基于企业生命周期的一线管理者领导力开发

2011-08-21邓汉慧黎金荣

中国人力资源开发 2011年11期

关键词：执行力领导力生命周期

● 邓汉慧黎金荣

基于企业生命周期的一线管理者领导力开发

● 邓汉慧黎金荣

本文在分析企业生命周期与领导力的基础上，构建了基于企业生命周期的一线管理者领导力权变模型，并揭示了一线管理者领导力的特点及开发途径。

企业生命周期一线管理者领导力权变模型开发途径

*本文受教育部人文社科规划基金项目（10YJA630024）资助

随着时代的变迁，一线管理者已经历了 “工头—沟通者—战略执行者”的发展阶段，成为现代企业战略性人力资源。但是，在我国大多数企业中的一线管理者普遍被视为计划的执行者，而忽视了他们领导力的开发和提升。同时，一线管理者的领导力还内生并依附于企业得生命周期。为此，探究企业生命周期下一线管理者领导力开发具有重要的现实和理论研究意义。

一、企业生命周期与领导力

企业生命周期理论认为，企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。在不同阶段企业内部管理与人力资源部署也会发生变化。根据企业生命周期理论，领导力的开发会随着人力资源实践而发生变化。赫塞和布兰德在菲德勒的权变理论基础上将生命周期应用于领导学研究中，提出了情景领导理论。他们认为情景因素影响着领导者的领导行为，而领导行为又与领导力紧密相连。但是他们的研究更多第关注的是领导者的微观环境，而没有涉及企业生命周期为领导者所创设的特殊环境。因此，组织面对内外变动的经营环境，必须依据组织的发展历程进行动态性开发，才能有效提升一线管理者的领导力。

二、一线管理者领导力效用

1.有利于角色扮演

随着企业面临的环境日益复杂多变，一线管理者需要增强其领导力，以带领团队克服各种未知难题，为组织发展赢得先动优势。一线管理者领导力实质上是一种影响力。激发提升一线管理者被忽视的领导力，能使一线管理者在下属中建立积极的影响力，从而有效指导并提高一线员工的生产服务技能，进而取得组织高绩效（见图1）。

2.化解角色与职责冲突

一线管理者在基层发挥着“兵头将尾”的作用。他们处于决策层的下级和执行的一线之间，加之权力有限，故存在激烈的角色与职责冲突，这不仅影响他们正常工作的开展而且阻碍其工作积极性和潜能的激发。解决一线管理者角色与职责之间的冲突一般有三种途径：一是组织赋予一线管理者更多的权力，以达到责权对等；二是改变已有的组织结构，减少层级数量，使组织趋于扁平化，从而提高一线管理者在组织中地位；三是提升一线管理者领导力，增强其管理效能，进而化解“权少职多”的矛盾。对于前两种途径，在实践操作中实现难度大且耗费时间较长，而通过培训开发来提升一线管理者的领导力的可行性相对较高，是企业不错的选择。

3.提升企业竞争优势

一线管理者通过实施领导力，协调本部门员工、部门其他主管、客户，整合出一条高绩效的价值流。在企业日常经营活动中，一线管理者需要面对各方面的挑战。如，努力提高产品服务质量、减少员工缺勤率、限制浪费等。从本质上说，一线管理者的领导力将作用于一线管理者的挑战=职工×公司×顾客×团体（CH=E3C）的公式上，进而带来效益的乘数效应，最终在动态环境中内化为组织的竞争优势。

三、企业生命周期视角下的领导力开发

本文将企业生命周期划分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段以及衰退阶段，以此探究一线管理者领导力与企业生命周期的关系（见图2），并明确一线管理者在企业不同发展阶段领导力提升特点以及开发途径。

1.创业阶段的领导力开发

在企业创业初期，各项制度尚未完善，创业者牢牢掌握企业领导决策权，同时，人才也十分缺乏。通常，在此阶段企业会实行高稳定的薪酬模式，以鼓励员工提高生产率。在此阶段，一线管理者领导力开发的主要特点是：

（1）企业事无大小几乎由创业者来统筹，一线管理者权力极少。企业在运营起步期间所承受的风险较大，微小的失误都可能造成致命性打击，故企业家通常不愿把太多的权力赋予基层管理者。此时，基层管理者更多的是执行指令，没有自由支配权。

（2）一线管理者领导风格偏向任务型。由于在企业初创时期，人员较为缺乏，提高工作效率对于企业的生存十分重要，一线管理者通常会发挥专家权力向下属强调任务流程、交期，以保证按时完成工作任务。

（3）识别并培育核心人才。一线管理者要发现忠诚于企业并具有培养价值的人才。一方面培养优秀的追随者为自己以后升职做好继任计划，另一方面也帮助企业在内部获取优质的人力资源。

（4）向一线员工传达共同的愿景。一线管理者通过传达共同的愿景，使下属认可企业核心价值观并形成持久的行为动机，把下属的个人目标与企业目标结合起来。

在创业初期，一线管理者需要把握自身领导力，其核心要点是：加强执行力,强调身体力行，需要承担更多的责任。此一阶段，对其领导力开发的途径是：

（1）提高一线管理者的执行力。对于一线管理者自身而言，不仅要在内心强化执行力的重要性，而且要做好行动计划。

（2）学会善于用人与育人。一线管理者要将有限的人力资源分配到合适岗位，着需要他们区分出企业的核心员工和非核心员工，从而根据能力与任务最大限度配置人力资源。同时，一线管理者还需要提高工作团队的技能，增大员工人力资本。

2.成长阶段的领导力开发

进入成长阶段，随着企业规模的不断扩大，管理趋向复杂化，组织结构逐渐由集权向分权过渡，管理制度也得到不断完善。这一阶段，创业者个人作用力逐渐减少，一线员工数量激增，一线管理者的作用也更为突显。在此阶段，一线管理者领导力开发的主要特点是：

（1）随着组织中人力资源的增加，一线管理者工作压力骤升。

（2）一线管理者权力有所增加，并向下属进行小幅度授权。创业者将权力开始下放给基层管理者。随着权力的增加的同时，一线管理者也常因其精力有限而难以应付加大的工作量，故需向下属授权来完成工作。

在此时期，一线管理者领导力的提升点为：通过不断学习来提高自身技能；学会授权，灵活运用权力；加强对下属的激励。其领导力开发的主要途径是：

（1）构建学习型组织，进行知识管理。利用团队学习与知识共享。一线管理者可在较短时间内吸收别人的经验，减少个人学习障碍。

（2）进行授权艺术培训。引进专家团队或专业培训机构，对一线管理者进行有关权力运用、授权艺术等核心领导能力的培训。

（3）平衡好员工之间的关系，对一线管理者的心理进行干预，目的在于提高其情绪控制力。

（4）激励下属。一线管理者要懂得激励的原理、程度、时机以及方法，时刻保持团队高工作的积极性。

3.成熟阶段的一线管理者领导力开发

这一时期是企业高速发展的阶段，也是一线管理者领导力趋于成熟的阶段。这一阶段企业的特点是：建立了完善的管理制度；机构臃肿，活力下降；领导者个人领导力减弱；员工安于现状，其创造力和创新力趋于稳定；公司业务处于停滞状态。此一阶段，高层希望一线管理者能带领团队寻找新的突破口，竭力开拓新的业务增长点，避免过早进入衰退期，此一阶段，一线管理者的领导力开发的主要特点是：

（1）一线管理者权力达到顶峰，需进一步扩大授权范围。随着组织制度的日臻完善，创业者得到投资回报后把更多的权力赋予一线管理者，而一线员工也需要更多的自由空间来进行业务创新。

（2）组织制度作用力大于领导力。组织面临的环境较为稳定，基层出现的问题基本上可以依据制度来解决，一线管理者领导力得作用发挥有限。

（3）一线管理者更多的是激励下属而非指导下属。经过长时间的锻炼，一线员工已熟练掌握业务技能，一线管理者要做的是如何激发下属的危机意识和创新意识，进而推动组织变革。

为了突破成熟阶段组织的稳定状态，一线管理者要把握客户的期望，预测市场发展趋势，向上级建议自己的革新方案。同时，他们还要带动团队寻找发展新思路。此一时期，一线管理者领导力应具备基层业务的前瞻力、关系型的领导风格，其具体开发途径是：

（1）培养前瞻力。一线管理者前瞻力的培养是建立在危机意识和把握全局的能力上。应对一线管理者强化危机意识。

（2）加强沟通。一方面一线管理者需加强与同级主管的沟通与协调；另一方面，他们需与下属打成一片，刺激员工的建言行为。

（3）巩固授权能力。一线管理者需进一步放权，以激发员工创造灵感。但为防止权力缺失，还需加强对权力的控制。

4.衰退阶段的一线管理者领导力开发分析

进入衰退阶段，企业的发展方向有两个：一是自然消亡，企业解体，这是企业不愿意看到的；二是企业“蜕变”到新的时期，这也是企业力图达到的目标。此阶段企业的特点是：业绩大幅度下滑，负债渐增；组织官僚作风严重；组织结构极度膨胀，缺乏有效的执行力；员工离职率攀高。在此时期，一线管理者要调整自身定位，尽可能避免因企业衰退带来的各种困境，增强其感召力。其领导力开发的主要特点是：

（1）不同程度地滋生了官僚主义。领导团队循规蹈矩，时刻强调自身的地位，拉远一线管理者与员工的距离，导致基层部门凝聚力下降。

（2）突显一线管理者领导力作用。在此时期，一线管理者不再注重制度作用，更多的是亲力亲为，指导员工攻克难关。

（3）一线管理者领导力的目的在于聚人心，鼓士气。由于员工感知企业将走向没落，趋利避害的心理促使人才流失。一线管理者通过向员工传达未来发展的蓝图达到聚人心，激发员工工作士气的目的。

在衰退阶段，一线管理者领导力的核心在于感召力和执行力。即使企业面临危机，一线管理者也应自信乐观，并在困难中严格执行上级求生的谋略，打造一支富有战斗力的团队。此阶段，一线管理者领导力的开发途径是：

（1）开发感召力。首先，一线管理者要对企业发展充满信心，增强自身职位的感召力；其次，一线管理者提高个人修养，沉着冷静面对各种困难；最后，一线管理者要将自身的特点通过某些途径来影响下属，增强其感召力，号召员工与企业共存亡。

（2）强化执行力。一线管理者要改变以往看法，认真落实好上级的计划，为企业赢得转机创造可能性。

（3）提高心理资本水平。面对企业濒临破产重组的压力，一线管理者更应积极自信，以充沛的激情感染员工，释放一线团队的心理能量，从而有效应对各种危机。

在一个完整的企业生命周期中，一线管理者领导力重心由技术性向概念性能力转变。在核心领导力循环链条中（见图3），后期所需的领导力则是前期的积累与升华，正是由于这种积累性一线管理者领导力得以发展。对在企业生命周期不同阶段下一线管理者领导力进行系统思考与归纳，可以得到基于企业生命周期的一线管理者领导力权变模型的研究结果（见表1）。

通过对企业生命周期与一线管理者领导力所进行结合分析发现：（1）一线管理者领导力随着企业生命周期变动而变动，其核心领导力始于执行力又归于执行力，即执行力是其领导力的根基；（2）创造性地构建了基于企业生命周期的一线管理者领导力权变模型并揭示了一线管理者领导力在各阶段中的特点和开发途径；（3）随着企业成熟度的不断提高，一线管理者领导力重心由权力性影响力向非权力性影响力过渡；（4）一线管理者通过把握企业生命周期的各个关键点，能有效适应企业环境气候变化，进而促进企业健康持续发展。