人力资源经理的职业高原现象及应对策略*

● 宋志强 葛玉辉 陈悦明

众所周知，人力资源经理主要负责制定组织人力资源战略规划、建立组织畅通的沟通渠道和有效的激励机制，以及全面负责人力资源部门的工作。其工作职责不仅关系到组织的正常运作，更关系到组织的形象和员工对组织的感情。然而，整天为别人做评估、定薪水、规划职业发展的人力资源经理本身也面临诸多尴尬。尽管人力资源管理的经历对高级管理人才的成长有诸多帮助，但大多数组织提拔的高层管理人员几乎全部来自业务部门而非人力资源部门。每个人力资源经理在其职业生涯发展过程中，都经常遇到职业高原现象。职业高原会使人力资源经理本身的工作处于停滞状态，工作投入度降低，事业满意度降低，缺勤率升高，更容易产生高离职意向。因此，如何克服职业高原、提升自我价值、规划自己的职业生涯，成为人力资源经理关注的重要问题。

一、职业高原的含义和影响

1．职业高原的含义

Ference等 （1977）认为，职业高原（Career Plateau，简称CP）就是雇员进一步晋升的可能性很低；Kreute（1993）指出职业高原是个人不断延伸职业生命曲线中间的一个暂时静止段。这些研究成果指出了处于职业高原的员工纵向晋升不畅，但忽略了横向流动的停滞和工作内容的枯燥单一性。Feldme和Weitz（1988）从责任角度赋予了职业高原新的内涵，提出这一概念是指个人能承担更大或更多责任或挑战性工作的可能性很小。他们进一步指出，职业高原关注的是雇员现实贡献和潜在发展之间的关系。Lee（2003）则在前人研究的基础上将其扩充到了工作内容上，认为职业高原是个人发现工作枯燥而又没有机会得到知识和技能提升的现象。

职业高原不仅可能是纵向晋升不畅，也可能是横向停滞或现有工作内容内部的停滞。笔者认为，处于职业高原状态的员工能承担更大或更多责任或挑战性的工作可能性很小，即他们潜在发展的可能性很小。这种可能性是客观存在的，也是被雇员本身所感知到的。与传统定义不同的是，这种理解从组织的角度出发，揭示了雇员的潜在职业发展和他们当前绩效之间的关系，也使得解决职业高原问题时的思路更加开阔。

2．职业高原的影响

职业高原是每个人力资源经理在其职业生涯的发展中都可能遇到的瓶颈，甚至可以说，只要当前绩效表明人力资源经理处于他们所在工作层级的中下等水平时，他们就面临职业高原的危险。

职业高原对组织和个人都会产生影响，且这种影响以负面效应为主。职业高原会使组织的运行效率低下，缺乏创新精神，组织陷入僵化、无序、低效的治理状态。很多学者的研究也指出，职业高原与组织的工作产出紧密相关。工作产出，包含组织承诺、工作卷入、工作满意度、事业满意度和基于角色行为。当经理人处于高原状态时，他们会产生更低的工作投入度、更低的事业满意度、更高的缺勤率、更低的工作动力、更大的压力和更多的健康问题以及更高的离职意向。

二、人力资源经理职业高原的分类及归因分析

1．分类

参考 Ference、Appelbaum、Finestone 和 Hughes等人的研究，笔者以职业高原重点关注的“当前绩效”和“潜在发展”两个纬度，将处于职业高原期的人力资源经理分为 “明星”、“学习者”、“停滞者”和“枯木”4类（如图 1所示）。

潜在发展的可能性越大，组织在未来赋予该人力资源经理更大责任或更多挑战性工作的可能性就越大，他们面临职业高原的概率就越小。典型的类型是“明星”和“学习者”。

“明星”是人力资源经理的最佳状态，它意味着高当前绩效和高发展潜力，这一类人在组织中间很容易被分辨出来。

“学习者”指可以在未来获得高绩效但当前表现却不尽如人意的人力资源经理，比如刚刚进修回来获得MBA的人力资源经理。

当人力资源经理的未来发展潜力很低时，其流动性往往会降低。也就是面临职业高原时，典型的类型是“停滞者”和“枯木”。

“停滞者”指当前绩效非常不错的人力资源经理，但在组织发展路径上进一步流动的可能性很小，除非他们在学习了新的知识后跳到了另一条职业通道上。组织中大多数人力资源经理都处于这种状态。事实上，组织也需要通过这种方式来保持内部的稳定和组织的竞争力，但组织不应当用消极的方式来对待他们，比如过分限制他们的进一步发展和妨碍工作挑战性的增加。

图1 处于职业高原状态的人力资源经理

“枯木”意味着人力资源经理不论当前绩效还是未来的发展情况都不容乐观，甚至在组织的不可接受范围之内。尽管他们的数量很少，却是组织中的问题员工，解决他们的方法就是让他们成为“学习者”、“停滞者”或者让他们离职。“停滞者”和“枯”木都是职业高原问题成员，不同的是“停滞者”是有效的职业高原者，而“枯木”是无效的。在实际操作要注意两个问题：首先，组织要防止停滞者滑向枯木；其次，需要因人而异，采用不同的管理方法。

显然，不论人力资源经理当前的绩效如何，只要其发展潜力低时，就会出现职业高原。

2．归因分析

产生人力资源经理职业高原现象的原因包括个人、组织和社会三个方面。

（1）个人方面。对于人力资源经理个人来说，产生职业高原现象的原因就是所谓的“个人高原”，即由于人力资源经理自身对人力资源经理这一岗位的职业定位不准、缺乏职业发展的方向、动力和激情，或者学习的积极性和主动性不够。它很可能是人力资源经理个人的情绪、控制感受到了比较大的影响而引起的。人力资源经理的“个人高原”主要由三个方面的因素引起：一是缺乏专业技能。包括缺乏进一步发展所要求的管理技能，如人际交往能力弱而不能有效沟通，难以适应组织人力资源发展的需求；二是缺乏职业素质。如适应组织变革的素质不足，难以制定组织的人力资源发展战略，或难以为自己做出切实可行的职业生涯规划；三是缺乏内在动力。主要指人力资源经理安于现状，不思进取。比如当人力资源经理的配偶有更主要的收入来源的时候，他可能就没有那么强烈的工作动机和激情。此外，组织、员工对人力资源经理的职业期望使人力资源经理产生较大的心理压力或情绪波动，也不断催化人力资源经理职业高原的出现。

（2）组织方面。导致人力资源经理产生职业高原现象的原因主要包括以下两点：一是 “结构高原”，即由于组织的结构形态导致员工的职位难以流动。这是人力资源经理所经历的最主要高原。根据Bardwick的研究，虽然对于普通员工来说只有1%的可能遭遇玻璃天花板效应，但对于作为一个部门负责人、组织中层领导干部的人力资源经理来说却相当普遍。无论是Feldman和Weitz的 “六因素”说，还是Veiga的“三因素”说，都指出了组织的层级特征将限制个体的职业发展。所以，组织结构的改变和其所能提供的机会、资源对于化解人力资源经理的职业高原有着重要意义；二是 “内容高原”，即由于工作本身缺乏挑战性而使人力资源经理难以进一步发展知识、技能，从而使其绩效长期处于停滞的状态，或人力资源经理工作本身的停滞导致其处于高原。它可能是组织结构设计引起的，也可能是人力资源经理本身并不是很重视这份工作。虽然作为组织的中高层管理者，人力资源经理的工作挑战性并不小，但随着社会分工的越来越细化和自动化，工作内容的挑战性也在不可避免的下降，因此“内容高原”不容忽略。

（3）社会方面。社会竞争日益激烈、技术的飞速发展与市场的快速变化对人力资源经理产生越来越高的职业期望，而这种快速变化的社会环境又使人力资源经理难以及时更新其知识、技能，不能与变化了的职业要求相适应。同时，对成功和幸福普遍曲解的社会背景也容易使人力资源经理产生职业高原。

三、人力资源经理职业高原现象的应对策略

解决人力资源经理职业高原问题的关键，在于提高人力资源经理未来的发展潜力。对于枯木而言，通过提高发展潜力可以让他们变成学习者；而对于停滞者，则可以让他们变成明星雇员。组织需要防止处于停滞者地位的人力资源经理滑向枯木，而枯木除了挽救的方式外也可以选择离开组织（见图 2）。

应对人力资源经理职业高原现象的策略，可以从个体和组织两个层面提出。

1．个体应对。人力资源经理应正视职业高原现象，认识自我，树立信心，加强培训，寻求支持，拓宽渠道，从而突破职业高原。

图2 人力资源经理的转换

（1）正确认知自我，增强职场信心。首先要分析自己所面对的职业高原的类型和所处的状态。如果感觉缺少晋升机会，那么应该意识到这是属于“结构高原”现象，它具有一定的不可避免性，因此要有勇于接受现实的心理准备，积极采取措施提升自我能力与水平。如果感觉工作内容或任务缺乏挑战性，那么应该意识到这是属于“内容高原”现象，它可以通过在现有的工作中发现创新点来克服。

（2）加强培训学习，提升自身实力。人力资源经理应积极参加专业技能提升、学位进修等各类培训，不断提高自身素质，开发自身职业潜能，从而为进一步获得提升或横向流动打下基础。

（3）寻求领导支持，争取更多机会。1995年，Chay等人在对新加坡职业经理人的研究中发现，高层支持会对组织承诺、工作满意度和事业满意度产生积极而重要的调节作用，工作越重要其产生的作用也越显著。因此在处于职业高原的时候，人力资源经理要积极与领导进行沟通，明确自己的努力方向和发展路线。

（4）拓宽职业渠道，寻找新的方向。面对职业高原，人力资源经理可以通过以下四条通道突破瓶颈，寻找新的职业发展方向：一是职位晋升通道。如人力资源经理—人力资源总监—常务副总—总经理等。从人力资源经理到人力资源总监，需要经历较长的职业沉淀过程，包括专业经验的积累与职业成熟度的逐步提升；从人力资源总监到总经理，其实是人力资源经理比较理想的职业归宿，具有人力资源管理背景的内部高管无疑是候补总经理的理想人选。二是平行通道。如果人力资源经理的职业兴趣、职业性格、职业能力等方面不适合在人力资源方面发展，可以重新定位自己的职业方向，如可转岗为行政经理、客户服务经理、销售经理、企划经理等。当然，最佳职业方向的确定，需要用一定的时间和勇气来尝试和验证。三是专业通道。即在人力资源相关技术领域向纵深处或关联处发展，在职位不变的情况下可在职业资格方面努力进取，提高自己的专业技术水平，打造个人的职业竞争能力，如可考取人力资源管理师、高级人力资源管理师、企业培训师、高级企业培训师、职业指导师、心理咨询师等相关专业的职业资格证书，不断提高自己的理论水平与专业技能。四是退出通道。即人力资源经理在专业领域有所建树后可进入专业的人才服务机构（如职业中介、猎头公司等）、培训公司、管理咨询公司工作，用自己的专长为更多的人及单位服务以实现自己的专业价值，或在条件具备时创办该类公司。

2．组织干预。组织应采取积极措施，尽量避免人力资源经理职业高原现象的发生，并努力将其对组织的影响和危害降至最低程度。

（1）实施横向流动，降低职业倦怠。随着扁平化时代的到来，组织已不太可能提供很长的纵向职业通道，所以应积极实施员工的横向流动计划。内容高原的产生，往往就是由于长期在同一职位上从事同一工作，横向的流动、转换可以对员工的工作起到良好的调节作用，有效防止人力资源经理的职业倦怠。组织在实施流动计划时要注意做好准备工作，包括培训、工作交接，以及相近职位转换等。

（2）完善培训制度，提升员工素质。组织应为处于职业高原的人力资源经理提供更多的培训和学习机会。培训学习可以使他们的潜在绩效变得更高，增加在横向和纵向上流动的可能性，同时对人力资源经理一成不变的工作氛围有一定的调节作用，从而增强停滞者成为明星的可能性。

（3）丰富工作内容，提升职位价值。相关研究发现，工作本身的挑战性是对处于职业高原状态的人力资源经理的工作产出的调节因子。通过扩大和丰富工作内容，进行工作再设计，可以提高人力资源经理的职位价值和工作的挑战性，增强人力资源经理的成就感和满意度，从而满足组织和个人双重需要。

（4）设计多重通道，焕发组织活力。不同的人力资源经理往往有着不同的职业锚，为了满足他们的职业发展需要，提升组织活力，组织可以为开展员工多重职业生涯规划设计，为人力资源经理尽可能提供更多的职业发展通道，提高他们工作的匹配度，从而削弱职业高原现象对组织和个人的影响，实现双赢。

（5）实施自愿离职，消除负面影响。将不合适的人力资源经理强行留在组织显然不是一个明智的选择，在适当的时候组织也可以考虑人力资源经理的自动离职。此时组织需要做一系列的工作，如了解人力资源经理离职原因、处理工作交接、保护公司机密、维护公司形象等，以给离职的人力资源经理和在岗的员工留下一个好的印象，将职业高原现象的负面影响降至最低程度。

无论是个人还是组织的应对策略都不是相互排斥和独立的，它是一个有机的整体。比如，在组织应对策略中，组织要实施“横向流动计划”，就必须先让人力资源经理进行培训，要让人力资源经理进行培训，组织就必须建立“培训制度”；再比如，个人层面中的“退出”和组织层面的“自愿离职计划”也是一个整体。因此在实际执行这些策略的时候，要综合考虑组织和个人层面的需求；同时，这些策略也要因人而异、因管理路径而异。

1.Ference T.P.，Stoner J.A.，Warren E.K.Managing the career plateau.Academic of Management Review，1977，2（10）：602-12.

2.Feldman D.C.，Weitz B.A.Career plateaus in the sales force:understanding and removing blockages to employee growth.Journal of Personal Selling&Sales Management，1988（11）:23-32.

3.Lee P.C.B.Going beyond careerplateau:using professional plateau to account for work outcomes.Journal of Management Development，2003，22（6）：538-551.

4.Maimunah Ismall. Career plateaus: constructs，consequences and coping strategies.European Journal of Social Science，2008，5：111-120.

5.谢宝国、龙立荣：《职业生涯高原的结构及其后果研究》，载《西南交通大学学报》，2005年第10期。

6.孙卫敏、夏咏冰:《人力资源经理的界定及其人力资本类型分析》，载《山东经济》，2005年第7期。

7.李晴华：《高校管理人员职业高原现象分析与对策》，载《中国人才》，2007年第7期。

8.李爱梅：《职业高原现象剖析》，载《HR 世界》，2006年第1期。