我国民营企业并购动机、价值及风险防范分析

西昌学院经济与管理学院 汪腾

我国民营企业并购动机、价值及风险防范分析

西昌学院经济与管理学院 汪腾

企业并购是实现迅速扩张，增加内涵发展，提升市场竞争实力的重要途径。在当前国家对资源进行战略性调整的过程中，放松了对非国有企业参与特殊行业经营的门槛限制，为民营企业通过并购进入特殊行业甚至垄断行业，扩展经营业务领域，取得优势资源，提高企业发展实力提供了契机。民营企业在我国所有制经济中占据重要地位，必须关注民营企业并购中的动因、作用及风险防范等一些问题，促进民营企业通过并购获得健康稳定发展。

民营企业 并购 动机 价值 风险防范

企业并购是兼并(Merger)和收购(Acquisition)的简称，是企业以资本投入或借债的方式，来获得其他企业所有权或经营权的一种企业扩张途径。在当前世界经济环境下，并购已经成为一种重要的经济现象，对企业乃至国家经济的都产生着深刻的影响。在世界并购浪潮的冲击中，我国民营企业也出现了很多并购扩张的现象。鉴于民营企业在我国国民经济发展中占据重要地位，其并购问题对企业自身发展影响巨大，也会对我国经济社会的发展产生重要影响考虑，应当从民营企业的稳定扩张、持续发展出发，关注民营企业的并购问题。

1 民营企业选择并购策略的动机分析

企业通过并购，其目的就是获得并购企业的资源，达到并购企业之间的资源整合，实现企业规模扩大、增长方式优化，促进企业经营实力迅速增长的目标。在我国民营企业一诞生就处于竞争环境的生存，由于所有制的原因，民营企业与国有企业相比，存在掌握资源上的劣势，其经营范围、经营行业受到很多限制。民企作为后来者，想要进入新领域和新产业，与国企、外企进行同台竞争，获取重要的市场资源、核心技术资源，并购是一种很好的手段和工具。民营企业可以在并购中对其他相关企业包括国有企业、外资企业的资产进行整合、对产业进行整合，从中获得并购利益。具体来说，民营企业并购的动机主要来自于以下两个方面：

1.1 基于吸纳资源，增强企业实力的动机

我国加入世贸组织后，国内的投资环境发生了重大变化，中国这个巨大的、富有开发潜力的市场，为很多国外投资者所青睐，很多资本涌入中国，使国内企业面临的竞争环境大为改观，做大做强自身的产业成为企业的战略方向。民营企业体制活，竞争能力强，尤其处于急需扩张、发展的状态，并购自然成为其吸纳企业发展资源，增强其竞争实力，实现跳跃式增长的重要手段，因此，很多民营企业选择同行业横向并购和上下游行业的纵向并购。

1.2 基于整合国有资产获利的动机

近些年来，为了加快国有企业改革，促进国有企业体制、机制的创新，国家积极推动国有资产布局战略性调整，促进国有企业改制、增效，鼓励包括民营企业在内的战略投资者参与国有企业入股并购，这给了具有一定实力的民营企业以投资、发展的机会。民企通过收购国有资产，不仅可以整合产业，实现产业经营领域的多元化，还可以跑马圈地占领资源，通实现资本增值，扩张经营的实力。

2 民营企业实施并购策略的价值分析

我国民营企业经过了自改革开放以来的发展，很多企业已经具有了很强的市场竞争实力，但面对日趋复杂的市场环境，民营企业为了抗御市场风险，必须实现发展上的进一步跨越，而并购在其中发挥了积极的推动作用。

2.1 通过并购投资，民营企业可以进入迅速实现拓展业务领域

以往，由于国家政策的管理，很多行业不允许民营企业介入发展，尤其对于一些垄断性行业，民营企业更是无资格取得经营权利。随着国家对产业结构调整优化力度的加大，在行业准入、企业待遇、企业融资等方面，对非公有企业在政策管理上放低了门槛，为民营企业的发展提供了更为广阔的发展空间。这为民营企业进入新的行业甚至进入垄断产业，实现新业务领域的经营扩展提供了可能，而并购则是将可能变为现实的重要途径。

第一，通过并购可以实现产业整合，提高企业运行效益。目前我国主要行业大都处于产能过剩的状态，重复建设和资源浪费现象很普遍。选择新建投资，只会增加新的产能、资产和企业数量，使本来拥挤的市场更加拥挤。而选择并购投资，则可以通过存量资产和资源的调整，产业的整合，降低企业经营的成本，达到规模经济的功效。因此，对于民营企业来说，并购是企业资源整合后提高配置效益，发挥集中资源优势的重要举措。

第二，并购是产权层面的交易，通过股东变更，可迅速拥有完整的企业生产链条、市场和技术。并购是将企业本身作为商品来买卖，企业作为一个活的组织体还会照常运转。根据会计规则，被收购的企业还可以通过合并报表的形式纳入收购主体的范围，成为收购方的一分子。例如，复兴实业通过收购南钢股份，就一下进入了国企云集的钢铁行业。对于诸如煤炭、油气、矿产等资源性产业，传统的国家政策管理不允许民营企业经营，但现有国家政策发生了变化，民营企业通过并购进入这些垄断性行业已经成为可能。由于中国经济正处于高速增长中，工业化和城镇化也是一个较长期的过程，国家对一些战略性资源的需求是长期性的，而能源型领域具有不可再生和自然垄断的优势，民营企业一旦通过并购迅速切入这一领域，就会得到国家的长期重视与支持，有利于企业的可持续发展，可以说，民营企业通过并购进入一些特殊行业，前景广阔，具有更大的发展空间。

2.2 并购是新形势下地产类民企的生存法则

土地无论对于商业地产企业还是房地产企业，都是它们赖以生存发展的基础和根本。土地政策变更后，通过协议转让的方式获取商业用地已不太可能，必须走招拍挂的程序。而招拍挂的程序环节复杂，周期较长，获得土地的价格也高。但如果地产商以并购的方式获取土地，则可能是更好的选择。并购方式获取土地，可以有几条途径：

第一，通过并购获得被收购企业的土地。对被收购企业连同其所拥有的土地一起并购。在有些大中城市，部分国有企业(相当部分是工业企业)由于经营不景气，处于停产、半停产、破产等经营困难的境地，唯一有价值的可能就是该国有企业所占用的土地。这时，民营地产商可以充分利用近几年国企改革的优惠政策，参与国企改制，精心设计并购重组方案，通过工业用地变性为商业用地、土地出让金支付改制成本、妥善安置职工等办法，获得适合商业开发的土地，而省去了招拍挂程序的复杂程序，获得土地的成本也相对较低。

第二，通过并购可以获得其他地产企业的项目和土地。很多小的地产企业由于其资源有限，规模小，竞争能力弱，其发展受到限制，生存面临多重的危机，或有的地产企业出现经营困难，管理不善，面临倒闭的境遇，这对于经营实力较强的大型地产类民企来说，可以通过并购取得小的民营企业资源，也可以通过并购的手段，获得经营不善企业的地产项目和土地资源，对这种地产公司进行收编。

2.3 通过并购上市公司而获得较好的融资渠道

由于企业IPO的周期较长，审核难度较大，上市公司资格即“壳”资源目前还是很有价值的，民企买壳上市仍然是一条通往资本市场的捷径。但买壳上市具体的操作理念和形式，近几年已发生了巨大的变化，收购方更加关注上市公司本身的资产质量和价值，买“壳”又买“瓤”的收购形式也越来越多。民企收购上市公司，既可以在国内A股市场进行，也可以在香港市场等多个市场进行。民营企业收购上市公司后，其融资渠道变得畅通和有效：

第一，通过收购上市公司，可以步入取得资本运作的平台。民企可充分利用收购的上市公司，进行资源整合和资产重组，迅速放大企业规模；民企可以经过经营达到再融资条件后，实施增发、配股和可转债等再融资，实现企业的跨越式发展。此外，目前上市公司控股方持有的多数是非流通股，其股价远低于流通股，基于全流通的预期，这些非流通股还具有很大的升值空间。

第二，通过收购香港上市公司，可以实现民营企业融资面向国际资本市场的渠道。通过借助香港上市公司上市，迅速融集资金，使得企业得到迅速发展。比如国美电器就是通过在香港市场借壳上市，而在短期内实现品牌和实力迅速提升的典型。

3 民企在并购策略实施中的风险防范分析

并购虽是民企快速发展的一条捷径，但民企在实施并购手段的同时，也应该注意防范可能出现的风险。根据国内外企业并购的案例分析得知，民企在对外并购时，应该特别注意防范资金链断裂、产业之间冲突和管理能力滞后等方面的风险。

3.1 实行审慎并购，防范资金链条断裂风险

德隆的倒下，其重要原因之一就是资金链断裂，融资能力赶不上并购的步伐。德隆是中国率先扛起并购整合产业大旗的企业，通过几年时间的攻城掠地，资产规模迅速扩大，而其收购整合传统产业的模式一度也为业内所称道。但由于它的资金链条断裂，庞大的产业帝国在一瞬间就轰然倒塌。德隆的悲剧很值得反思和探讨。民营企业经营体制活、发展能力快，在企业初创时期具有较大的发展优势，但市场环境的日趋复杂化，并购一般需要较多的资金投入，或要举债进行，在这个过程中，需要民营企业在并购中必须审慎决策，要做好资金使用量与企业预留资金的评估，防范资金链条断裂，同时可先租赁后并购，谨慎进行资本投入。

3.2 实施并购中，应避免多元经营后的冲突

本来民营企业通过并购，实现在规模发展和多元化经营，是企业做大做强的捷径。但是，国内外无数企业的经验教训表明，多元化是很不容易把握的。若实施多元化经营战略，必须是自己原有经营业务的延伸，或并购后企业之间存在着经营上的资本互补、渠道互补、技术互补、市场互补或人力资源互补等优势，能够在实施多元化经营后确保效益的提升，另外应从分散风险、稳定现金流出发进行多元并购。德隆并购失败的另一个原因就是盲目的追求多元化经营，涉入产业太多、太杂。它经营的水泥、重型卡车、电动工具和金融等产业之间不仅不互补，还互相争夺资源，产业的长短周期又把握不好，“短贷长投”是其突出的弊端。而通用电器(GE)并购就取得了多元化经营的成功，其短期业务与长期业务发展存在互补的关系，因此它在2001年短期业务遭遇困难时，由于其长期业务持续成长，使得通用电器在加总后的盈利稳定上升，成为产业长短期配合较好的典范。再比如和记黄埔，它有地产、港口、通讯、金融等七大行业，分开来看七个行业利润成长率是-250%到200%，波动很大，但七大行业取加权平均数后，就产生了互补性，利润成长率从-5%到20%，相对稳定。

3.3 民营企业在并购中，要对并购后的企业具有较强管理驾驭能力

并购仅是企业经营的开始，并购后企业应具有较强的管理能力、经营水平。每家企业都有它的管理边界和能力极限，如果超过这个边界，继续驾驭企业就可能出现风险。联想集团收购IBM的PC业务部门，显示了中国民企并购跨国公司、走向国际化的勇气。同时，我们也应清醒地认识到，联想也面临着管理能力能否跟上并购步伐的巨大挑战。因此，作为民营企业，应当从科学决策、科学经营机制建设出发，提高企业在并购后的经营管理水平。

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F274

A

1005-5800(2011)07(c)-244-02

汪腾，(1971-)，男，四川营山人，硕士研究生，西昌学院经济与管理学院副教授，主要从事市场营销与管理咨询研究。