“最佳雇主”的成功之道——以万豪国际集团为例

●李晓

随着我国经济的快速发展，酒店业的规模不断扩大，对人才的需求量大增。然而目前酒店业人力资源短缺的现象十分严重，如何吸引并留住人才是很多人力资源管理者共同面临的难题。在这方面，最佳雇主的用人之道很值得业内其他企业借鉴和学习。作为全球最大的综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司，怡安翰威特（Aon Hewitt）在亚太地区的最佳雇主评选已经连续开展了六届。按照怡安翰威特的评选标准，“最佳雇主”就是指“那些真正关心员工在工作过程中的感受，在企业的运营过程中始终将员工放在首要的位置，并最终获得优秀经营业绩的雇主。”评审团评审的标准主要包括员工的敬业度 （员工愿意留在公司以及为工作付出更多努力的意愿）、人力资源管理及操作的技能、企业能否与员工建立互信关系等方面的内容。

一、万豪的管理实践

万豪（Marriott）国际集团（以下简称万豪集团）始创于1927年，是全球首屈一指的国际酒店管理公司。集团以经营及特许经营的方式管理万豪（Marriott）、JW 万豪 （JW Marriott）、 丽思卡尔顿（Ritz—Carlton）、 万 丽 （Renaissance）、 万 怡（Courtyard）等多家酒店，其总部设在美国首都华盛顿，被《财富》杂志评为酒店行业中最值得敬仰的企业和最理想的工作场所之一。2011年6月，怡安翰威特公布了第六届中国最佳雇主的名单，万豪旗下的全资子公司——丽兹卡尔顿酒店集团（中国区）以排名第二的佳绩成为前十名榜单中唯一的酒店管理集团，而作为丽兹卡尔顿品牌在中国管理的第一家酒店，上海的波特曼丽嘉酒店连续多次蝉联“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”。在美国本土，万豪自1998年起曾连续十年被美国《财富》杂志列入“100家最佳雇主”排行榜，在入选的企业中，它是唯一一家美国酒店集团。万豪之所以获得最佳雇主，其管理实践主要体现在以下几个方面：

（一）奉行培训留人理念

万豪非常重视员工的培训工作，该集团有一套十分完善、有效的培训体系，并且一直奉行Train for retained（培训即留人）的理念。万豪规定经理每年必须有40小时的培训时间，普通员工也有不少于60小时的培训。刚进入酒店时，员工会接受Passports to success（成功护照）的培训，由普通员工转为管理岗位时，会提供角色转换方面的课程。每天各部门必须拿出15分钟时间对员工进行在职培训。万豪有自己的内部培训师，由各部门经理在员工中选出，对其进行培训后再由他们为本部门员工进行培训，并将培训技能作为考核员工职位升迁的重要指标。凡是在酒店工作满一年的员工均有机会成为酒店内部培训师。为了保证充足的培训经费，万豪专门设立了国际培训基金，旗下酒店每年为每位经理拿出750美元作为培训经费，这些费用由各酒店交至集团的国际培训基金中，用于培训教师的差旅、培训材料以及翻译等开支。即便是在“非典”或者金融危机这样的特殊时期，集团也丝毫没有缩减在培训方面的资金投入。

（二）坚持内部提升政策

长期以来，万豪一直坚持内部提升政策，万豪近50%的管理人员是从公司内部提拔的，当酒店有职位空缺时总是优先考虑内部员工，只有内部员工没有合适人选时，才会考虑从外部招聘。在万豪集团，如果员工服务达到一定期限，酒店每年将会为其颁发一张 “你为万豪服务了多少年”的奖状。当服务期限达到25年时，该员工就可以随意入住万豪旗下的任何酒店。在万豪资深员工的比例较高，三位该集团经理的年资加起来经常会超过50年。据统计，有35%的新员工在万豪工作超过5年，而高管为万豪工作的时间至少20年。为了给新员工提供更快的发展机会，集团将旨在考察普通员工是否具有管理潜能的“管理备选评估”（Management Candidate Review）的参与年限由一年缩短为半年，即员工只要在本岗位工作满半年就有机会参与此项目，如果顺利通过评估，就可与数位部门总监面对面交谈，还可以获得一封认证信，为职位晋升打开了大门。

（三）营造家庭式工作氛围

为了提高员工的忠诚度，万豪竭力营造家庭式工作氛围，这也和集团本身就是家族式生意密切相关。在集团内部，没有等级森严的冰冷感觉，员工被亲切地称为“伙伴”。他们可以把自己对工作、待遇以及新酬福利等方面的意见直接反馈到管理层，甚至可以直接寄信给美国总部总裁办公室，所有的信件和致电都会得到及时妥善的处理。每年的5月，在全球2800多家万豪酒店都会同步展开答谢活动，经理们穿上员工的制服到基层和大家一起工作，感受普通员工的酸甜苦辣。为了答谢支持员工工作的家属，万豪特设了酒店开放日，在这一天招待员工家属，并邀请其子女穿上制服，让他们亲身体验父母平日的工作，从而密切了酒店、员工及员工家属之间的关系，同时也提升了员工的满意度。

二、万豪与其他企业的比较

（一）管理手段

根据翰威特的调查研究，员工的敬业度是最佳雇主评选的重要标准，从近三届最佳雇主评选的结果来看，前十位中国最佳雇主员工的敬业度都超过了80%，而其他参评企业基本徘徊在35%—50%之间，最佳雇主的员工敬业度远远高于其他企业。万豪集团与其他酒店在管理手段方面的差异如表1所示。

表1 万豪集团与其它酒店管理手段比较

（二）员工稳定性

近年来，我国酒店业一直处于“入职门槛低、福利待遇低、社会地位低”的状况，严重影响了该行业的就业吸引力。社会上一些人对酒店业存在偏见，导致酒店业出现人才捉襟见肘的现状，员工流动率一直远高于其他行业。因此，保持员工队伍的稳定性是酒店业人力资源部门面临的一大难题。万豪集团与其他酒店员工稳定性的差异如表2所示。

（三）员工培训时间

万豪集团非常关注员工今后的发展，并乐于为他们日后的发展进行投资，他们相信对员工进行培训投资会实现双赢：员工得到了自我的提升，企业也赢得了人才的聚集与忠诚。因此，他们在员工培训方面不遗余力，舍得投入大量的时间对员工进行培训。图1对万豪与其他酒店在员工培训时间方面的差异进行了比较。

表2 万豪集团与其他酒店员工稳定性比较

三、万豪的管理理念

（一）企业文化和管理理念的传承

具有80多年发展历史的万豪集团积累了丰富的管理经验，并形成了其独特的企业文化，即对人才的高度重视和对服务品质的不懈追求。同时，在万豪集团的发展历程中，这种企业文化和管理理念得到了很好的传承与延续。在集团漫长的发展历史上只出现过两个主席，他们的经营思想和管理理念保持着高度一致，使整个集团的发展能够始终朝着一个共同的目标前进，这在酒店业发展史上是非常难得的，也是万豪集团在世界范围内取得成功的重要原因。万豪集团于1995年正式进入中国内地市场，比最早进入中国市场的半岛集团整整晚了17年。如今，中国市场已经成为万豪集团在亚太地区最重要的市场。万豪将它优秀的企业文化和先进的管理理念带到了中国，并且得到了继承和发扬。

（二）视人才战略为企业发展核心战略

万豪的管理者坦诚地表明：“我们与众不同的地方就在于人才战略”。集团创始人威拉得·马里奥特（Willard Marriott）不止一次地说过：“人才的发展、忠诚度和团队精神永远都应该被放在第一位。”万豪集团始终认为，只有呵护好雇员，雇员才会更好地呵护客人。其旗下的世界顶级品牌丽思卡尔顿（Ritz—Carlton）更是提出了“我们是为绅士和淑女提供服务的绅士和淑女”的服务理念，把对员工的尊重、呵护体现得淋漓尽致。在整个人才战略中，全面、完善的培训体系是核心。万豪就如同一所学校，不仅注重人才的使用，更重视人才的培养，周密的培训计划和丰富的培训内容以及大量经费的投入在业内都是首屈一指的。员工在这所学校里可以不断学习并成长起来，为自己的职业生涯发展奠定良好的基础。此外，富有竞争力的薪酬也是万豪集团能够留住人才的重要原因。

（三）谨慎选择合作伙伴，不盲目扩张

随着我国经济的快速发展，各酒店的大举扩张已经成为业内的普遍现象。与其他酒店集团相比，万豪扩张的速度不是很快，但在中国市场上的品牌知名度和美誉度却很高，这与它选择合作伙伴的原则密切相关。为了使集团的管理理念能够得到很好的贯彻和执行，万豪在选择合作伙伴方面非常谨慎，始终恪守自己的原则：首先，对方必须认同万豪集团在人力资源管理如人才招聘、培训以及人才发展的理念，否则即使对方条件再优越，也不会进行战略合作。其次，选择那些能够长期合作的伙伴，万豪和酒店业主的合作期至少是5年。事实证明，万豪的发展策略是正确的。同样是美国的酒店管理集团，希尔顿集团就因为没有审慎地考虑合作方对自己管理理念的认同度而不得不频繁地更换业主，从而影响了集团的健康发展。

（四）运用先进技术手段选拔最佳员工

为了准确地选拔到能够融入品牌文化的人才，万豪聘请著名的人力资源公司盖洛普（Galuup） 开发设计了 “QSP （Quality Select Process质量选拔程序）测试”。该测试按照级别分一般员工、管理级、经理级、总监级，所有来万豪应聘的员工经过最初的面试后都必须进行该测试，如果没有通过，即使应聘者再优秀，也不会被录用。该测试系统每套有50-60个题目，涉及10—11个不同方面，分别测试应聘者的学习能力、服务意识和能力、处理突发事件的能力、协调能力等。每套测试题目会根据部门、级别的不同而有各自的内容和侧重点。在开发这套系统的时候，统计了所有员工的测试结果，把表现好的员工和表现不好员工的测试结果分别归档，并把中间部分进行量化，形成一个标准的曲线图，将新员工的测试结果与其进行对照，越接近说明员工越符合酒店的要求。在员工晋升、转岗时，同样需要通过此项测试。该项测试还能够发掘员工的潜能，为职业生涯规划提供帮助。

四、管理启示

（一）重视员工在企业中的地位

区别于其它生产型企业，人力资本是酒店企业最重要的资本。服务人员是服务产品的一部分，是客人评价服务质量的重要依据，对于企业有特殊的意义。管理者要树立“员工第一”的企业理念并在实际工作中贯彻和执行，而不能仅仅停留在宣传口号上。而在国内许多酒店，一些管理者的等级观念非常强，把自己当成指挥者、控制者，把员工当成工作的机器，管理者和基层员工之间缺少沟通和换位思考，导致双方矛盾重重，管理目标无法实现。管理者要从工作到生活各个方面关心员工，比如工作环境、员工食堂的伙食、宿舍以及其它公共福利。只有这样，员工的归属感才会增强，忠诚度才会提高。

（二）重视人力资源系统的管理和优化

在翰威特评选出来的前十位最佳雇主中，100%的总裁认为他们的人力资源系统在帮助企业达成绩效目标方面非常有效，人力资源部是企业的战略伙伴。万豪酒店的最佳雇主实践也很好地印证了这一点：强大、高效的人力资源系统是企业成功的重要法宝。最佳雇主在员工招聘、培训、晋升等方面有着非常完善、成熟的操作流程，企业选人、用人凭借的是科学的工具而不是个人的经验。每个环节都在不断地通过实践而得到优化。目前，很多企业虽然在组织架构中设立了人力资源部，但其工作职能并没有真正发挥，很多仅仅停留在日常事务的处理层面。因此必须转变观念，对人力资源部门进行准确的定位，同时优化操作程序，对人才测评、选拔、开发等环节进行精细化管理，以便培养出适合企业发展需要的人才。

（三）重视人力资源的储备工作

随着国内酒店数量的不断增加，酒店之间的“人才争夺战”非常激烈。酒店业属于劳动密集型行业，人才储备工作非常重要，与旅游院校合作是一条有效路径。人力资源部门招聘负责人可以通过召开校园招聘会来选拔和储备人才，或者通过与学校共建实习基地的方式为学生的顶岗实习、毕业实习提供场所，帮助他们提前进入工作角色，待他们毕业后从中择优录取。万豪集团与国内多家大中专院校签订了共建学生实习基地的合作协议，将学生的实习安排纳入员工培训计划中，为学生制订四年的实习规划和评估标准，并为每个学生建立实习档案，等他们毕业后可以在全球的万豪旗下酒店优先获得聘用机会。万豪旗下有的酒店采用招聘管理实习生的方式，也是不错的选择。总之，在企业人才竞争日益激烈的今天，大力拓展人力资源渠道，未雨绸缪，提前做好人力资源规划是十分必要的。

1.寇斌：《最佳雇主的留心法则》，载《人力资源》，2010年第3期。

2.许海妹：《万豪：最佳雇主“偷心术”》，载《中国饭店》2007年第7期

3.翰威特咨询公司：《2003年度亚洲及中国最佳雇主》，载《翰威特季刊·中文版》2003年第2期。

4.徐文苑：《饭店人力资源管理实务》，清华大学出版社，2010年版。

5.沈文馥：《饭店人力资源管理》，机械工业出版社，2009年版。