设部2011年到2015年的建筑业信息化发展纲要提出三个重点：第一，加强建筑企业信息化系统包括信息技术实施平台，应用技术建设等等；第二，要求在实际施工阶段，并加大专业信息技术应用；第三，进一步完善建筑业行业，企业信息化标准的体系。

从建筑业信息化市场看，我国拥有世界上最大的建筑市场，工程建筑业的产值约占国民生产总值的30%，但是建筑行业的信息化管理水平还处于早创阶段，10%的普及率与发达国家高达90%的普及水准相差甚远。

预计2013年建筑市场规模达到16.4万亿元，“十二五”期间政府提出3600万套保障房建设计划，建筑行业信息化具有一片广阔的蓝海，市场空间应该说是巨大的。

作为施工企业，决策知识等企业层面的信息系统的建设，深度集成和分职管理，让各层面的管理做精做细很重要。要从大局着想从小处做起，力保成功，定少投入。大局着想就是要有信息化规划，避免重复建设造成浪费，小处做起就是一点一点做，做一个就要成功一个，重复量大的，企业管理最必需的做起来，也就比较严明。应用技术的研究和利用，将信息传递过程中的衰减，推广应用虚拟建设和模拟技术，组织大型复杂工作施工过程管理和控制，实现四线控制和动态管控，以建远程监控和管理。

目前企业信息化正是项目不经济，管理粗放，系统不兼容等问题较多，所以在信息化建设实施过程中，要想方设法，尽可能的把信息技术的优势和特点通过软件表现出来，不是简单的把企业原有管理编制化；不能让用户服务计算机，而是要让计算机服务于使用者，提高使用率；不超前上线，事后改动过多；要成熟使用，不让基层使用者受伤，产生心理阴影。

软件商要改变现有的设计模式，如果不改变产品，不改变实施的模式，这么大的是市场是应付不过来的。

建立以人为本的信息平台，系统功能模块由业务组件构成、管控机制独立于业务组件存在在信息平台上，管控机制驱动业务组件形成业务流、审批流实现业务管控，当企业业务管理发生变化时只需分别调整“管控机制”或“业务组件”，这样的系统才能满足企业的发展及其管理的深化。让系统的使用者成为系统的主人，将信息化的主动权还给用户。 为用户直接产生价值，也让软件开发行业能追求更高的目标。促进信息化的普及实现。

要使企业信息化全面的落地，最长期的工作是应用为王。如果做到应用为王，前期考核是必不可少的。体系是若干个有关事务或者是某一些意思相互联系而构成的整体，而标准是衡量事物的一个准则，制度就是要求员工共同遵守的规章和组织。把企业所有的标准制度体系整理在下面表中。左边从企业的试点到风险管理一共是30个大类，大类下面还可以分成子类，一直到满足企业规定的做好事情的最小单元的标准。上面是企业为所有的应该或者是可以建立的体系，中间是按照各个体系要求并在左边标准找到内容相一致的就是在此对应位置上的执行，编码。

通过识别的完成，那么左列事项中的任何一行延伸出去反映的就是参加标准运行所涉及的单位、部门，便于组织讨论、协调，同时也反映出了相互之间的流程关系；从上到下的任何一列则反映的是某一部门或单位在企业管理中所涉及的所有职责。方便了管理。

这样的框架结构体现了五大特点，一、保留了原标准提出的全部要素，既体现了公司管理的连续性，又不违反标准管理的原则要求；二、涵盖了企业管理全部活动内容，整合了大模块、中模块、小模块，甚至常用要素；三、搭建了一座各种管理体系相互之间互通的桥梁，直接将技术、管理、工作标准体系组成的企业标准体系与企业其他管理体系融为一体；四、把最基础的每一个“要素实现”看作为一个过程，无论企业已经建立了什么管理体系，企业的标准体系均可提供文件化的支持；无论哪种体系建立，企业标准体系表框架都能容纳，并分别给出应该归到的相应位置；五、较好解决了企业文件重叠、体系繁多、互不协调的问题，显现了企业标准确实是我们各项工作的基础，从而也充分发挥出企业标准体系的权威性。做信息化一是领导要支持；二是想大做小，在规划下实施少做弯路；三是业务驱动；四是咨询梳理；五是先减后难，容易出阶段性的成绩，容易提高信息化。骨干力量参与前期的建设，用企业自己的语言进行培训，培训的效果较好。

应用为王是关键，系统上的信息是新的，要的时候找得到，这样的系统才有生命力。考核推动，交流学习，工作做多了形成习惯，最后变成企业文化，共享成果，知识共享，方法共享。一个人的经验变成了部门团队的经验，变成了企业的经验，一定会提升企业竞争力，最后是改进提高，形成一个良性的正循环，信息化的价值将会集合的提升。有部领导的重视和推动，有软件商的理性回归，有用户对信息化认知的不断提高，有一大批信息化建设的不断努力，形成一批信息技术应用达到国际先进水平的建筑企业的目标一定可以实现。