从亏损支线到合资铁路的多赢发展——关于安阳安铁运输有限责任公司的调查报告

林利权 边红军 贾小明

（1中国铁道企业管理协会调研咨询部 主任，北京 100844；2中国铁道企业管理协会培训部 副主任，北京 100844；3郑州铁路局企协 秘书长，河南 郑州 450003）

中国铁道企业管理协会调研咨询部会同郑州铁路局企业管理协会秘书处，于2011年5月9日至11日赴河南安阳，对安阳安铁运输有限责任公司(以下简称安铁公司)及其控股股东和大客户进行实地考察。通过调阅资料、走访座谈等形式，对安铁公司从亏损到多赢的变革发展，进行了调查研究。

1 安铁公司的改制情况

2000年7月，郑州铁路局（以下简称郑州局）本着干支分离的精神，组建了内部模拟公司——安李支线公司。支线公司管辖安李（安阳至李珍）、石林（石涧至林县）两条支线，东端与京广线安阳站接轨，主要担负冀豫两省交界处5个县市的货物运输任务，全长52 km。支线公司下辖安阳西、水冶、石涧、李珍、磊口、林县6个货运营业站，工务、电务、车辆3个车间，职工836人。由于支线设备陈旧常年限速35 km/h、站场狭小停限装频繁，公司连年亏损，至2007年底累计亏损1.1亿元。不但自身经营困难，运能小、效率低，也严重制约了安阳钢铁集团公司(以下简称安钢集团)等当地企业及沿线地方经济发展。

2007年4月，郑州局与安钢集团共同确认了“三有利”(有利于盘活国铁既有资产，使铁路支线扭亏为盈；有利于支线公司规范经营；有利于企业发展需求)的改革原则，决定共同出资组建安铁公司。安钢集团对安铁公司出资6 693.96万元，占出资总额50.5%，其中货币出资6 000万元，实物出资693.96万元；郑州局以实物资产出资6 561.08万元，占出资总额49.5%。安铁公司由安钢集团控股。

2008年3月28日，安阳安铁运输有限责任公司挂牌成立。2008年9月，河南省发改委以豫改价管[2008]1388号文件批复安铁公司实行管内货物每吨公里0.25元(除化肥)的地方铁路运价。2009年7月，铁道部运输局以运营运条电[2009]2147号电报批准改制后的安李、石林支线与全路开办货物直通运输，实行“一票直通，分段计费”。

2 安铁公司取得的主要成效

安铁公司成立后，以市场为导向，坚持挖潜扩能，经营持续发展，职工队伍稳定，初步形成了路地企多方共赢的局面。

2.1 转换经营机制，提前实现扭亏

安铁公司按照《公司法》建立了相互制衡的法人治理结构，董事长由安钢集团董事长担任，总经理及经营班子全部由郑州局选派。公司一改“大锅饭”观念，自主经营，自负盈亏，制定适应市场需求的发展战略，全面优化管理制度，规范与双方股东的经济关系，积极构建合资铁路经营管理新机制。

一是树立市场观念，大力开展以客户为导向的货运营销服务，充分运用批准的地方铁路运价和浮动机制争取货源，构建服务营销机制。二是本着以收定支、滚动发展和保安全、保运输、保重点的原则，结合其他融资方式，对管内线路、站场进行改造，建立安全高效的运力保障机制。三是调整运输组织，变更作业方式，通过调图更换机型，关闭磊口车站，取消通勤客车，优化车、工、电、辆、房、水电各系统作业组织，大力提高运输效率，推进支线的可持续发展。四是通过一系列具有合资铁路特色的企业文化建设，维护职工权益，激发工作动力，建立素质一流的队伍保障机制。公司在2010年第一个完整财务年度，经营收入达到了16 017.54万元，盈利133万元，提前2年实现了股东会确定的扭亏目标。

2.2 改善运输设备，提升运输能力

安铁公司管辖的安李、石林支线分别建成于1959年、1969年，设计标准不高，设施落后陈旧，投入严重不足。2008年前，每年支线更改、大中修等不足100万元。改制后，安铁公司首先对制约安钢集团运输“瓶颈”的安阳西站站场进行扩能改造，新增建3条到发线，1条牵出线，11条到发线有效长度全部延长到1 050 m，具备了接发5 500 t重载列车的能力；改建信号楼，更新技术设备，并在支线小站第一次铺设全自动60 kg复式交分道岔。技改后，到达安铁公司的列车可直接从京广正线进入安李支线，不必在安阳站拆解分钩，解决了安阳站调车作业频繁穿越正线问题，提高了安阳站通过能力，消除了干扰正线接发列车的不安全因素。支线公司还利用复式交分道岔和交叉渡线，直接将车辆送入安钢集团铁路专用线，有效压缩了货车停留时间。之后，陆续对管内线路、站场进行改造，两条支线钢轨由43型全部更换为60型，木枕全部换成水泥枕，到发线有效长延长到1 050 m；增加道岔20组，联锁方式由色灯电锁器换装为6502电气集中联锁。通过调图更换机型，变更作业方式，创新运输模式，支线运能不断提高。安阳运转场至水冶，机车牵引定数上、下行由原来的4 000 t提高到5 500 t，水冶至李珍下行列车由1 500 t提高到2 000 t，公司日均接发列车由13列提高到24列。运输能力最初设计为500万t；2007年改制前货物到发量1 914万t，装卸车304 484车；2010年实现了货物到发量2 286万t(增加19.4%)，装卸车352 659车的历史新高。

2.3 国铁减负，亏损支线变经济增长点

一是通过合资转机制，支线扭亏为盈，盘活了国铁资产，实现了国有资产保值增值。

二是减轻了铁路局的经营压力，如减少对支线的亏损补贴和更改大修投入2 000多万元；支线职工带岗分流、带资分流，每年减少工资支付3 500万元；安铁公司向郑州局租用5台DF8B机车，每年租金1 000万元全部由安铁公司成本承担，盘活了国铁存量资产。

三是创造了新的经济增长点，安铁公司投资和吸引沿线企业投资改造铁路设施，修建专用线，提升了支线运能，保障了京广干线安阳站的畅通，为国铁增加了货源；利用支线沿线资源，开发物流业务，安铁公司物流子公司修建、改建4条货运线和8个货场，创造了新的多元经营增长点。

2.4 服务意识增强，职工面貌发生了变化

改制后，公司转换机制，职工转换角色，进一步确立了“公司收入源于市场”、“员工工资来自客户”的新理念。公司以运营总收入为主，合理下达各车站、车间年度运输收入，装卸车、货车占用等预算考核指标，制定新的收入分配考核办法，激励职工真正地把客户当成上帝，主动到厂矿企业揽货源，用优质服务赢得货主，服务质量显著提高。公司关注民生，为职工团购住房，解决上下班交通工具，整治住宅小区，改善站区生产生活条件，职工收入稳步提高，职工爱岗敬业队伍稳定，精神面貌焕然一新。

2.5 强化专业管理，提高了安全保障能力

安铁公司成立后，公司投资加强职工培训设施，各专业工种坚持参加郑州局组织的岗位培训，铁路局各专业管理部门仍坚持专业指导和安全监管。2010年，公司投入2 636万元，对影响安全生产的线路、站场及行车设备等112个项目，进行了更新改造和大修。如在管内5个中间站和公司值班室安装货运安全监控设备，调度指挥人员实时掌握中间站接发车、调车作业、装卸作业等动态生产情况；在列车检修作业中配备车辆制动试验监测装置，在安阳西站安装货车运行故障动态图像检测系统（TFDS）；在安阳西站使用信号微机监测系统，加强信号设备结合部管理；在管内专用铁路全部安装电子轨道衡，在石涧站使用装载机电子秤，在安阳西站东咽喉处安装货车超限及装载状态监控装置，对进出安李支线的货车装载状态进行安全监控，保证支线铁路发出货物列车的运行安全。截至2010年12月31日，安铁公司实现了连续3 476天无一切行车责任事故和职工伤亡事故。

2.6 合作多赢，促进了路地企共同发展

一是安铁公司的良性发展，实现了合资双方“体制机制创新、缓解运输瓶颈、提升运输能力”的“三有利”愿景，安钢集团的年物流成本降低了近3亿元，实现了 “三步走”的经营战略目标。

二是吸引地方企业共同投资铁路设施，扩大了铁路运量和企业产能，降低了物流成本。如支线内的沙钢集团安阳永兴钢铁公司投资7 000万元，对水冶车站扩能改造，延长5条线路，新增3条线路，线路有效长均达到1 050 m，到达量从2008年61.9万t，增加到2010年155.3万t，增长了2.5倍；日均卸车从60车增加到260车；产能从不足100万t增长到220万t。诚晨焦化公司、利源焦化集团通过合作修建专用线、卸车线、延长装车线，企业产能分别从 60万 t增长到 135万 t、70万 t增长到 170万 t。顺成集团、诚晨焦化和沙钢永兴公司在安李支线开展管内运输，每年为企业节约运费1 000万元。

三是区域带动作用明显。安阳市工业基地分布在安李线沿线，安铁公司的发展明显降低了企业的物流成本。2010年，安阳市实现生产总值1 106亿元，较上年增长12.2%。全市规模以上工业完成增加值532亿元，增长了15.2%。安铁公司的发展，对安阳打造豫北区域性中心强市，实现工业强市目标，发挥着积极作用。

3 安铁公司给我们的启示

铁路是国家的重要基础设施，国民经济的大动脉和大众化交通工具，是关系国家安全和经济命脉的重要行业。毋庸置疑的是，中国铁路路网繁忙干线和铁路枢纽应牢牢掌握在国家手中，与此相关组建的合资铁路应由国铁控股，以确保国家维系国计民生重点物资运输和国防建设需要。但是，类似安铁公司这种支线或专用线，大多设备陈旧，亏损严重，成为铁路经营上的“出血点”。安李支线亏损迫使改革推进，经过改制，转变了观念，转换了机制，加强了管理，改进了设备，提高了运能，扩大了运量，增加了收入，改善了经营，呈现出铁路企业、地方企业、地方经济共同发展的多赢局面。

1）合资铁路公司建设中的股本结构要因地制宜，因线制宜。目前，全国合资铁路公司已有180家，完全可以区别不同情况，分别采用绝对控股、相对控股或由地方政府、地方企业控股等不同方式进行合资、合作建设，以调动社会各方面积极性，加快铁路建设，早日解决“瓶颈”制约，让日常“买票难，运货难”成为历史。

2）积极推进合资铁路管理创新。合资铁路的管理方式可以多样化。安铁公司改制后，经营班子没有变，职工还是那些人，体制机制变了，人们观念思路变了，公司面貌因此发生了巨变。纵观全路，目前合资铁路有多种管理方式，比如金温铁道开发有限公司、朔黄铁路管理模式等等，大可不必一刀切。合资铁路的建设和运营管理，要依法合规，要尊重其他股东权益，要从实际出发。只要有利于促进生产力发展，有利于推动地方经济发展，不同性质的合资铁路完全可以采取不同的管理模式。

3）在国家严格控制铁路运价的条件下，充分运用国家关于合资铁路的价格优惠政策，考虑地方和企业的承受能力，实行高限下的浮动运价，使铁路运营更加贴近市场，为发展地方经济、搞活铁路多元经营创造有益的外部环境。

4）既有支线和专用线，可根据运量大小和在地方经济中的作用，或改制，或封闭。目前，安李支线这样的支线铁路有100余条。铁路专用线9 711条，产权归属国铁的有1 764条。通过体制改革机制转换，转变观念，拓展营销，加强管理，提高素质，止住支线、专用线的“出血点”，使之扭亏为盈或减亏。

5）加强安全监管和铁路专业管理，确保合资铁路可持续发展。吸引其他投资者，加大安全投入，加强安全监管和铁路专业管理，是确保合资铁路安全稳定、强化铁路技术标准、规范企业经营的重要措施，是合资铁路可持续发展的基础。铁路局、合资铁路公司绝不能掉以轻心。