企业财务管理中的激励机制研究

□文/李婧丹 张华奇

公司治理中的财务治理是一个非常重要的问题，大多数企业都或多或少地存在财务上的问题。在所有权与管理权两权分离的现代企业当中，建立并完善财务激励机制对于规范企业财务管理制度，实现企业相关者利益最大化以及健全现代企业制度都具有相当重要的意义。

一、企业激励的起源及方式

1、起源。在现代企业理论中，企业被认为是一组契约的联结，或者说是一个由契约组成的网。例如，企业与员工间签订的雇佣合同、与业务往来方签订的供销合同、与银行签订的贷款合同等。企业的目标是使企业价值最大化，但每个签署人都符合“经济人”假设，即他们都是自利的，他们不愿意为了企业利益而放弃自身利益，这就是所谓的股东-经理人冲突，债权人-股东冲突，消费者-公司冲突。而协调各个签署人之间的利益及解决这些冲突已经成为企业理论研究的主题，于是如何设计一套激励制度来解决这一矛盾便由此而生。

2、激励方式。股东-经理人冲突是公司现代财务管理中最受重视的问题，现代企业较为普遍地通过管理合约实施“股票期权”、“业绩股票”等激励方式来化解这一冲突，建立长期激励机制，使经营者着眼于实现企业长期化的利益，从而较好地协调了经营者和股东之间的经济利益关系，以服务于股东财富最大化的财务目标。

长期以来，在企业管理中逐渐形成两大激励范畴:财务激励和非财务激励。财务激励是以企业财务主体涉及的利益关系方为激励对象，以财务利益为激励诱因，并通过一定的财务安排，诱导利益相关方实现既定的企业财务目标或管理目标。期股和期权就是财务利益诱因，通过特定的财务安排，为被激励对象提供特定的财务利益。而财务激励之外的即为非财务激励范畴，主要包括行政激励和心理激励，其提供的主要诱因是财务利益之外的其他因素。譬如，可以让部分员工通过参与管理、决策、技术入股等方式加入到企业的经营管理中以起到激励员工的作用，但无法对所有的员工以及在所有的职能管理中都起作用。两相比较，财务激励具备了明显的财务职能管理的特征，这主要体现在财务激励属于价值性激励，通用性强，激励的作用面较广泛，影响深远等方面。

二、企业财务激励研究的重要意义

正确科学地研究和解决财务激励，对于现代财务学的发展和完善以及确保有关财务信息的质量具有十分重要的意义。对财务激励的研究也是现代财务理论的重要补充和拓展。经济的发展程度制约和决定着会计的发展程度。财务理论本身就是一个动态的理论体系，是随着环境的变化而变化的，随着新的经济管理现象和情况的出现而不断发展的。对财务激励所涉及财务问题的研究是财务理论不断发展的客观要求，是对财务理论的重要补充。

三、财务激励体制的重要作用

在筹资中，财务激励首先集中体现在激励性融资工具的运用上，如可转换债券的运用。可转换债券是一种混合证券投资工具，风险投资者可以利用它有效地控制投资风险并获得较高的收益，即通过债券的优先求偿权可以保证其投资的回收，或以企业的良好成长性引导投资者行权从而由债权人变成股东。又如普通优先股，参与优先股等也是具有典型财务激励意义的筹资方式，其特殊的利益保障合约条款使其成为确保股东利益和增加股票自身吸引力的激励性融资工具。

在日常的运营资产管理中，也存在大量的策略性财务激励安排。如在应收账款的管理中，企业经常采用商业折扣的方式来激励客户购买产品。如果是采用赊销的方式，为了早日收回款项，企业会采用现金折扣的财务利益诱导鼓励客户在折扣期内早日付款。处在价值链中的企业在存货管理方面，通过市场交易行为和交易合约来建立和维持正常的业务关系，借助于对业务链上下游的商业伙伴和客户实施充分有效的财务激励，来拓展、深化和优化与其之间的财务关系，使他们在业务开展过程中，有充分的积极性主动配合企业的财务安排。同时，良好的伙伴关系也可以使企业持续地获取客户的商业信用，提高资金运动的速度和质量。这些都是典型的财务激励的产物。

在预算编制和执行中，更为合理的做法是引入激励机制，将财务预算工作和绩效评估、绩效工资挂钩，对高层管理人员和普通员工进行激励，使所有的具有自我利益最大化的个人和部门在一个完整的激励计划下，主动地承担和完成预算任务，使企业全面预算的制定和实行能得到全体企业成员的关注和积极参与。预算制度本身就是一项系统的财务激励安排，在企业预算管理中，努力建立以预算管理为基础的激励制度，发挥了重要的作用，提高了企业的管理效率。

在股东激励方面，如何让股东对企业的财务活动和财务业绩满意，维持对企业的经营前景的信心，并支持企业的财务政策，就需要在企业与股东财务关系的协调中发挥激励效应。一定的股利政策可以通过股东在未来和眼前利益之间做出权衡，通过向投资者提供稳定或可增长的财务利益等诱因，实现诱导投资者认同股利政策并维持对公司投资信心的激励目标。企业的股利政策也相当程度上借助于财务激励来协调企业与中小股东之间的经济利益，实现管理层维持公司的持续发展要求和股东对企业的经济利益分配要求之间的平衡。激励性的股利政策对于维持管理层和股东之间的良好关系，能产生事半功倍的效果。

四、企业财务激励机制存在的问题

1、财务信息不对称。财务信息不对称是财务激励约束机制最大的困境。根据非对称信息理论，市场上供需双方掌握的信息是有差异的，在信息掌握上，需方天生存在信息劣势。在这种情况下，有信息优势的—方就希望通过信息的不对称获取收益，而信息劣势的一方则会努力获取信息，消除这种不对称。在财务上，财务人员和财务部门利用财务信息的不对称，采取“隐瞒财务信息”、“粉饰财务信息”等虚假手段欺骗市场，即产生所谓的“道德风险”和“逆向选择”。

2、财务目标认识不明确。对经营者经济激励的财务目标认识不明。激励主体对经营者实施激励的财务目标是达到所有者与经营者财务目标函数的一致，实现双方的“共赢”。而现实中，特别是经济转轨时期的企业所有者对这一点的认识不清，从而削弱了对经营者激励的积极性，必要的财务制度安排也难以到位。

3、财务激励形式不完善，导致激励效果不佳。目前，我国公司采用的最主要的激励形式仍是工资加奖金形式，突出奖金激励。年终奖金制、效益结构工资制、岗位工资制、工资加特殊奖励是其主要形式，有的还采取个别奖励的方式，这种固定薪金虽然能为经理者提供可靠和稳定的收入，但激励效果不佳。同时，没有配套的长期激励措施，导致经营者行为的短期化。公司制改革以后，虽然有些企业改革了激励形式，但效果不是很明显。

4、缺乏对企业经营者的长期财务激励机制。我国国民经济要想获得长期、稳定、快速发展，必须要求企业具有长期、稳定的发展后劲，这就要求企业的经营者不但要有长远的战略发展眼光，更要有踏踏实实的发展规划，特别要摒弃那种在企业生产经营中只顾眼前利益的短期行为。要做到这一点，必须注重对企业经营者的长期财务激励，即必须在其薪酬构成中加入与企业长远效益挂钩的部分。而在我国国有企业经营者的薪酬结构中，却缺乏这种中长期的激励机制。

5、经营者产生机制不健全，约束机制薄弱。我国现阶段还不存在真正意义上的经理人市场，大部分经理和财务经理要么是政府任命，要么是家族企业继承人执掌公司大权，这在很大程度上导致了企业的内部人控制。我国的很多上市公司内部未能建立起有效的约束机制，而信息的不对称进一步加剧了约束的乏力。另外，企业的外部约束机制也不健全，证券市场、经理人市场、监管市场、企业兼并机制等外部约束机制虽然在逐步建立，但力量依然比较薄弱，约束力不够。

五、建立健全企业财务激励机制对策建议

1、建立财务约束体系，保证国家财产不受损失。健全财务监督体系是治理财务信息混乱的重要手段。在具体运作中，一是健全企业内部约束机制，企业要实现自主经营及自我发展，就必须建立健全内部约束机制，实现自我管理和自我监督；二是财政部门要做好对企业财务工作的监督和指导，财政部门和企业主管单位要依据《会计法》加强对企业财务人员的管理，监督指导企业的财务工作，使财务核算、财务监督规范化和制度化；三是加强财务工作的社会监督，大力推行注册会计师审计制度，由注册会计师对企业财务报告进行审计监督。

2、合理安排资本结构，约束经营者机会主义倾向。在对企业经营者提供物质激励，刺激他们努力工作的同时，也要防止他们的机会主义倾向，要将他们的利益与股东利益密切联系起来。如果企业仅拥有权益资产，则经理人员承担破产风险的机会就小，企业即使经营业绩不佳，也不会有债务违约的压力。因此，如果在企业资本结构中加入债务资金，一方面可以约束企业经营者盲目地将现金用于企业扩张；另一方面偿债的压力将导致经营者努力提高企业资本收益率。

3、实行多种形式的激励方式。对于员工可实行近期实惠和长远回报激励。如运用员工预算绩效工资或良好的员工持股计划、或向员工提供一定折扣优惠的内部营销等，以激发员工对企业财务预算和产品质量及实施重大经营决策予以更大程度的关注，为企业近期安排和长远战略建言献策。

对于财务经理人，可实行多种形式的薪酬激励。比如，完善和规范年薪实施办法，突出绩效工资，鼓励协调团队工作的分红措施，给予企业的股权，一次性现金支付总奖金，以及提高养老保险、医疗保险，使其退休生活有所保障，构建一种持久的物质激励源。目的是使财务经理人认同企业利益与其自身利益挂钩，企业的未来发展与其自身的财富增长伴行，从而积极地率领财会同仁们卓有成效地开展财务管理工作，尽早实现从成本中心向利润中心的转变，达到企业价值最大化目标。

4、建立科学有效的经营者激励财务运行机制。经营者激励资金合理高效的运用是激励主体的追求，离开有效的经营者激励财务运行机制是难以想象的。一个有效的经营者激励财务运行机制:首先确定经营者的范围并选择合理的经营者激励方式和手段，拟订经营者激励财务计划与规划和业绩评价体系，然后编制经营者激励的资金预算，接着制定经营者激励的资金筹集方案，随着经营者激励相关财务制度及经营者激励方案的实施，定期将经营者的业绩与业绩指标进行对比，动态地完善经营者激励的财务运行机制。

5、增大风险激励机制，建立有效的经理人市场。为了防范经理人员的道德风险，为经理人员提供战略管理环境与激励机制，可适当增大对经理人员的风险激励机制。如对经理人员的现金奖励采取分期支付，延期计息的方式，经理人员如果通过类似操纵会计利润的方式夸大业绩，则要冒未来时期被发现的风险，未支付的现金奖励将被取消。企业是经理人市场的需求方，具备经理人员任职资格者是市场的供应方。如果企业的经理人员不努力工作，业绩不好，就有被市场淘汰的危险。这样，有利于建立良好的经理人员竞争机制，有利于政企的真正分开。我国由国企改组上市的股份公司，由于其经营者大多由原来的国有企业管理者平行位移而来，导致了股票期权的激励作用得不到充分发挥。从长远看，培育职业经理阶层、形成职业经理人市场是建立经营者财务激励约束机制的必然要求。我国目前应该积极探索财务经理人员的董事会选聘机制及市场化配置的途径，实现董事会和经理层的有效制衡。

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