民营企业用人制度的缺陷及对策

新乡学院商学院 孙江超

改革开放三十年来，民营企业以其灵活的机制、高效的管理，不断发展壮大，已经成为我国经济发展的生力军，对我国经济增长、人口就业等方面做出了突出贡献。但是民营企业生命周期短、用人制度不规范、人力资源开发不足的现实问题制约了民营企业的可持续发展，有效解决民营企业人力资源瓶颈成为当务之急。

1 民营企业用人制度的缺陷

1.1 缺乏人力资源规划

中国大多数民营企业的壮大靠的不是战略而是机遇，这就造成了民营企业在人力资源开发和使用上没有一个长远的规划，不注重对人才的培养，用人也是随心所欲。大多数民营企业家自身文化素质较低，行为带有短期性、趋利性、排外性，缺乏战略眼光。一是不能建立一套规范合理的用人制度，用人随意性强，不注重员工成长，不注重保证员工基本权益，难以吸引到优秀的管理人才和业务骨干，使得企业人才结构严重失衡，人才队伍不稳定；二是浓厚的家族制使得人才结构相对单一，人员来源范围狭小，企业安于现状，创新动力不足，决策效率低下；三是民营企业不注重人力资源储备，用人计划根据企业生产状况随意调整，扩张时期，大量招人，收缩时期，大量裁员，人员流动性强，凝聚力差，更难招到一流人才。

1.2 缺乏人力资源开发

民营企业 “重使用轻开发”的现象严重，不注重对人力资本的投入，尤其是培训教育欠缺。其原因一方面是民营企业不能正确认识人力资本价值，衡量不出人力资本对企业经营的贡献，另一方面民营企业员工流动率较高，在企业没有一个很好的吸引机制的情况下，企业不愿意投资“为他人作嫁衣”。企业对员工的岗前培训也只局限于操作层面而不能充分挖掘他们的创造潜能，这无疑限制了民营企业的人力资本水平，不能有效支撑民营企业的发展。民营企业开发培训机制的欠缺阻止了企业人力资本水平的提高，也使得民营企业学习型组织的建立和企业文化的形成成为空谈。

1.3 缺乏人力资源激励

激励与约束是相辅相成的，民营企业约束的多，激励的少。人力资源激励不仅体现在较高的物质待遇，还体现在一种公平公正的工作环境。民营企业的股权结构相对单一，不管是外来经理还是普通员工都是打工者，他们只能获得工资，不能参与分红，影响了员工的积极性与创造性。在绩效考核方面，对家族内部成员的过松与对外部成员的过严形成鲜明对比，降低了考核实效。在奖惩方面，一方面家族成员与外部人员泾渭分明，显失公平，另一方面企业的薪酬制度过于简单，激励形式单一，不再适应企业发展的要求。家族成员与外部经理人员之间存在严重的信任危机，内耗较大，经理人员积极性不高，流动率高，他们缺乏归属感，感觉没有权力、没有地位、没有成就感。偏重物质激励忽视精神激励也是目前民营企业的一大通病。

1.4 缺乏人力资源管理

企业的竞争归根结底体现的是人才的竞争，许多民营企业家感觉管理乏力，整天叫喊人才不足，却没有发现培养人才的意识和勇气。我国民营企业起点低、基础差、缺乏现代企业管理意识和方法。多数民营企业“重生产轻管理”，习惯于凭经验做事，没有科学的工作规范和管理制度。企业没有一套科学的选人、用人、评人、育人、留人标准，管理过于粗放，形式过于单一，没有形成浓厚的企业文化，事事老板做主，不能发挥团队优势。

1.5 缺乏现代企业制度

建立现代企业制度是企业发展的制度前提，管理的家族化、决策的随意性和员工较低的人力资本水平对民营企业发展带来很大风险。当前大多数民营企业所有权与经营权是合二为一的，这种形式集决策、执行、监督为一身，使得决策不能专业化、执行不能准确化、监督不能全面化、管理不能民主化。企业无法获取广泛的社会资本，无法摆脱个人或家族的影响而按照现代企业模式独立经营，发展空间越来越小。企业经营行为随意，受企业所有者个人影响太大，跟风模仿、急功近利、盲目冒险、经验主义盛行，没有一个规范的行为准则。

2 民营企业完善用人制度的对策

2.1 完善人力资源管理制度

按照现代公司治理模式，实现所有权和经营权的分离是民营企业改善管理的前提，既可以避免民营企业出资人、经营者合二为一所造成的低效率，也可以避免职业经理人的道德风险，降低委托代理成本。民营企业可尝试员工持股或吸收企业外部资本的方法，打破民营企业单一的产权状态。逐步淡化家族式管理，吸收一些家族外专业人士参与到企业的决策和管理当中，保证决策的科学性和全面性。完善企业激励制度，建立全方位的激励办法，不仅重视员工生理和安全需求，更要重视社交、尊重及自我价值实现的作用。视人为最重要的资源，改革企业的组织结构，优化员工的考核、培训办法，给员工搭建更为有利的成长平台，人才不仅请得来，还要留得住。在制度设计上，要将近期与远期、约束与激励、局部与整体有机的结合，保证企业发展的可持续性。同时要积极营造民主创新的氛围，形成强大的团队向心力、凝聚力和员工积极进取的精神，弥补民营企业的相对不足。

2.2 加强人力资源开发

人力资源开发一般投入大、回收期长，风险高，但一旦投资成功，将获得源源不断的效益。首先民营企业要正确认识人力资源的作用与地位，人力资源不仅是成本，更是重要的发展资本。员工的培训教育提高了员工的技术素质、服务意识，更加贴近了市场，增强了企业的竞争力。企业不仅注重保健需求，更应充分满足员工的激励需求，赋予员工挑战性工作，工作内容丰富化，培养员工责任感，增强员工团队意识，进行员工职业生涯设计，变压制性管理为目标管理。民营企业要加快学习型组织的建设，使组织始终保持高质量的人才队伍，形成一个适应知识经济要求和企业发展要求的终身教育体系，干中学，学中干，保障民营企业始终保持较快的创新速度，降低经营风险。在对员工终身教育体系的构建中，要注意培养和使用相结合、眼前利益与长远发展相结合、管理培训与技术培训相结合、一般知识与专业知识相结合、新人培训与旧人培养相结合。在人力资源开发同时，要推出一系列人才限制与鼓励政策，稳定员工队伍，避免过高的人才流失率，降低人才培养成本。

2.3 合理配置人力资源

人力资源是否合理配置决定了人力资源使用效果，也是人力资源开发价值的直接体现，合理配置人力资源是民营企业用人制度创新的重要内容。民营企业人力资源管理部门要改变以前人事部门的单一职能，把人力资源的合理配置当作人才使用的关键环节。首先要做好职务分析，对不同岗位的工作职责、岗位要求进行详细的说明，列出不同岗位的供求状况，作为人员配备的基础。随后对企业的人力资源状况进行评估，考虑是外聘还是内部调整，做到因岗设人，职以能授，充分挖掘企业人才潜力。在人力资源配置过程中，做好对人才的科学评价，改变家长制作风，公平竞争，优胜劣汰，将最合适的人员配备到最合理的岗位上，使其成为泰罗所讲的“第一流人才”。

2.4 加强人力资源激励

制定人力资源发展规划，建立浓厚的企业文化，把通过人管理转变为通过制度、文化管理，使员工始终保持一种创业的动力，激发出员工无穷的潜力。在激励原则上，要坚持物质激励与精神激励相结合，个人激励与企业发展相结合，榜样激励与团队协作相结合，短期激励与长远发展相结合。在激励方式上，要重点用好股票期权计划，克服短期效应与个人主义；规范年薪制，激发经理人员奋斗热情同时给予其合理的约束；开展目标管理，更加强化员工的创造性；加强待遇情感上的激励，做到待遇留人，感情留人，事业留人，发展留人。

3 结语

随着全球一体化进程的加快，民营企业遇到前所未有的人才危机，民营企业要增强自身竞争力，必须认清自身人才缺陷，探索一条适合中国国情的人力资源管理方式。以人力资源管理为切入点，加强知识管理、注重人才开发、优化人才配置、建设企业文化、构建学习型组织，使我国民营企业以更积极的姿态与国际接轨，突破民营企业发展的瓶颈。

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