大型集团企业如何提高财务能力

王晓燕

财务资源是企业发展的必需之物，拥有了一定的财务资源，并不能完全保证企业核心能力与竞争优势的形成以及总体目标的实现，企业必须具备较高的支配、驾驭这些资源的能力，不断提高财务资源的使用效率与效果，最终实现企业的目标，这种能力就是财务能力。

从狭义的角度看，财务能力是指与竞争对手相比，企业在财务资源的获取与使用、财务关系的协调、财务危机处理等管理活动中的若干过人之处。从广义的角度看，财务能力不仅包括上述所讲的狭义的财务能力，而且还是企业在研发、生产销售、服务等方面的能力的价值体现，其价值体现要比竞争对手具有更高的市场吸引力，可以为企业带来超额收益。

一、财务能力的构成要素

企业财务能力主要由财务管理能力、财务活动能力、财务关系能力和财务表现能力所构成。它们之间相互作用，共同构成企业财务能力系统。财务管理能力是企业计划、组织、控制和协调财务活动所具有的独特知识与经验有机结合的学识，主要包括财务决策能力、财务控制能力、财务规划能力和财务创新能力。财务活动能力主要包括筹资能力、投资能力、资金运用能力和分配能力。财务关系能力是指企业平衡相关利益者财务关系的能力及其财务网络，包括平衡股东、债权人、政府、内部职工、社会、供应商、销售商等财务关系的能力及财务网络；是处理企业与理财环境之间的关系所体现出来的一种能力，通常可以用外部环境协调能力和内部环境协调能力来体现。财务表现能力是通过财务会计报表和相关的财务指标所表现出的企业财务发展能力，其好坏可以用评价指标来进行评价，主要包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力和社会认可能力。

能够为企业创造持续竞争优势的财务能力能提升企业核心竞争力。从根本上讲这是由其特殊地位决定的，一方面表现在企业的可持续发展以稳定的资金流为保障，如果企业的资金流动不能正常进行，企业的持续竞争优势就会丧失殆尽，以至于导致企业破产倒闭；另一方面，财务能力表现在对财务可控资源的作用力上，对财务可控资源的合理配置，将直接推动企业持续竞争优势的形成和核心能力的提升。

二、大型集团企业应具备的财务能力

大型集团企业，基于其自身的集体资源，容易构筑产业链，对于整体经济的影响力和主导作用日益突出。同时，在抵御新兴市场、新兴产业的风险和引导产业的趋势上，也具有明显的社会影响力和资源基础。另外，在传统产业中，大型集团企业也树起了单一企业难以突破的产业链运作机制。因此，大型集团企业应具备以下财务能力：

第一，价值反映能力。以企业价值反映为核心，加强财务基础工作，统一财务管理标准，保证财务信息与业务活动的高度相关性，提高财务对业务活动反映的及时性和准确性；

第二，决策支持能力。以各项业务职能为基础，充分开发财务管理的能动性，建立服务性财务组织，深入分析和开发管理需求，为决策者提供数据分析支持和管理建议；

第三，风险管控能力。从资源配置和资金支持的角度，对财务风险进行全面梳理和把控，从财务视角提出建议并有效监督，以保证集团发展的长治久安；

第四，服务保障能力。以“世界一流”为目标，创新服务理念、强化服务能力、提升服务质量，建立有效的服务激励与约束机制，从财务预算、管理监督、经营预测以及集团未来战略发展前瞻等各个角度，为集团的可持续健康发展提供全方位专业化服务；

第五，价值创造能力。以价值最大化为核心组织财务工作，站在公司总体发展战略的高度，分析、评估、优选投资机会，不断锤炼和增强价值创造能力，在集团战略架构下，积极推进各种资源优化配置和科学利用；

第六，管理创新能力。注重财务管理的创新，努力解决管理中体制性、结构性等深层次问题。从传统思维方式、管理理念、运作模式中解放出来，革故鼎新，创新发展，在新的层面上求得进步；

第七，综合协调能力。以创新和优化财务管理为平台，基于集团中心工作，围绕增强集团凝聚力和整体竞争力协调各方面关系，在及时发现和解决财务部门自身问题和矛盾的前提下，发挥财务部门独特的沟通及服务功能，将可能有碍集团发展的问题隐患消除在萌芽状态。在此基础上，协调处理好集团外部的关系，为集团发展营造良好环境。

三、如何提升大型集团企业的财务能力

随着集团企业的普及化以及管理者解决集团运作中暴露出的各种财务问题的需要，集团财务能力的提高日益受到人们的重视。集团企业财务能力，随着集团信息管理平台的建立，逐步支持了集团从企业整合到构架产业协作，再到形成商业生态群落的格局。如果缺少财务体系建立和无法保证财务制度的落实，那么集团企业的财务能力在业务的实行过程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。通过建立和应用《财务能力评价体系》，则可以将能够实现集团财务能力的关键指标“固化”，其目的就是将成熟的财务能力标准化并通过《财务能力评价体系》的应用，得到复制、传播和普及。

2003年某大型电力企业搭建了一套适用于电力企业的财务能力成熟度评估体系（FCM），体系分为10个方面，包括财务机构、财务人员、会计核算、内部控制、财务制度、管理报告、税务管理、资金管理、预算管理、财务信息系统。

财务能力成熟度评估体系（CapabilityMaturityModel ofFinancial Management），简称“FCM”体系，借鉴当前国际上流行的美国首创的评价软件企业的能力成熟度的模型（CMM）的分级方法和定义，结合德勤CFO FrameworkII的财务管理最佳实践，广泛用于评价国内外企业财务管理的成熟程度。

FCM体系将企业财务管理的成熟程度从低向高分为5个阶段。（1）初始阶段：建立了基本的会计核算体系，仅仅是应付工商、税务等部门的要求，处于粗放的管理阶段。（2）发展阶段：通过对制度的随机制定、补充、修改，实现控制与管理，财务管理水平与不断提高的经营管理要求矛盾日趋尖锐；管理开始关注财务制度与内控系统的系统建设。（3）规范阶段：建立了财务管理体系框架；明确了财务机构建设、财务与管理会计规范、资金管理、成本管理的方向；注重梳理流程与文档资料（交易信息）的管理；关注信息系统的应用。（4）高级阶段：开始建立以计划与预算为核心的价值管理体系；注重信息系统的集成、开发与应用；建立了比较完善的内部控制系统；与业务部门结成了紧密的“伙伴”关系，为经营管理提供一定的决策支持。（5）领先阶段：加强基于流程与活动的全方位（产品、客户、活动、渠道、流程、业务单位、区域市场等）定量分析，很好的支持业务战略的规划、决策；通过对资金的管理（服务、购并、投资等）为公司创造价值，具备可自我完善和可持续发展的竞争优势。

对各个阶段的工作标准进行有效界定和明确，并通过完整的评价体系和逐年的评价过程，促使企业财务管理能力的持续提高：

FCM体系建设的路径：

1.确定FCM体系评价的对象（关键活动清单）

1）运用德勤CFO管理框架从财务管理的4大领域、8大任务确定关键活动，并确定评价标准；将被评价企业从流程、子流程和关键活动角度分解，成为评价指标或检查点，并结合国际最佳实务对一些关键活动设定建议或标准。

2）对于一些综合性强、内容涵盖多的关键活动要进行合理地细分，应能够达到可对应到标准、可进行评价的具有操作性的程度。

3）活动清单是设计调查问卷的基础，也是评价过程中指导抽查或检测的工具。

2.建立FCM体系评价的方法（评价问卷）

1）设计为进行财务管理评价而了解情况的主要形式。

2）问卷能够体现评价的重点和标准，是活动清单阶段的思想体现的主要载体。

3）考虑到国内的具体情况，在实际评价过程中，在问卷外还应就重点方面和活动进行实地的抽查和检测。

4）对于每一个核心财务管理任务从工作流程、绩效评估、技术与工具、组织结构与岗位设置4个维度进行评价。

3.确定财务管理成熟阶段（成熟程度定义）

针对各项活动的评价标准和评价方法，按关键活动清单中的子流程层面对各个成熟阶段的管理表征进行说明和解释，是把问卷结果或抽查结果进行对比评级的标准。

1）与高管层沟通确定整体财务成熟度评价体系的成熟阶段，并定义各成熟阶段的总体标准和概念。

2）对各关键子流程在各个成熟阶段的表现进行详细说明，涵盖该子流程中的各主要活动。

3）此描述作为测评时的打分依据和标准，是形成最终得分的基础。

4.形成财务评价结果，打分定级（评价结果模型）

设计一套评价打分模型，支持工作组对不同单位各项子流程各项关键活动进行有效评价和打分，以便于横向对比和历史对比分析，并根据集团的重点工作计划和检查计划的不同进行权重调整，快速有效反映实际情况。

1）按财务管理8个方面和流程、组织、技术工具和绩效评估四个维度综合展示问卷或检查评价结果。

2）为了得到综合的评价，可以制定评分和权重分配的细则，从而体现不同的管理重点。

通过建立FCM体系，在各单位财务部形成了一套长效的学习机制，推动了业务更快更好的发展：该电力企业对下属电厂及单位进行了2005年－2010年连续6年的FCM测评，通过测评可以看到，该企业整体的财务成熟度从2005年的2级成功上升到4级，各电厂的财务管理水平也不同程度有了显著的增长。各个单位的财务部内部形成了一套以FCM体系为纲，认真学习钻研，不断自我提升的长效机制，不仅提高了财务管理水平，也推动了业务发展。

通过将FCM的测评结果与绩效评价适度挂钩，使各单位领导层对财务的认识和重视程度大大加强，使财务部门能够与业务部门进行有效沟通和协调，在改进财务自身工作的同时，为业务提供了更好的服务，也制定了更高的标准和要求，使业务财务同时向前发展。并通过管理报告等形式有效达到了决策支持的效果。

通过建立FCM体系，该企业建立了一套单位间相互学习、不断完善、整体腾飞的机制：每年制定财务工作改进计划，并以FCM检查和交流为平台，加强了兄弟单位间有效沟通学习，取长补短，改变了以往财务体系内部各单位各自为政的局面，为该企业整体财务管理水平的提高明确了目标、奠定了基础。

四、《财务能力评价体系》的建立和实施

1.设计财务能力评价体系需要遵循以下几个基本原则

一是，集团战略目标与财务能力评价体系的统一性。财务能力评价体系的设定必须体现集团战略目标和经营理念。二是，财务能力评价体系要体现科学性。财务能力评价既不同于传统的评比，也不同于传统的统计监测体系。指标体系的设计要做到公平公正、系统全面、可靠客观和连续稳定。设计方法应该是多元的、多视角的，以综合反映组织绩效的全貌。三是，财务能力评价体系要体现导向性。财务能力评价标准值选择要消除因统计数据的偶然性带来的不公平因素。通过财务能力评价体系的实践运用，以激励机制、约束机制、调节机制和反馈机制等为风向标和指挥棒，引导和规范各级各部门的经营行为。

2.《财务能力评价体系》的运行程序

第一，收集以财务管理为主的基本信息，在此基础上进行比对分析和整理；第二，进行财务能力评估；第三，制定财务能力评价管理制度；第四，提出和实施财务管理解决方案；第五，财务管理制度的监督与改进。

3.《财务能力评价体系》的特性

第一是“系统性”。财务能力评价体系有既定的原则、程序和技术，综合形成一个有机的系统，为提高组织绩效服务。第二是“整体性”。财务能力评价体系包括了绩效管理的基本要素，能够与集团总体战略相衔接，将局部融入全局。第三是“整合性”。财务能力评价体系具有整合性，可以包括目标责任制、组织绩效评估、质量管理等多项内容。第四是“持久性”。财务能力评价体系包括制度安排、管理机制的建立和管理要素的付诸实施，具有比较稳定的评价范围并持续较长的时间。正是这种持续性，促使实施者根据客观需要不断调试，深入进行制度创新和机制创新，通过持续改革走向完善，从而保持其发展势头和活力。

4.建立《财务能力评价体系》的意义

财务能力评价体系具有现实的管理价值和应用价值，其设计理念不仅仅局限于财务能力评价，而且可以上升到集团绩效管理的层次，是创新管理模式、提升运营效率的有效途径。

一是，财务能力评价体系与业务发展相辅相成：财务能力成熟度评估体系是依据财务职能建立，但反映业务发展和执行情况的工具。通过财务端的价值反映能力，对业务进行监控和支持。一方面，财务的国际一流标准，对业务提出了更高的要求，促进业务更快发展；另一方面，通过财务更多的决策支持功能和服务职能，帮助业务及时、有效地预测、发现和解决存在的问题，促使业务更好发展。因此，体系不仅提供了财务职能的工作标准和方法，还是业务发展的有效推动者；二是，财务能力评价体系是财务专业化管理的有效手段：财务管理能力成熟度评估体系能够适合业务板块的经营特点，其针对各行业特点所进行的个性化专业设计，能够有效区分各行业财务管理的重点和难点，是财务专业化管理的有效手段；三是，财务能力评价体系是持续提升财务管理水平的标准指南：财务能力成熟度评估体系不仅适合集团对其二级公司和三级单位的财务组织进行财务工作检查和评价的工具；也可以做为对于二级公司和三级单位业绩考核评价的一项关键指标，从而推动企业一把手对财务工作的重视和支持力度，提高财务管理的价值创造和决策支持效果；也是完善财务组织、管控模式的有效工具，并持续推动和提升下属单位财务管理水平的工作标准和指南。

通过构建企业财务能力分析体系，对企业财务能力进行评价，可逐步提高企业财务能力，最终全面提升企业的核心竞争能力。

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