民营企业人力资源管理的不足与对策

田际遥

(中共湖南省委直属机关党校，湖南 长沙 410001)

民营企业人力资源管理的不足与对策

田际遥

(中共湖南省委直属机关党校，湖南 长沙 410001)

人力资源是民营企业的核心资源，人力资源管理中存在的问题，如，管理理念落后;缺乏人力资源管理的战略规划;机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理队伍;强调管理，激励手段单一;培训机制不健全;人才结构单一，人才流失严重;等等，越来越成为民营企业进一步发展壮大的瓶颈。加强民营企业人力资源管理，赢得并保持民营企业在未来企业发展和人力资源竞争中的优势，是当前我国民营企业在发展过程中急需解决的问题。

民营企业;人力资源;管理

所谓人力资源管理，是对人力资源进行的计划、组织、指挥和控制的活动，主要指利用现代科学技术和管理理论，对人的思想、行为这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以充分发挥人的主观能动性。从开发的角度看，它不仅包括人的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。改革开放30年来，我国民营企业从小到大、从弱到强，成效举世瞩目。与之相适应的人力资源管理，也逐步走向规范，管理水平越来越高。然而，随着信息化、全球化时代的到来，竞争日益激烈，我国民营企业在发展过程中面临发展的巨大机遇，但同时面临很多的挑战，特别是民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题。人力资源是民营企业的核心资源，人力资源管理中存在的问题越来越成为民营企业进一步发展壮大的瓶颈，加强民营企业人力资源管理，赢得并保持民营企业在未来企业发展和人力资源竞争中的优势，是当前我国民营企业在发展过程中急需解决的问题。

一、民营企业人力资源管理中存在的不足

1．管理理念落后

管理既是一门科学又是一门协调的艺术，而民营企业的人力资源管理部门，大多管理理念比较落后，重管理，轻服务。我国许多民营企业存在功利主义倾向，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。

同时，民营企业人事管理存在物质激励的误区。大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。一些民营企业虽已开始认识到人才的重要性，并以较高的物质报酬吸引人才、留住人才，但在具体的人力资源管理中，没有以“人”为本，给员工晋升、培训、荣誉等精神上的激励。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在。许多民营企业家只考虑单一的激励手段，不能提高员工的工作激情。有的民营企业对员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，这种方式就有明显的弊端，特别是对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是他们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

2．缺乏人力资源管理的战略规划

民营企业一般缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。

民营企业人才机制没有市场化，民营企业基于安全和成本方面的考虑，过于依赖家族成员，很少外聘人才，由于长时间忽略重要部门、关键部门对人才的招聘和使用，导致目前民营企业人员素质偏低，企业难以高质量运行;另一方面，企业迫于各种关系和亲情而无原则地吸收大量家族人员，企业呈现只进不出的单向流动和相对凝固状态。民营企业在人才招聘和使用上具有较强的随机性和功利性，缺人的时候到处招人挖人，不关心养兵千日而只关心用兵一时，企业对员工缺少关心，缺乏信息沟通。由于制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设方面存在一些问题，特别是报酬制度不稳定且不合理，使得民营企业人才频繁流动，跳槽现象比较普遍。另外，由于管理专业化和技术的需要，家庭成员自身素质无法与企业发展相适应，于是企业靠外聘专业技术人才和高级管理人才解决这一问题，但是家族人员与外聘人员之间常常发生矛盾和摩擦，其结果往往是外聘人员败下阵来而后愤然离去，这也导致企业人员流动过于频繁。

3．机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理队伍

目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，直接由亲信管理，老板之外任何人无人事任免权，使得人力资源管理寸步难行。部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源管理的真正工作，同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。对人力资源管理没有配备相应的人员，或者虽配备有人员但不是专业的，素质普遍偏低，不能发挥应有的作用。

4．培训机制不健全

许多民营企业不愿在人员培训上下功夫，只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就能为企业做贡献。这一方面是老板缺乏对员工的培训意识，认为把人招来就是成本，舍不得对人员培训进行投资;另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训后的人才跳槽。所以，许多民营企业在人力资源已成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招聘、员工培训等。培训也往往是老板本人说了算，什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划，一般都是“临时抱佛脚”。培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才。

5．人才结构单一，人才流失严重

民营企业的家族观念是根深蒂固的，谓之“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。据调查，中国民营企业80%以上是家族企业，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，约60%的中高层管理人员是企业主的家庭成员或朋友，唯一的区别是家族化程度不同而已。虽说家族成员素质差点，但老板感觉心里踏实。然而，“自己人”担任高级管理有着明显的弊端:其文化程度普遍偏低，管理能力普遍偏弱，思想上行动上普遍排斥家族外成员，当企业规模扩大以后，他们的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率甚至给企业带来危机。一是这种“重人不重才”的管理体制使企业制度流于形式，企业内部管理多“以情代管”。二是由于相关制度的不合理，在民营企业内对人才定位的随意性一直很大，老板对人才的评价来自于其个人主观，往往是溜须拍马而无真才实学之辈受宠。这种不明事理，“近小人，远贤臣”的做法，让有用的人才长叹不已。其结果只能是真正的人才留不住，留下的却不是有用之才。这种家族式管理一定程度上成为民营企业发展的瓶颈。

21世纪是知识经济占主导地位的经济，人力资源成为企业各种资源中最重要的因素，高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在，决定着一个企业的兴衰成败。而我国民营企业恰恰缺乏一个稳定的、高忠诚度的人力资源基础，过高的离职率已成为民营企业的一个普遍现象。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而，据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，而有一些民营企业的人才流失率竟达到了70%。这种高离职率增加了企业人力资源重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，进而阻碍了企业核心竞争力的形成，如不加以控制，最终将给企业发展带来致命的打击。

二、完善民营企业人力资源管理的对策

1．树立以人为本的管理理念

我国民营企业在人力资源管理上存在相当多的问题，其根源是对人和人力资源管理的认识不够。因此，民营企业的决策者首先必须转变思想、提高认识，真正意识到人是企业的第一资源，把对人的管理提升到现代化的管理上来，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，当今时代，企业的竞争其实就是人才的竞争，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。民营企业首先要树立以人为本的现代管理理念，将人力资源作为提升企业竞争力的关键因素，要吸收现代的管理思想，强化人才意识，注重对人才的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己，发展自己，不断增强人才与工作的相互适应性和协调性，真正实现人才发展与企业发展的双赢。

2．营造适合人力资源管理的企业文化氛围

企业文化是打造企业核心竞争力的关键因素，在企业的生存发展中具有举足轻重的作用。事实上，在企业的战略决策、制度建设、生产经营、日常管理等方面无一不渗透着其特有的企业文化，打上了文化的烙印，企业文化有怎样的价值理念和表现形式，崇尚什么，宣扬什么，决定了企业表现出怎样的企业行为和市场竞争力，获得怎样的发展现状。良好的企业文化，能够激励人、约束人和发展人，全面提升员工的综合素质，提高企业的核心竞争能力，增强企业的向心力、凝聚力和战斗力，有效指导和约束企业及员工的行为，确保企业战略目标的实现和生产经营的持续发展。因此，民营企业要围绕人力资源建设形成独特的企业文化，在企业和产品中注入文化因素，让企业价值观内化为员工的精神动力，培育员工对企业的忠诚度。

进行有效的人力资源管理，实际上是对人的正确引导，使他们能充分发挥自己的作用。人力资源的管理可以分为吸收、发展、激励和保留等四个阶段。吸收人才是企业用人的前提，企业的昌盛需要全体成员的共同努力，因此，每一个人才的选择都需格外慎重。不同的企业，不同的岗位，选择条件会不一样，但都必须遵循同一原则:从实际出发，科学地确定用人条件。发展人才也即进一步提高全员素质，是人力资源的二次开发。在发展人才的过程中，企业家必须具备一些基本理念，要求员工树立提高自身素质的意识，企业的决策层、执行层与操作层在理念、知识、技能等基本素质方面的发展要保持步调一致，否则，企业内部上下脱节，不能真正的用好人才。

3．建立科学的激励、约束机制

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说，激励员工的动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。

为了能够吸引、激励、留住员工，首先尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制。要有合理的薪酬结构，使人才的薪酬能与他们的实际贡献相符合，这样才能激励人才更好地为企业工作。从目前来看，民营企业职工工资普遍较低，在民营企业建立科学的激励机制首先要提高员工的工资、福利待遇。工资仍是员工的第一需要，员工到民营企业工作的目的之一就是获得相应的报酬。报酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的工资不仅能使员工物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，对员工有很大的激励作用。

其次，要建立多维的激励体系，培养和增强员工的组织归属感。通过激励机制来增强人的求胜欲和进取心，让员工为企业不断贡献。高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩给予一流回报，落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法;研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法;积极试行年薪制、持有股权等分配形式。同时合理地设计核心员工持股、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等激励机制。

最后，要注重对员工的精神激励。民营企业要创造一种催人奋进的企业文化，使员工们处在良好的人际关系和催人上进的工作氛围中，调动其参与管理的积极性。留住人才的一种方法是感情留人，为满足员工获得尊重的需求，切实形成关心人、爱护人、尊重人的和谐氛围，企业领导应和员工同舟共济，在关注经营与效益的同时，关心下属的生活、工作，帮助他们解决一些实际困难，这样才能使职工和管理者心心相印、肝胆相照，全心全意尽忠于企业。

4．健全企业人力资源管理体系，加大培训力度

要对人力资源实行专业化、现代化的管理，首先必须建立专门的、完善的人力资源管理机构，全方位构建人力资源管理体系，实现企业人力资源管理的规范化和科学化。人力资源管理机构(人力资源部)必须行使企业人力资源管理的职责，积极制定科学的人力资源管理规划和管理制度。具体说，民营企业人力资源部应该围绕企业发展战略，制定出从选人用人到留住人、培育人的人力资源规划，并辅以相应的管理制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性，从而保证企业战略的实现。有计划的开展对员工和管理人员的培训是人力资源管理的一项重要工作。为了达到对不同员工的不同培训目标，企业的员工培训必须划分清晰的层次，要根据不同的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。

5．采取有效措施，建立防止人才流失的机制

企业要想留住人才，一方面应该重视员工的文化知识和素质技能的不断提高。企业管理人员应根据员工的技能，根据工作安排相应的环境，有时要根据员工的才能，分配工作任务，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。另一方面，在激烈的人才市场竞争中，为了吸引留住优秀的人才，企业应改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工设计自己的工作任务，以便留住优秀的人才。许多民营企业近年来改变了传统的工作职务设计方式，建立了员工自我管理小组。此外，民营企业还可通过广泛招聘吸纳企业有用之才，因地制宜盘活现有人才，培养未来人才等，建立一支强大而稳定的人才队伍，做到人尽其才，才尽其能，克服视才不用，举才错用的现象，真正将人才有效而合理地配置，使其发挥最大的潜能。

［1］王琪延．企业人力资源管理［M］．北京:中国物价出版社，2005．

［2］赵曙明．人力资源管理研究［M］．北京:中国人民大学出版社，2001．

［3］张学文．民营企业发展困境及管理对策研究［J］．经济管理，2003，(3)．

责任编辑:詹花秀

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1009－3605(2011)02－0062－04

2010－12－20

田际遥，女，湖南沅江人，中共湖南省委直属机关党校副教授、函授处处长，主要研究方向:经济管理。