论加强管理提高民营企业核心竞争力

河南天冠企业集团有限公司 赵海俊

论加强管理提高民营企业核心竞争力

河南天冠企业集团有限公司 赵海俊

对民营企业自身来说，在科学技术迅速发展的今天，必须加大技术开发的投入，研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品，增加技术设备，成为技术创新和开发投入及推广的主体，应实行多种形式的产、学、研联合，与高等院校、科研院所建立起开放稳定的合作关系，吸收消化国际上先进的科技成果，形成自己的技术优势，特别是我国加入世贸组织后，民营企业更应更新观念，尽快树立国际化经营与竞争意识，以市场为导向，以科技进步为动力，依靠科技进步与创新来实现技术发展的跨越。

民营企业 核心竞争力 管理

1 阻碍民营企业竞争力增强的原因剖析

一提到民营企业，人们普遍反映其工资待遇不薄，却不宜长留。今天在这家公司效力，明天就可能去了另一家公司打工。出于对未来职业安全的考虑，选择做公务员和事业单位是大多数人谋生的首选，因为风险小有保障。如果不改变人们对民营企业的这种陈见，那么民营企业的优秀人才、优秀员工是难以留得住、留得长久的。经常都可以看到某民营企业的技术人员将公司的机密带给竞争对手，或者客户经理跳槽带走了对公司至关重要的客户群。很多民营企业的老板自身也认为“失去安全感，才有积极性”，奉行“饥饿理论”、“失业后备军”，认为只要出高薪，哪里都能找到人才。应该用安全感和归属感来激励员工的积极性，在劳资对立的情况下，激励员工对企业的向心力，企业应当树立“人是第一因素”这一现代管理思想。一个企业可以没有一切，但必须有一批对企业忠心耿耿而且甘于贡献的技术、生产、管理骨干，可与企业签定终身劳动合同，被企业授予终身职位，只要员工表现优良，公司就永远雇佣你，为公司的生产经营骨干提供“永久的工作”。企业可以自行规定一种鼓励性的终身职，并给予优厚的待遇，使之成为全体员工的奋斗目标，从而大大加强企业的凝聚力和向心力。毕竟安全感和归属感对现代人而言是至关重要的，具备这两点的企业对人才的吸引力应该是无穷的。

民营企业竞争力的增强是有条件的,而且面临着很多的困难，有多重因素制约着民营企业竞争力的增强。

1.1 薪酬分配体系不合理

民营公司在薪酬体制及制度的建立上没有变革，一直沿袭销售人员按销售额计提佣金，其余人员以职位为基础划分薪酬等级的传统模式。这种薪酬分配方式的不足是显而易见的。

(1)未能体现内部公平性。薪酬的内部公平是员工对自身工作在企业内部相对价值的认可。

(2)未能重视外部竞争性。一般的公司员工的显性收入虽然较高，但实行包干制，也就是将各种福利和补贴统统计算在内，除去交通、通讯、养老保险、医疗保险、失业保险等基本生活必需开支后，余下用于提高生活品质的收入并没有表面上的丰厚。因此当这些公司员工的收入与其他企业员工收入大致相当时，其员工才会有基本的公平感。同时考虑到工作压力较大，工作时间较长(周六工作制)等因素，以及由于劳动力市场供大于求的大背景下，企业反而降低薪酬支付或仅仅保证个别关键的要职岗位的薪金，这必然导致期望待遇提高的员工产生强烈不满。

(3)难以形成长效激励。由于一些公司实行包干制，将各种福利和待遇特别是民营企业员工非常关心的养老保险、医疗保险、失业保险等涉及到员工安全感的方面一并包括在内，使得很多员工缺乏安全感。薪酬的构成不同，即使总量一样，也会对员工产生不同的激励作用。因而,公司的包干薪酬更加剧了民营企业员工的低稳定性,难以形成长效的激励机制,直接导致员工忠诚度的降低,进而影响队伍的稳定性。

1.2 个人晋升途径不明确

从公司初创期延续下来的集权式管理模式虽然为企业迅速完成原始资本积累，实现自身的发展壮大提供了有效途径，但到了企业稳定期此管理模式却成为制约企业发展的最大障碍。表现在人力资源管理方面，最突出的是员工的晋级加薪均是老板“一言堂”决定。一旦员工看到自身的努力得不到相应的回报，就会直接挫伤其积极性，使其感到抱负得不到施展，觉得发展前途黯淡，对企业的信心也随之减弱，当员工对企业的认同感下降到极限时，就会直接导致员工的流失。

1.3 家族式管理、集权式治理结构是阻碍民营企业增强竞争优势的基本原因

家族式管理虽然能够适应现阶段中国的国情和企业发展的实际，但它毕竟是一种原始的企业产权形态和组织结构。这种产权形态和组织结构有它积极的一面，如企业内部各主要成员间的信任成本较低，从而有助于较小规模企业实现更有效的组织与管理，但是，它也有消极的一面，如只相信“自己人”，从而在一定程度上限制了企业在更广的范围选择更有能力的人，不能有效地配置企业人力资源。因此，集权式治理结构的家族式管理，在民营企业发展规模较小的时候，有助于形成民营企业的竞争力，但是，当民营企业大规模发展后，却会阻碍民营企业竞争力的进一步增强。

1.4 难以合理的引进并使用人才

当企业从单一产品生产经营模式向跨行业生产领域转型，实行多元化发展时，离不开科技人才、管理人才和市场开拓人才。目前，民营企业显著存在的问题是，要么招不到合适的人才或人才的来源单一，要么留不住人才。这里一个主要的原因就是民营企业往往不能给人才发挥更大作用提供足够的空间，缺少好的管理基础、缺少好的约束机制、缺少好的激励机制，引进的人才常有“外人”的感觉。

1.5 创新能力不足是制约民营企业竞争力进一步增强的重要瓶颈

一个成熟的企业，明显的标志之一就是不断地创新，无论是新技术的应用，还是新产品的开发；无论是新市场的开拓，还是管理手段的改善。由于民营企业大多从事传统产业，创新经营又较难在短时期内产生明显效益，这在客观上造成了民营企业创新意识和创新能力的不足。民营企业之间的竞争，价格的竞争已无多大的空间，创新已成为企业竞争力增强的一个重要因素和标志。如果现阶段民营企业不能培育企业的创新能力，这将是制约民营企业竞争力进一步增强的重要瓶颈。

1.6 融资渠道的不畅制约着民营企业的进一步发展

民营企业在解决了生存危机站稳脚跟之后，要进一步地发展，解决对资金的需求是面临的一大难题。民营企业的融资渠道相当单一，绝大部分还是依赖于银行贷款，但抵押贷款和信用贷款的能力却很有限；在资本市场上直接融资，从而获得风险资本的支持也是困难重重；上市融资由于门槛高，民营企业很难直接进入，用借壳上市的方式“曲线救国”，也只有极少数的企业才可以做得到。对大多数民营企业而言，十分需要有更简便快捷的融资渠道来获取资金支持。

2 打造民营企业的优势竞争力

由于市场竞争日益激烈，产业链的分解速度不断加快，企业对发展的探索不仅仅停留在产品、技术、市场等业务层面，探索已深入到包括经营机制、经营模式、企业组织等多个层面上。基于民营企业的社会经济背景，从民营企业资源基础和自身定位出发，我们应准确认识民营企业的弱势，不断地解决民营企业弊病，使民营企业既“做大”又“做强”，打造民营企业的优势竞争力。

2.1 建立现代企业制度,改变“产权一元化”和“家庭式管理”的格局

冲破家庭制管理的模式，努力向现代企业委托代理制迈进，实现企业的所有权和经营权彻底分离，让家庭成员积极参股，并控制大部分股份。及时吸纳社会人员入股，实行风险共担，从而调动起各方面积因素，发现更多的管理人才参与到企业管理中来，使企业成为“人人有份”的利益共同体。这既可减少劳资冲突,缓解分配不公、贫富差距扩大的矛盾,又可使企业得到员工更多的投入与利益回报,有利于确立排他性产权也是对抗敌意收购的有效手段。

2.2 完善激励约束机制

建立科学的业绩考核体系。科学设计、综合平衡,明确员工岗位职责、业绩考核和奖惩标准。考核标准应科学、公平、合理、透明并具有可操作性,规范操作、严格执行。不论家庭内外、资历深浅,都应一视同仁,并以此作为奖励和提升的依据。也可以通过多种途径来提供激励。如经济激励,包括效益现金奖励、提高薪水、提供股份、企业股权和解雇决策;感情激励,“重义轻利”等关怀体贴员工,营造平等融洽的文化氛围,增强员工的凝聚力;还可以通过事业型激励,包括职务晋升、终身雇佣、荣誉称号,帮助员工制定职业生涯计划,以实现个人理想等等。

2.3 采用科学合理的选人、用人、留人机制

建设以人为本的企业文化,就是把人的因素放在中心地位,强调信任人、尊重人、理解人、关心人和培养人,营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围。重视与员工的感情沟通,通过对员工的人文关怀增强企业的凝聚力。充分发挥员工的积极性和创造性,使人才资源各得其所、发挥特长,不断实现自我价值,不断实现应有的经济、社会和自我需求的满足。可见一个企业只有形成了独具的企业文化,才能大大提升竞争能力,才能取得良好的效益。

2.4 应建立科学、有效的培训体系

建立科学、有效的培训体系应从如下四方面入手。首先，是加强对人力资源部现有人员，尤其是人力资源主管的培训。可采用脱产的办法选送人力资源管理人员参加人力资源专业培训的短期课程或研修班，使他们树立现代人力资源管理观念，掌握科学的人力资源管理方法，从而为引进合格优秀人才，更好的培养和开发企业现有的人力资源奠定基础。其次，强调培训工作的针对性。应当根据企业的发展目标和发展规划，结合企业现有的人力资源配备情况，对员工的培训需求进行分析，从企业的实际需要出发制定员工培训计划。再次，强调培训工作的系统性。包括员工培训的层次性、全方位性和全程性。员工培训并非仅仅针对新员工和一线人员，而是从基层一线人员到最高领导者都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和要求各有不同。最后，弥补民营企业在员工培训上的调查和评估缺陷。一是从组织、工作、个人三个层面对培训要求进行调查和分析，合理编制培训计划；二是注重培训效果的评估和反馈，对培训的“反映、效果、行为、结果”进行评估，同时总结受训者反馈的建议。

2.5 通过人文营销提高企业的核心竞争力

文化能力从根本上说是一种精神力量，它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中，是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。作为民营企业经理人，更要掌握、提高这种文化能力，并把文化能力的打造与修炼作为企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是人才、人才价值实现与能力扩增机制、企业专属资源三者的结合，仅说人才本身是或本身不是核心竞争力，都是不全面的，因为一般习惯上认为竞争力是一种现实力量，离开人才就只是一种可能性。能力扩增与价值实现机制就是令人才充分发展才能、施展才能、发挥作用、创造价值的机制，它就是一种企业文化。企业专属资源是支持人才和能力扩增机制发挥作用的资源平台，它包括企业的核心技术、自主知识产权和独有的业务增长源。文化作为一种软环境对制度化结构所带来的自然缺陷可以起到补偿作用，它使得企业这种组织更具有灵活性，这应该也是推行“柔性管理”的理论基础；同时，企业管理的目标就是为了提高企业的核心竞争力，而企业核心竞争力=人才+企业文化+企业所属资源。所以企业的文化能力从某种意义上讲也是一种核心竞争力。

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