要行走在继承与发展间

□ 文/高级管理咨询师 郑钧

对于企业来说，设备是固定资产的主要组成部分，有它自身的运行规律。它是物化的技术，也是物化的资金。设备通过机构和人在生产中发挥作用，而生产又取决于市场环境因素。因此，技术、资金、人、生产、能源和市场环境等因素都与设备密切相关。这就决定了设备管理不是孤立的。它和企业管理是局部与全局的关系，两者互相促进、密不可分、相辅相成，企业管理水平的提升可以促进设备管理水平的提升，而设备管理水平的提高又可提升企业的管理水平。由此可见，企业的发展、变化，必然导致设备管理与维修模式的变化。应运而生的TPM的创新之一就是改变了维修无法盈利的传统观念，追求生产系统效率最大化的优势广受企业管理研究家和企业家推崇。

但是，在实践中正如本案例提出的问题一样，并不是人人都喜欢TPM，TPM在推进中往往会遇到这样那样的瓶颈。据笔者所了解，根据日本和韩国企业TPM的实施经验，推广TPM比推广5S和提案活动的难度更大，一般都会遇到较多的障碍。产生这种情况的主要原因是TPM的推广过程中活动太多，涉及面过广，TPM的推广活动体系相当复杂，会使员工感觉过于繁琐，心里产生抵触情绪。而且推广时间过长，容易产生持续推动力不足，造成半途而废。此外员工对于TPM不了解也是TPM推行困难的原因之一。对于大部分普通员工来说，他们并不清楚TPM实施后会给自身带来何种利益，对TPM的重要性认识不足。

设备管理体系的创新依靠科技进步，科技的进步来源于“人”的进步。因此，笔者认为在推进TPM的进程中要想让企业的全体员工能够成为目标一致的推手，对于我国的企业继承与发展传统生产管理、质量管理和设备管理，是TPM管理建立的重要保障。

中国传统的生产管理、质量管理和设备管理基本上采用计划生产体制，按照生产计划进行组织生产、质量过程控制，设备按修理周期进行大修、中修、小修或检查等，带有明显的计划经济的特点。在实际操作中，传统计划生产、质量管理、设备“十字作业”等都有其独到之处。就拿成功推行TPM的企业—中国石化天津石化公司举例来说，其选人点就做的非常有艺术性和切合实际。

该公司推行TPM选择的切入点是与公司其他的管理体系有机融合并且已经建立起自己的体系。该公司从上世纪80年代以来一直推行由政府部门倡导的TQM，2000年通过ISO9000认证，2002年通过ISO14000认证，2002年推行HSE管理体系， 2005年3月在全公司内启动了ERP（企业资源计划）。该公司在继承、借鉴、吸收传统管理作法的同时，以推行TPM为手段，不断更新生产、质量和设备管理理念，应用、推进和发展TPM管理，变制度为“标准”，变管理为“控制”，变计划为“适时”，变设备和人员为“资源”，变恢复性“大中修理”为“持续性技术改造”，变少数人管理为“全员管理”。从全系统的观点构建企业管理模式，整合了HSE管理制度，对ISO9000内控文件进行了修正，将TPM方面的规范化文件整合为ISO贯标的C级、D级文件。

其中，在推行过程中，该公司对于发现的TPM不适合我国化工企业的三大指标，如由于化工生产过程均在密闭容器进行，属于连续化生产，一般的设备都有备用设备，OEE缺乏系统性，对于有备台的设备片面追求MTTR和MTBF缺乏经济性，造成保全活动中，为了追求维修速度产生了“以换代修”、“集装配件”等现象，导致维修费用大幅提高等问题，提出了基于 TOC理论的 IEE 应用模型，将定性与定量相结合，有效地弥补了OEE的不足。

不能不说，适应市场经济要求的设备管理体制是一项巨大复杂的系统工程。TPM涉及到企业的方方面面，每一个单科甚至步骤几乎都有专著问世，但由于各个国家、各个企业的具体情况各不相同，并不可能有可供我们直接使用的固定模式。因此，企业必须根据自身实际，找到适合企业实际情况的TPM模式，就像天津石化公司那样将TPM在企业中本土化才是成功推进TPM的关键。