跨国经营企业关键能力转换瓶颈的突破——外派管理人员职业生涯激励视角

● 叶晓倩

跨国经营企业关键能力转换瓶颈的突破
——外派管理人员职业生涯激励视角

● 叶晓倩

本文以外派管理人员（EMs）的职业生涯激励为切入点，在现有理论基础上构建了针对EMs职业生涯发展的理论综合管理模型，并以中国远洋集团公司为例进行了实证。

外派管理人员 跨国经营 职业生涯 职业生涯开发 管理模型

随着对外开放，中国企业进入越来越多的国家和地区参与国际竞争。据商务部统计，截至2010年底，中国13000多家境内投资者在国（境）外设立直接投资企业1.6万家，分布在全球178个国家（地区）。然而，对于一个投资于境外的企业来说，要想取得成功，最重要的是具有跨越国界有效转换企业的关键性能力。而全球人力资源管理实践，尤其是管理人员的外派，被认为是跨越国界有效转换企业关键性能力的最有效方式。因此，外派管理人员（Expatriate Managements，EMs）的开发、管理就成为企业取得跨国经营成功最为重要的人力资源管理目标。

对于我国的跨国经营企业而言，既面临着能够作为国际化人才外派的管理人员不足的现实问题，又存在EMs离职率较高的难题，如何获取并持续保持EMs成为跨国经营能否成功的最为显著的制约性因素。全球人力资源管理咨询公司翰威特在上海发布的2007年亚洲最佳雇主及中国最佳雇主评选结果表明:驱动中国员工敬业度的首要因素为职业生涯发展机会，薪酬因素则排在第二位。因此，激励外派人员的职业生涯发展，进而建立具有丰富全球化经营经验的经营管理人团队，是跨国经营企业获得战略性竞争优势的关键所在。我国跨国经营企业亟需根据职业生涯发展的相关理论来指导、管理自己的EMs，通过EMs的职业生涯发展激励提高外派管理效果。

一、EMs职业生涯发展文献回顾及评述

1．外派意愿是选拔EMs应关注的首要因素

外派意愿是指企业拟外派人员接受企业外派任务的意向或意愿，其作为一种驱动因素与外派人员对外派的态度有直接关系，直接影响着外派是否成功。而影响外派意愿的因素，一是接受外派的动机，二是接受外派的自由度。组织正确理解个体接受外派的动机相当重要，直接关系到外派人员的选拔。有关欧、美、日外派人员的比较研究证明，科学而严密的选拔正是日本公司外派人员失败率相对较低的重要原因（Tung，1981)。从心理学角度接受外派的动机可分为内在动机和外在动机：内在动机源于外派人员的个性、家庭因素和个人职业发展意向等，外在动机则与感知到的外派任务特性、外派地点、组织支持等有关。对于一项外派任务，越高的内在动机会导致越强烈的接受意愿；有“内在动机”的个体更愿意接受国际外派，因为他们把与外派有关的未来困难当作是挑战 （HainesⅢ、Saba和Choquett，2008）。若外派人员具有选择的自由，在决定是否接受外派的任务时，他们会考虑各个方面的问题，即家庭、朋友、工作、休闲娱乐等因素的影响；若候选者没有选择接受与否的自由，他们不得不被迫接受外派的工作，在其工作原则、目标和发展计划与外派工作特性不匹配的情况下，必然会增大外派失败的可能性。

虽然关于“意愿”与“选择外派”的关系研究越来越多，但都有局限：一是绝大多数文献聚焦于研究西方跨国公司的外派管理；二是关注点多在探测“意愿”对于外派的影响，而不是关注“态度”对于实际决策过程的影响；三是虽然关注到了外派人员的“动机”和“预期”的关系，但是都没有调查企业是否关注员工的这些心理。事实上企业往往忽略了“要与谁沟通”和“为什么要沟通”等问题，而且外派企业究竟该如何“分享”外派员工的“动机”和“预期”，以往的研究中关注较少。这其实就是外职业生涯如何拉动和促进内职业生涯的问题，也是跨国外派这一新型国际性职业所提出的对于员工职业生涯发展的新的管理要求。

2．有针对性的系统培训是提升EMs职业能力的重要手段

人员选好以后接下来要做的就是提供系统的培训。对于跨国公司来说，只有那些经过培训，具有国际职业能力的人员才有助于支持公司的战略目标的实现。 Suutari和 Ma¨kela（2007）等认为应该从职业资本角度研究如何提高外派管理人员的职业能力问题。这里的职业资本包含三个方面的内容：“知道为什么做”、“懂得如何做”和 “知道与谁沟通”。职业资本在这里强调的是职业开发，而不是与工作相关的学习。而外派任务的完成是在一个不熟悉的国度或区域，文化、经济、法律、规章制度等因素对于外派人员来说比较陌生，及时应对这些因素的变化需要有较好的心理素质和较好的应对能力，因而“懂得如何做”和“知道与谁沟通”等能力与EMs应对外派任务的调适能力密切相关。所以，“提供与外派有关的培训”相当重要。企业采取越严格的培训计划，就越能提高外派人员在海外的工作绩效，也因此能极小化外派失败的发生。

然而，多年来跨国公司所提供的与外派有关的培训却一直都不尽如人意，问题主要集中在：没有对EMs作过恰当的分析和评估,以至于对不完善的培训体系始终没有大的改进；没有提供管理外派过程的培训；对那些完全没有国外工作经历的人员培训不够等等。Shen和Darby（2006）的研究结果表明，中国的跨国公司之所以没有提供系统培训，主要原因是人力资源管理还没有得到足够重视。因此，跨国经营企业若期望在别国市场上获得收益，当务之急是转变观念，重视对EMs这一特殊群体的管理，给予系统培训等足够的组织支持。

3．EMs具有不同于其他员工的职业生涯激励因子

工作特征将影响员工在工作中的心理状态进而影响到员工的工作动力、工作绩效、工作满意度和缺勤与离职的水平。Tonges等（1998）将工作特征描述为8个维度：技能多样性、任务重要性、任务完整性、工作自主性、工作反馈、结果归因、人际互动和他人反馈等。不同类型的员工“激励因子”会有差别，所以工作特性设计中不同的 “激励因子”会对不同类型员工的工作态度和行为产生差异性影响，因此与工作相关的激励因素的设计也需要因人而异。显然，EMs是我国企业的特殊人力资源，他们身处异国他乡，所处地域的文化、政治制度与自己国家有明显不同；沟通对象主要来自其它国家或地区；面临在新地域开拓新市场的挑战等等。所以，针对他们的激励、开发机制既要考虑到他们所面临的外派任务的专有属性，还要结合他们的人格特征来进行设计。

4.职业探索对EMs回任后的职业生涯发展越来越重要

在完成外派任务回任后，外派人员面临着又一次的职业转换和职业环境的改变，这种转换能否成功决定着当初接受国际外派对于EMs的职业生涯长期发展是不是一种冒险。为了应对这种改变，他们开始探寻其它的职业选择。研究者认为这些选择对于从外派地回国的外派人员探索职业、追求职业成功已变得越来越重要。外派人员对于自己回国后职业生涯的继续发展都会有某种预期，他们会努力去实现自己想要达到的职业生涯发展目标。从个体角度来说，在归国前就要考虑自己即将面对的职业发展路径，包括调查各种新的可能职业选择、归国后职业生涯的自我管理和寻找新的职业生涯发展机会，要做到这些需要收集关于职业、组织或行业的新信息。这些都是从内在（自我主导）角度的探讨，而外在因素（环境）和内在过程对于归国后职业的探寻是互补的。在组织层面使用的传统方法有：为外派人员的回归做准备；为他们寻找合适的岗位；在国外设立顾问制度，着力于他们的职业生涯管理。组织支持还可以通过职业生涯辅导和引导职业探索的方式来实现，也可以通过提供建设性支持和资源帮助归国者在后来的职业选择中作决策和进行调整。组织支持被公认为是非常现实的影响因素，归国人员能否因就业环境改变而调试成功和职业生涯能否继续得到发展，组织支持起着非常关键的作用。

5．职业生涯发展机会欠缺是导致EMs高离职率的重要原因

跨国公司与其员工间更多地是一种利益共生的雇佣关系，公司对员工的培训与开发活动更多地表现为被动的管理行为，仅局限于提高员工当前的工作绩效，而不是关注员工素质的提升，进行职业生涯设计和管理。与此相对应，员工亦不会以公司为家，而是呈现出高流动率、"不忠诚"等表征（赵曙明，2002）。因此，职业生涯发展一旦受阻，外派管理人员返回到母国公司后，更倾向于选择辞职到其他公司就职。Black和 Gregersen（1999）曾对750家公司进行了为期十年的跟踪调查，研究发现高达25%的外派管理人员在完成外派任务返回后一年内就选择了离职，这个离职率是非外派管理人员离职率的两倍。而外派归国后二到三年内选择离开公司的比率已经上升至50%。MacDonald和Arthur（2005）认为外派人员回国所面临的主要问题之一是缺少职业生涯发展的机会，如归国后的职位或者是岗位不如意，发展前景不明朗；或者是报酬低于预期；或者是新的岗位不具有挑战性等等。因此，归国后能否物色到合适的工作和重新建立感兴趣的职业生涯发展路径就显得尤为重要。而外派企业是否建立有关于外派人员归国后的职业生涯发展支持机制是能否留住外派管理人员的关键。

图1 外派管理人员职业能力指标

二、EMs职业生涯发展综合管理模型设计

外派管理人员的高离职率和外派失败后的高损耗一直是困扰跨国经营企业的难题。要从根本上解决这一问题，企业必须重视外派管理人员的职业生涯发展问题，调查清楚本组织内这一特殊群体的职业生涯发展状况。

1.分析企业跨国经营中EMs接受外派任务的意愿

企业员工接受一项外派任务的动机会有差异，有些人受经济利益或是职位升迁机会驱动，如财务目标、职务目标等；另一些人可能是对于国际外派的兴趣和寻找和富有挑战性的经历，为开发自己的技能或获得更多学习的机会。根据自我决定理论，前一部分人受外在驱动接受外派任务，为获取一些不同的结果而会采取相应的对待工作绩效的行为；后一部分人受内在驱动接受外派任务，其行动受到内在满意度的影响。那些较多受内在需要驱动的个体期待能有多种选择和征服挑战，他们比更多受外在因素驱动的个体通常更有兴趣、更兴奋和更自信。

基于已有的关于国际外派及接受外派的动机的研究，一般可以从面对外派的心理反应和接受外派任务的态度；对外派任务可能会面临的困难的态度；组织支持对于个人的重要性；对将要面对的人际沟通的情绪反应，四个角度研究中国跨国经营企业EMs的动机和意愿。

2.分析跨国经营企业EMs的职业能力

EMs肩负着传递母国文化、贯彻公司总部的管理方针和政策、参与国际竞争的重任，属于国际型人力资源，所具有的能力应该是国际化的。应以国际性职业经理人的职业资本的组成内容为依据，针对这些能力要求进行具体的分析，而后找出能力差距或能力优势，依据差距才能寻求到有效解决问题的途径和方法（组织、个人角度）。各种能力所包含的具体指标参见图1。

3.分析跨国经营企业EMs离职动机及与职业生涯发展目标的关系

基于上述分析，我们可以构建一个跨国经营企业EMs职业生涯发展的理论综合管理模型(如图2所示)：跨国经营企业首先需要对EMs进行调查，获取有关EMs的任职情况。然后针对有离职意愿的员工，弄清他们的离职动机、离职原因，可以借助“职业满意度问卷、离职问卷”调查分析他们的离职倾向，同时需要分析EMs的离职与其职业生涯目标的关系。接下来，企业需要探寻已有的职业生涯管理的政策和措施与员工的职业发展预期存在的分歧和改进的措施。针对国际上EMs完成任务后的高离职率现象，调查研究中国跨国经营企业中这一特殊群体的离职情况，探索为吸引、留住、激励EMs——这一特殊国际性人才企业组织应有的激励和开发机制。

三、案例分析——以中国远洋集团公司为例

中国远洋集团公司 （简称为中远），在全球50多个国家和地区拥有千余家企业和分支机构，员工总数约13万人，其中驻外人员400多人，外籍员工4000多人，海外资产和收入已超过总量的半数以上。中远的海外员工办公室专门负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作,在EMs职业生涯管理方面形成了独具特色的做法。

1.EMs的选择和培训

中远的主要业务是国际航运。面对全球化的业务，早期的中远选择的是以语言为先的策略，对外派人员的培训工作并没有形成制度，在派出前没有对外派人员做过业务能力、领导能力的集中测试。然而EMs的总收入通往往超过国内雇员薪水和福利的3-4倍，因此EMs的人力成本相当高。由于欠缺有针对性地选拔和培训机制，仅以语言为重的选择标准往往导致EMs到了国外并不能真正胜任外派管理工作。这种人才选拔机制在较长一段时间导致EMs都不能很好的展开工作，调节能力强的慢慢适应了国外的工作环境，调节能力差的以外派失败告终。这不但给公司带来较大的损失，也严重影响了外派人员职业生涯的良性发展。

2．对EMs职业生涯发展的组织支持措施

一是满足外派职业生涯发展需要的薪酬激励。2003年以来，中远员工无论是工资，还是工作、生活环境，国内都在缩小与发达国家的差距，海外派遣的吸引力越来越小。中远迅速做出了反应，实行境外上市公司高管人员认购股权制度，并在发达国家开始实行外派经理工资属地化试点、家属子女随任制度等激励政策。中远每年都要调整对EMs的薪酬政策，人力资源部通过各种方式和400多位外派经理沟通，有的时候甚至到当地去现场调研，在了解当地工资水平和消费水平的基础上进行薪酬政策的修订。

图2 跨国经营企业针对EMs职业生涯发展的理论综合管理模型

二是为EMs的工作-家庭平衡提供支持。如今，中远和很多跨国公司一样，都出现了经理人拒绝国际化任务的苗头。原因之一是中国企业外派员工，大都去比较落后的国家开发市场，一般都没有带家属，一年只能回一两次家，这对已婚员工是极大的挑战。比较复杂的工作、文化差异、远离亲人的孤独感，都是外派的障碍。不过中远从2003年起，已允许外派员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。但中远员工认为，除非外派到发达国家，否则高收入才更有吸引力，仍可能考虑不接受外派。

三是培育优秀的企业文化为EMs的职业转换提供援助。外派的另一突出障碍是EMs回国后的职业转换。EMs归国后面临的最主要的问题是能否适应总部新的工作环境和组织文化和克服“重返本文化休克”的消极影响。在跨国公司里，由于EMs或其家属的“文化休克”，不得不终止国外工作任务而回国的例子很多。这不仅给公司造成巨大经济损失和时间浪费，也给这些失败的EMs的心理和家庭造成难以医治的创伤。企业需要高度重视并提供相应的援助，来帮助EMs尽快适应国内环境，奠定EMs职业生涯发展的基础，使他们所拥有的国际职业能力得以充分发挥。目前中远海外派遣人员回国后的流失率不到5%，这其中虽有中远的工资水平和员工本人的离职成本等经济原因，但其优秀的企业文化无疑是导致中远较低离职率的关键。

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