勇开先河创佳绩—中国石油在国内首个工厂化EPC项目建设纪实

□ 文/特约通讯员 王进

责任编辑 由然

从飞机上远远俯瞰，一片黄河滋养的西部正在发生巨变。这种巨变得益于国家西部大开发战略的实施。

作为支持西部大开发的造福工程，宁夏石化500万吨炼油改扩建工程建设代表着西部的勃勃生机，是宁夏620万民众的心底渴盼。

高端视界，运筹调集精锐之师

宁夏石化500万吨炼油改扩建工程是中国石油集团公司的重点工程。

这项工程的建设周期是16个月。作为工程建设的引擎，中国石油工程建设公司（CPECC）对12套装置93个单元中的87个单元实施工厂化EPC总承包。

2010年4月29日合同签约时，CPECC总经理侯浩杰坚定表示，将举全公司之力确保项目按期投产。

项目建设之初，CPECC在协调8个设计单位推进设计步伐的同时，迅速调集了以中油一建、七建为主力的精锐之师，集结了大庆化建、中油二建等14家施工单位数千名建设者。

从2010年6月28日主体装置开工之初，一场以“整体运作、目标一致、行动一致”为特征的工厂化EPC项目大战役拉开了帷幕。

为确保设计、采购、施工的紧密衔接，CPECC宁夏石化项目部加快布控节奏，形成了一联合、二联合、三联合与聚丙烯、系统与公用工程的四大管控界面。

路途艰险，挡不住坚定的步伐

在项目执行中，CPECC遇到的三大风险，成倍增加了工厂化EPC的实际操作难度。

风险一：这个项目是国家国债专项油品质量升级项目之一，如果在合同期限内没有达到竣工投产目标，每推迟一天都会有巨大的损失。

风险二：巨大的工期压力使总承包方在安全、质量、进度、成本等方面都面临极大风险。

风险三：由于多数设计单位和施工分包商不隶属于CPECC，面对项目技术复杂、投资巨大、设备采购量众多，总承包方承受着协调掌控的风验。

为有效控制风险，CPECC在管控层面，以设计为龙头、采购为保障、施工为重点，以矩阵式组织结构建立“系统化管理、分项目运作”的管理体系；在执行层面，构建七大系统，实现项目组织的完整性、系统性；在操作层面，清晰工作职责和管理权限，形成了高效的管控系统。

为给工厂化E P C提供强力支撑，CPECC宁夏石化项目部创建运行了“网络管理信息平台”，使项目管理驶上了纵横互通式的信息“高速公路”，实现了资源共享、信息衔接追溯、零距离沟通。

协调管控，开路先锋破解瓶颈

设计、采购、施工三者之间是密切联系、互为依存、系统复杂的整体，如果上游设计的脉络受阻，都会导致下游工期的延迟、成本的上升。

实际上，CPECC对8家设计单位的协调难度在历史上极为罕见。由于有的设计单位交图滞后，致使诸多环节脱节，给前期工期造成了难以预料的压力。

对此，CPECC宁夏石化项目部组织人力频繁沟通，并马不停蹄地往返于外地与宁夏之间，催促相关设计方加快节奏。在最困难时，CPECC总经理侯浩杰、党委书记刘仲秋、副总经理邓德利等领导直接出面协调，终于从源头上解决了供需矛盾。

为了督促设计方出图完全到位，项目部建立了设计条件反馈和出图计划的日报制，在设计资源、工作程序、重点突破上紧追不放、逐项落实。同时，派专人到供货厂家催运，跟踪设备监造、发运、到货验收，为施工赢得了时间。

今年4月，苏丹喀土穆炼厂决策层组团悄悄来到宁夏石化施工现场实地考察后，对神速的工程进展赞叹不已，于是向苏丹炼厂董事会建议：喀土穆扩建二期项目与CPECC议标，继续使用中国队伍、中国的标准、中国的技术、中国的设备材料。

铮铮脊梁，誓让荒滩戈壁换新颜

千里马是跑出来的，精兵强将是练出来的。工程建设高峰期，每天只睡6个小时的CPECC宁夏石化项目部总经理陈佩建，指挥建设大军拉开阵势，以时间连续和空间占满为原则，实施24小时三班倒，锻造出了钢铁意志和铮铮脊梁。

为了给施工方创造更多的有利条件，多家设计方纷纷派专人到施工现场服务，当场解决设计问题，明确答复封图时间，加快了设计与施工的深层融合步伐。

在施工现场，中油一建铁军最顽强，参建将士靠层层目标管控打通了各路施工“脉络”；中油七建抓住进度控制不松劲，强化质量控制不打折。

这支所向披靡、业绩显赫的大军团，在昔日寸草不生的荒滩戈壁上谱写了一年时间攻下“七套装置和54个单元”这一震撼人心的英雄壮歌。面对这项示范工程展现出的全新画卷，宁夏石化公司总经理雍瑞生评价说：“你们用钢铁般的意志创造了中国石油史上的新纪录！”

据悉，这个项目10月30日投产后，能以一个厂带动宁夏回族自治区的经济上升，使宁夏石化一跃成为自治区第一利税大户，由此推进西部工业化进程、加快宁夏“十二五”经济跨越式发展。