如何做好企业的薪酬管理

陈永胜

(胜利油田仙河投资发展有限公司,山东东营257000)

如何做好企业的薪酬管理

陈永胜

(胜利油田仙河投资发展有限公司,山东东营257000)

企业只有建立一套科学可行的运行机制和管理规范,才能保证企业健康持续的发展。企业的薪酬制度是众多机制和规范中比较重要的一个,它是企业经营机制和激励机制运行状况的具体体现,决定着企业的生存和发展。一套公平、合理、有效的薪酬体系必须做到吸引和保持企业需要的优秀员工;鼓励员工积极提高企业所需的技能和能力;激励员工高效率的工作;创造组织所需要的文化氛围。

薪酬体系;管理规范;激励机制

随着知识经济的到来,人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素。不论是什么类型的组织,也不管组织的规模是大还是小,组织中的人都将决定组织的兴衰与成败。在激烈的市场竞争中,企业的各种组织所面临的环境正在发生迅速的变化。企业需要提高产品质量、降低成本、不断进行创新活动。为了生产出具有竞争力的产品和向客户提供满意服务,组织中各个层次的管理人员和所有员工都需要比以往发挥更加积极和富有创造力的作用,而这些需要有一套良好的激励制度。在现阶段,我国的众多企业中,公平、合理、有效的薪酬政策对所有员工的激励还是最直接最有效的。

一、薪酬体系包含的内容

一般薪酬包括外在薪酬和内在薪酬两种形式:内在薪酬是员工在工作过程中所感到的满意程度,它一般不需要企业支付成本;外在薪酬指由于就业关系的存在,员工从企业得到的各种形式的财务收益、服务和福利。通常意义上的报酬指的是这种外在报酬,它可以分为直接报酬和间接报酬。直接报酬包括基本报酬、绩效报酬以及鼓励员工进一步提高生产效率的各种激励报酬和各种延期支付性质的报酬。其中基本报酬在大多数情况下是企业根据员工的工作性质支付的基本现金报酬,因此它只反映工作本身价值,而不反映员工因为经验或工作态度而引起的对企业贡献的差异[1]。在有些情况下,企业也可以根据员工所拥有的技能或教育经历而不是员工所承担的工作性质来决定基本薪酬。

二、薪酬政策制定应兼顾三个公平

人们希望自己贡献和得到的报酬之间能够保持平衡状态。如果别人的收益投入比高于自己的收益投入比,这个员工就会感到对自己的补偿不足,这时员工就会对企业的领导感到不满,一是他可能要求领导给他加薪,二是可能降低自己的努力程度,这些都会给企业带来损失。因此我们在制定薪酬体系时应兼顾三个方面的公平:外部公平、内部公平、员工的个人公平。

(一)外部公平

所谓外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平比较时的竞争力。这种竞争力关注的是组织之间的薪酬水平的高低。在考虑公司薪酬政策的外部竞争力时,公司的薪酬水平可以高于其他公司,可以和其他公司保持一致,也可以低于其他公司。让自己的薪酬水平高于竞争对手的目的是吸引和保持最优秀的员工为本公司服务。但这里有一个前提,公司必须有能力在众多申请人当中甄别出那些真正优秀的员工,同时员工方面的差异在创造企业杰出的业绩方面也有重要的作用。如果让本公司的薪酬低于自己的竞争对手,那么也只能是自己公司固定的基本薪酬低于竞争对手,否则公司就难以避免人才的流失和企业的生存危机。如果采取这种低基本薪酬的策略,那么公司必须向员工提供与此相配套的报酬措施,这种措施包括高额的绩效奖金、良好的福利、方便的工作条件或者有吸引力的培训机会等。需要指出的是,强调外部竞争力的薪酬政策对组织的目标具有双重影响。一方面,企业必须对员工支付足够高的薪酬,否则无法留住足够数量的合格员工,因此企业的报酬水平不能太低;另一方面,企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或所提供服务的重要组成部分,过高的价格必然会提高产品在市场上的价格,从而降低产品在市场上的竞争力,威胁企业的生存。所以,企业的报酬水平又不能太高。从这一角度看,企业在确定员工薪酬水平的时候,应该遵循最优化原则。

(二)内部公平

所谓内部公平是指薪酬政策中的内部一致性,它强调的是一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。这意味着组织内部报酬水平的相对高低应该以工作的内容为基础,或者以工作所需的技能的复杂程度为基础,当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。但是无论如何,内部一致性强调的是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。值得注意的是,我们所讲的决定报酬的内部公平准则所依据的不是这一工作的员工的个人特征,不是他的学历或者个人水平的高低,而是工作本身,是真正的对事不对人。在实现薪酬政策的内部一致性时,公司有多种选择。公司既可以把职位的高低等级划分得多一些,也可以划分得粗略一些。同时,公司还可以使不同层次或类别的工作的报酬差异大一些,或者小一些。不过,所有这些方式的选择都应该与组织目标和企业所面临的竞争环境相配合。

(三)员工个人公平

员工个人公平指的是在同一组织中从事相同工作的员工所获报酬要正比于各自的业绩。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的报酬与他们各自对组织的贡献相匹配。薪酬政策中员工的贡献强调的是组织中员工个人报酬水平由于以下几种因素所产生的的相对大小应该合理:一是员工的绩效差异,二是承担相同工作或者掌握相同技能的员工的资历差异。这种由于员工的业绩水平或者资力等方面的差异引起的薪酬差异是否存在以及是否合理对员工的工作态度以及工作行为都有重要影响。

一个好的薪酬体系应该同时考虑到以上外部竞争力、内部一致性和员工贡献因素,设计出一套将三种因素结合到一起的薪酬体系,但是如果没有有效的管理工作,这套系统也不会发挥出预想的效果。薪酬系统的管理工作包括确定这套系统的成本,了解员工对这套系统的感受,与员工保持沟通,并让他们了解薪酬系统的作用方式,最后才能判断薪酬系统是否达到了组织预期的目的。

三、企业在薪酬政策制定中容易出现的问题

在中国目前的众多企业中,薪酬政策制定时最容易出现以下问题:

(一)“官本位”意识太浓

中国是个“官本位”意识较浓的国家,此意识反映到企业员工相对价值定位上,人们一般依员工在管理“职业定位”取得的进展,或依“官级”大小认定他们对企业的贡献大小。因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的发展目标。以“官本位”为“职业锚”的单一薪酬通道,还会给员工个人和企业整体发展带来诸多弊端。第一,这可能会使企业过早的染上大企业病。大企业病的基本表现是“三多一少”,管理层次多、管理机构多、管理干部多、干实事的人少。当企业只有单一的“官本位”通道时,会诱使企业具有发展潜力的员工首先考虑将其智慧与心力投资于职务的攀升上。第二,它会使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。如果公司在生涯设计、生涯发展指导、培训与薪酬方案制定方面只重视“官本位”通道,那就会出现不少企业客观上存在的,甚至可能危及企业基业的尴尬境况。一方面,专注于科技开发与产品推介的高素质员工极为短缺;另一方面,公司既有的为数不多的高素质员工又似乎找不到合适的位置。第三,使公司在一定程度上失去对高素质员工的吸引力。由于以上原因,将使那些素质较好的员工看不到自己发展的美好明天,因而,对那些现实的或潜在的核心或战略员工失去吸引力。

(二)忽略薪酬体系的“内在薪酬”

广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源;后者为企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西,它需要企业在经济方面付出相应的代价。企业将薪酬视为外在薪酬,而忽略内在薪酬,这样,在很多情况下,老总对员工的人格尊重不够,甚至根本没有注意到内在薪酬的存在,导致的后果是员工的内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

(三)企业对薪酬界定程序公平关注不够

公司薪酬框架的设计与操作采用的是“黑箱操作”,领导者认为员工得到的薪酬与他们的工作价值相当,与他们对企业的贡献相当就可以了,而忽略了对薪酬界定程序的关注。这样,在很多情况下,即使公司在横向公平、纵向公平上做得再好,员工也总以为公司对待自己是不公平的。

(四)单一的系数工资制,造成实力人才的流失

赫兹伯格的双因素把人的需求分为两类:一类是比较低级的需求,把这些需求定义为保健因素;一类是比较高级的需求,他把这些需求定义为激励因素。赫兹伯格把工资看成是保健因素,以为保健因素作为激励是一种非常不好的激励方式,但在我国现阶段人们的生活水平下,工资依旧是一种非常好的激励因素。公司在工资这方面做得很不够,公司实行单一的工资制度,无论哪个阶层、哪个部门的员工都采用此种计算方法,同一阶层的人拿相同的工资系数,这样会使许多高素质的人才感到不公平,会迫使他们离开公司。

四、薪酬政策制定应注意的问题

针对薪酬政策制定时容易出现的问题,我们在制定薪酬政策时应该注意以下几点:

(一)在考虑薪酬体系外在公平的情况下,注意内在公平

第一,组织修炼,努力建构学习型组织。我们应该认识到培训对于员工的重要性,积极防止人力资本贬值。第二,营造良好的企业文化。企业文化是一个企业的生命与灵魂,是企业在激烈市场中赖以持续发展的原动力。企业文化构筑了每个员工的精神支柱,企业的每一名员工都以自己的一言一行展现着着企业的风貌,体现着企业的精神。因此,营造良好的企业文化是企业的必修课。第三,情感关注。公司领导应该与员工具有共同的道德观、价值观。及时了解员工的工作条件、生活状况等方面的问题,切实帮员工解决一些家庭生活上的困难,让员工感觉到领导注重他们的存在,而且对他们关心。这样,员工都会非常愿意努力地为企业工作的。

(二)将程序公平视为公平原则的“上层建筑”

公司强调报酬的分配结果,而忽略决定这些结果的方法,一般报酬结果和程序因素交互作用决定了不公平感。程序公平与否,将直接影响企业报酬的制度内容、员工公平感、激励行为和企业绩效能否形成一个良好的传递过程。因此,必须将程序公平视为公平原则的上层建筑,以次来作为整个薪酬体系框加的灵魂。

(三)以员工多渠道发展,代替单一的“官本位”通道

公司不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其充分享受到自己创造的财富,而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的职业发展道路。单一的“官本位”通道,将对一些工作人员产生不利,特别是专业技术人员,有时会令他们感到压抑。出于这种需要,我们应设计出双/多阶梯制度,这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯,除了传统的管理通道外,另设几条技术通道。

(四)导入更为柔性的薪酬计量方法

较为柔性的计量方法有:(1)薪点制。企业可以依下列因素确定每个员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特殊贡献、管理半径、地域差异、责任和强度等。(2)年薪制。这里的年薪制是以工作的年限为主要依据的薪酬计量方法,也就是说员工的薪酬应该随其在企业的工作年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。(3)分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业员工为对象的分红制两种。

总之,薪酬体系不是简单的工资发放问题,它是企业经营机制和激励机制运行情况的具体体现,它决定企业的生存与发展。因此,企业必须从战略的角度重视薪酬管理,以实现企业的持续、健康发展。

[1] 张一池.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社, 1999:233-234。

[责任编辑] 梁敬升

F014.36

A

1673-5935(2011)01-0081-03

2011-01-15

陈永胜(1964—),男,河北河间人,胜利油田仙河投资发展有限公司经济师,主要从事企业管理研究。