浅议涉外企业的跨文化管理

2011-08-15西安铁路职业技术学院张樱夕

中国商论 2011年2期

西安铁路职业技术学院张樱夕

浅议涉外企业的跨文化管理

西安铁路职业技术学院张樱夕

随着全球经济一体化程度的加深，跨国公司在世界经济增长中的地位也逐步提升。中国涉外企业在由引入外资逐步走向全球市场扩张的同时，也面临着跨文化管理的难题。本文在对跨文化管理内涵进行分析的基础上，结合其存在的问题，提出了跨文化管理体系建设的相应措施。

涉外企业跨文化管理经济全球化

20世纪中叶以来，跨国公司已成为经济全球化趋势下为世界带来积极变化的重要行为主体。任何企业的经营目标都是实现企业价值的最大化，而跨区域、跨国经营都是企业在生存成长中竞争能力提高，走向规模扩张的必然结果。无论是外资企业在中国的运营，还是中资企业走向海外市场，都会产生企业管理或企业合作过程中的文化冲突，如何将这种由社会意识形态、文化背景形成的经营理念、企业行为管理、决策思维加以融合，消除文化差异或冲突，是当前中国企业走向跨国经营、全球竞争的重要课题。

1 跨文化管理的基本内涵及分类

1.1 跨文化管理的基本内涵

跨文化管理，简言之，就是企业在相异的文化氛围下，克服异质文化冲突，实现多元文化和谐共存，创造出超越民族、国别文化界限的企业价值观，以切实可行的组织管理机制，实现企业潜力及价值最大限度的控制利用。

1.2 跨文化管理的分类及特征

依据文化层次的划分，跨文化管理可分为三个部分：外表层包含语言文字、艺术等深层文化底蕴的外在表现形式；中间层包括介于法律规范与社会道德约束间的社会规范；核心层则指强化的制约人们行为的社会规则。

跨文化管理的特征主要体现在五个方面：第一，人员结构多元化。涉外企业中复杂的人员结构由于其文化背景的差异，易引起沟通障碍。第二，经营环境复杂化。组织成员经营理念、目标期望及管理风格上的抵触会导致企业管理的混乱，增加运营成本，甚至抵消劳动力及技术上的优势。第三，文化认同的过程性。文化模式间差异及冲突的客观存在，要求全员长期的参与、沟通，消除障碍，最终形成独有的企业文化。第四，管理难度增加。文化是影响人力资源管理有效性最为重要的因素，跨文化管理会造成管理决策及政策制定上复杂程度的变化。第五，管理风险增大。尤其是各国法律、劳动关系背景差异明显，由此引发的劳动关系问题很可能导致管理失败。

2 当前跨文化管理中存在的问题

上文所述的涉外企业的跨文化管理特征表明，跨文化管理事实上就是将两种管理文化中融合整理为统一的企业价值观与经营哲学的过程。由于企业处置不当造成的跨文化冲突，如“二元组织文化”会造成企业发展战略中的统一障碍，在企业内部形成两套互为独立的信念及行为准则，致使企业内耗增加，效率降低，甚至于组织结构破裂、企业解体。在企业经营中主要表现为以下几点：

首先，人力资源管理思维上的文化冲突。中国传统文化的“中庸”思想使人际关系处理与制度落实间出现抵触，影响到涉外企业效率、效益的实现。其次，组织管理上的跨文化问题。涉外企业在成本控制、行为约束方面过于苛刻，难以形成团队精神和非正式等级，员工职业发展前景渺茫。再次，执行力监督管理中的文化冲突。中方、外方管理者对对方的管理思维了解模糊，在制度制定、落实上难以控制。最后，制度管理的问题。尤其在并购、合资企业中，制度缺乏明确体系，新旧制度重叠、冲突；缺乏明确的“执法”“立法”主体；母国管理层代表地位超然，公司决策中易出现“一言堂”现象。

3 涉外企业跨文化管理体系建设

3.1 构建企业跨文化管理的驱动力

企业发展纲领与企业哲学的确立、实施，归根结底是企业发展驱动力的作用。跨文化管理整合战略的实施应从企业发展愿景及价值观维度进行探究。

首先，确定企业发展愿景。要体现跨文化管理特征，在跨文化整合上应具有导向、激励作用，立足企业实际，构建符合企业长期发展目标的跨文化管理体系。其次，建立企业跨文化管理价值观。将企业与个人价值实现中的奋斗精神加以体现与强化，主要表现在以下几点：跨文化管理体系应以企业价值链区域布局为依托，区域、所在国实际为立足点，建设适应当地文化环境的跨文化体系；强化企业公共管理，在所在地树立起热心公益、诚实守信的公民或市民形象；提高对异质文化欣赏的敏感度，力促主文化与原文化、属地文化的有机融合；跨文化管理体系建设应以保持企业持续创新、持续竞争优势为主要目标，服从于企业战略目标的发展需要。

3.2 跨文化管理体系建设的基本原则

第一，主文化原则，即企业核心文化及价值观要在企业经营中形成有效地跨文化管理平台。这是跨文化管理体系建设的首要原则，要求企业将文化模式的输出放在资本、技术以及管理模式输出的同等地位上。

第二，属地化原则。在保障企业主文化主导地位的同时，关注与肯定属地、属国文化的积极作用，尤其在中国企业的跨国经营中，针对属地的文化习俗、法律和政府管理模式应抱有适应、融入的心态，整合当地雇员及母国派驻人员队伍，充分调动各方积极性，以最快速度适应、占领市场。

第三，协同原则。跨文化管理不是单一的区域、部门管理，而是一个完整的体系，依赖于企业产业链的各部门、各环节、各区域的共同努力与协同配合。

第四，整合原则。主要包括主文化、属地文化的整合，跨文化管理与跨国经营的整合，组织价值目标与个体价值实现的整合。

第五，创新原则。企业跨文化体系要根据经济环境、区域扩张的变化进行不断地创新发展，实现与时俱进、因地制宜。

3.3 跨文化管理的定位及目标

涉外企业的跨文化管理体系建设，应着眼于企业的跨地域经营目标，即跨区域、跨国经营的总体建设目标。跨文化管理的目标确定应遵循这样几点：企业在随着跨区域、跨国内直至跨国的规模化发展中，逐渐完善企业所独有的核心文化及价值观即企业主文化体系，跨文化体系应融于主文化体系之中；跨文化体系的形成应服从于企业战略目标的实现；跨文化体系的建设应是企业主文化与属地文化、原文化有机整合的结果。

3.4 涉外企业跨文化管理的具体步骤

首先，建构企业跨文化主体框架。涉外企业的市场进入模式必然会引起属地市场的文化抵触或挑战，企业应针对于此，在市场进入模式选定的同时，科学判断跨文化挑战强度，并对可能出现的问题或状况做好积极应对准备。第一，建立企业主文化，形成初步的跨文化管理体系，增强应对、控制跨文化冲突的能力；第二，将属地文化融入主文化，提高属地员工的文化认同感；第三，系统调查分析跨国经营的属地文化、原文化，为跨文化管理平台的构建提供科学依据；第四，以跨文化管理平台为基础，逐步建设起全面系统的预测、调研、规划以及管理监测体系。

其次，强化跨文化培训，建设高素质跨文化管理团队。经营环境的转变尤其是在异质性文化环境中，企业必须拥有应对、包容这种跨文化挑战的能力，这一能力具体落实在企业跨文化管理团队的建设上。就涉外企业而言，跨文化团队事实上就是双文化团队建设，这同样也是应对强度最高的跨文化挑战的有力手段。

再次，思维模式的转变。涉外企业尤其是中资企业的海外市场开拓中，应针对中国人重视伦理、内省、经验理性的特征，适当加以转变，对西方雇员的定量化分析思维予以肯定，取长补短，增强工作效率。另外，由于企业内员工结构的复杂性，工作沟通、传达很容易出现不具体、缺乏精确性的现象，严重影响到工作效率的发挥，这同样也是企业管理思维中应加以重视的问题。

最后，创建学习型管理组织。不断超越自我，形成管理团队自组织、自学习的良好气氛，对企业发展环境、未来开拓前景有清醒的认识，使跨文化管理获取更多优势。这一措施最为重要的就是要培养企业驻外管理人员的国际化思维，跨文化管理意识也是其中的重要内容。文化作为企业建设的软环境，管理者的经营理念很大程度上影响到企业未来的发展前途，在任用母国管理者时必须要考虑到其是否具备跨文化管理意识，当然选择有胆识魄力的外企当家人来管理子公司乃至集团公司也不失为一种有益的尝试。如联想集团首位聘用的外籍CEO史蒂夫·沃德就是被并购的前IBM个人系统部副总裁。