企业文化建设探析

伍桓江

(重庆索特(集团)股份有限公司，重庆万州 404000)

要成为杰出的企业必须建设好企业文化，企业文化就是企业的信仰，真正有信仰的组织才是令人敬畏的、无坚不摧的组织，真正有信仰的企业才是在市场上百战百胜的企业。美国兰德公司、麦肯锡公司等国际著名咨询公司的专家对全球杰出企业的研究，得出结论认为:世界500强胜出其他企业的根本原因，就在于善于给企业文化注入活力。诚然，企业文化被奉为全球杰出企业取得成功的法宝之一，国内成功企业也概莫能外，许多中小企业近年来也纷纷提出将建设企业文化作为企业发展的有力举措。但仍有部分企业，特别是部分中小企业存在一些诸如对建设企业文化的认识偏差、误解及企业文化不能“落地生根”等问题。因此，建设好企业文化仍是推动企业发展的关键要素;建设好企业文化是企业持续发展的重要保障;建设好企业文化是造就伟大企业的前提条件。

一、企业文化建设亟待解决的问题

1)对企业文化建设的认识存在偏差，甚至误解。认为企业文化是“虚”的，没多大作用，企业应该干具体的有直接经济效益的“实在”事;认为企业文化建设是企业发展到较大规模时才应该考虑的问题;将多数员工的爱好作为企业文化，甚至将企业“一把手”的个人爱好作为企业文化。

2)企业文化建设处于空白，导致企业持续性发展存在问题。经统计，万州区2001年确定的重点企业在10年中绝大部分被重组、收购、改制;部分中小国有企业处于“维持现状养活职工”的境况;部分中小国有企业甚至认为“捡平搁顺能稳定”就不错了;部分民营企业由于抓住了某个机遇、某个产品、某个项目、某种资源迅速做大，但企业很难持续成功。这需要在文化层面解决两个基本问题:一是要寻找企业持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的核心使命、远景及核心价值体系;二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考［1］。

3)企业文化理念与行为严重背离，企业文化不能“落地生根”。企业文化建设变成了单纯的“文体化”，甚至是“口号化”;国有企业的领导由政府任命，有时领导更换频繁，新领导上任往往“另搞一套”，这需要在领导更换时有效解决企业文化的融入、传承、创新与提升。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，企业行为与员工行为缺少自律机制，这需要把文化渗透到制度建设、流程建设和员工的行为规范过程中去，使员工行为从他律走向自律。

4)企业分权、分利就分心。这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏理性权威。这需要将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的核心价值观、使命及未来前景，从而产生企业可持续发展的牵引与约束机制。

5)部分企业仍按习惯性思维方式行事，部分国有企业仍不同程度地存在计划经济体制下形成的思维惯性。不善于学习，按经验办事;自以为是，漠视变化。在快速变化的新经济时代，习惯性思维往往导致失败。因此，当外部环境不断变化、企业发展进入新阶段时，应进行文化的继承与创新或重塑企业文化。

二、企业文化建设的步骤与方法

企业文化是所有团队成员共享并传承的一套核心价值观、核心使命、共同愿景、思维方式及行为准则。企业文化建设实际上是要审视企业所遵循的价值体系，建立起一套可以共享传承，可以促进企业正常运转及长足发展的核心价值观、核心使命、共同愿景、思维方式及行为准则。

(一)挖掘文化的核心——企业理念

企业理念定义了一个组织持久不变的特质——这是一种历时不变、超越产品生命周期、技术革新、管理时尚和个人领袖的自我认同［2］，是组织赖以生存和发展的根本原因。企业理念重在代表什么和为什么存在，一般包括核心价值观和核心使命。任何组织想获得成功，首先一定要有健全的企业理念，作为所有政策和行动的前提，对企业理念的遵循要始终如一，如果随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力。

核心价值观是公司精神和持久的原则，是公司“出于自己的需要”决定的。迪士尼追求想象和快乐的核心价值观是发自自身内在的信仰，不是出于当时的环境或来源于市场的需要。因此，公司应该诚实地按内在审视的方式把核心价值观挖掘、提炼出来，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接、有力。通过自上而下和自下而上反复挖掘、沟通、提炼，拟定3至8条(不要超过8条，否则可能会抓不住真正的核心价值观)，再通过反复质问法(即将环境条件不断变化而质问)，对可以经受时间考验的价值观予以最终确定。20世纪50年代索尼的核心价值观:提升日本的国民文化和地位;成为先锋，不再追随别人，但做可能做的事情;尊重个人，激发个人能力和创造性［2］。

核心使命反映了人们对事业的重视程度——决定了他们的动机，使命表述的是公司在利益之外存在的深层原因。使命是永远不能实现的，意味着一个公司要完全投身于它的使命，就要永远刺激变革和进步。探询公司使命的有效做法是问“为什么”的层层剥笋法，从描述性的声明开始，“制造了甲产品”或“提供乙服务”，然后问“那为什么是重要的”，在问了几个为什么之后，便会发现接近了公司的根本使命。一项完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、顾客、产品或服务、市场及采用的基本手段和方式。一项完善的使命应满足这些要求:对企业定义并表明企业的追求;将本企业与其他企业相区别;可作为评价现时及将来活动的基准体系;表述足够清楚，能为企业上下广泛理解。明确了使命，可以把工作变得更有意义，更能吸引、留住和激励杰出人才。20世纪50年代索尼的核心使命:感受为公众利益、公众愉悦推进、应用技术的快乐［2］。

(二)确定文化的愿景——未来前景

未来前景通常包括对公司未来振奋人心、动人而具体的描述及在前进道路上标志的系列目标。未来前景的任务是创造一个未来，必须能振奋公司的员工并能产生“漩涡效应”从而吸引员工坚定地去实现这个目标。未来前景使员工真正能够发现自己的差距在哪里及组织内部的薄弱环节在哪里，从而真正具有主动解决问题的内在动力与提升的方向。未来前景能够持续提醒组织内所有员工，“任重道远”，不得有丝毫懈怠。

未来前景的描述即把前景从语言变成图画，这个过程也可叫做“用文字作画”。激情、情感和信念是生动描述的重要部分。20世纪50年代索尼的前景描述:我们要创造能在全世界流行的产品……我们要成为全日本第一家可以直接进入美国市场、美国分销系统的公司……我们会通过一系列的创新获得成功，包括像改良美国公司研究失败的半导体收音机……50年后，我们的品牌将成为世界上最出名的品牌……代表创新和质量，我们公司将足以和任何最具创新能力的公司媲美……“日本制造”意味着精美而不是劣质的产品［2］。

目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，是在实现使命的过程中必须达到的明确的业绩目标，从而使企业的进展有一个可以衡量的标准。它给员工提供了方向感;为员工制定决策提供指南;提供了绩效评价的标准。一个适合未来前景的目标应是一个胆大的目标，通常要用10年或更长的时间才能实现，因此这样的目标需要管理层高瞻远瞩，不能拘泥于小的战略战术。树立这样的目标一般从目标(定量的、定性的或二者结合)、常见对手(打败一个常见对手或打败行业巨人)、典型模范和内部转型考虑(如把这家公司从国防承包商转型为世界上最优秀的多样化高科技公司)［2］。在实施中，目标应具有定量、可考核、既有挑战性又有可行性、目标之间协调一致、突出重点等特征。

(三)打造文化的血肉——行为文化

制定了企业理念及未来前景，我们需要贯彻它，以此引导、规范企业员工的思想、行为;需要将理念转化为有形的机制，发出持续一贯、加强理念的信号，对员工灌输理念，规定必须严密契合公司。

1)领导体制、组织机构:企业领导体制的确立、企业组织机构的设置应体现出企业理念及未来前景的要求，这是行为文化的首要因素。

2)战略、战术(政策):战略是为实现企业使命和目标而采取的途径的手段，战术(政策)是通过特定的战术活动实施战略的过程。因此，企业使命和目标决定战略，战略决定战术。

3)规章制度、企业机制:企业理念应该表现在企业的规章制度中，员工的行为能够体现出企业理念的要求。企业目标制定制度、考核激励制度及员工职业发展制度依据的理念上有细微不同，其结果必定迥异［3］。质量监控制度、财务管理制度、运作标准流程及公司学习制度均应体现核心理念的内在要求。设置员工相信并保存核心理念的机制。

4)教育培训、传播途径:兼具理念与实际内容培训与后续培训计划;内部“大学”与培训中心;由同事与上司负责培训;用口头和文字不断强调公司的核心理念、未来前景及身属与众不同团体的意识;公司布置体现企业理念及未来前景;充分利用内部网络、报刊、论坛及其他宣传阵地。

5)典范、奖惩:树立典范或优秀人物;宣扬“英雄事迹”和公司典范;采用奖励和升迁标准明确地要求员工全心融入公司理念;用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界限的人;宽容不违反公司理念的小过失，对于违反理念的行为和人员严惩不贷或解雇。伟大领袖毛泽东曾在全党号召学习白求恩、张思德，在党内树立了无私奉献的精神;在全党讲愚公移山的故事，在党内树立了长期艰苦奋斗的精神。

6)典礼、仪式:必要的各类典礼和仪式可有效推广企业理念，丰富生动地贯彻到各个方面。

行为文化的规划应依附于总体目标，综合运用相关学科的知识与技巧，整体策划，着眼于长期性、可操作性。

行为文化的规划设计要在“共性”(把握事物的规律性)的基础上具有冲击性;要在结合企业实际的基础上具有鲜明的特色和张扬的个性。具有冲击性就要借助想象将抽象的、原始的、枯燥无味的理念用形象的、生动的、富有情趣的方式来表达。要具有鲜明的特色和张扬的个性就需要精妙运筹。3M公司由于建立了刺激进步的机制，由此变成了突变的机器，不论谁做CEO，公司都会演进。其机制包含:“15%规定”(鼓励科技人员把15%的时间用在自己选择和主动提出的计划上)，“25%规定”(每个部门前5年推出的产品和服务的营收占年度营收的25%以上)，“金步奖”(颁给取得创新事业成功的人)，“创世纪金奖”，“科技共享奖”，“卡尔顿学会”……［2］

(四)设计文化的仪容——视觉形象

视觉形象是企业理念最外在、最直观的部分，也是具体化、视觉化的传达形式，主要包括企业标志、名称、商标、标准字、标准色、事务用品、传播媒介、交通工具、制服等［4］。视觉形象是依附于企业理念的，是企业文化的重要载体，可以使企业形象在极短的时间内发生巨大的变化，可在社会、行业及员工心理上产生很大反响，因此，应以艺术化、国际化、简洁易读的设计，来给予强有力的视觉冲击，树立企业的形象。

在企业形象设计中，企业标志、标准字、标准色及吉祥物是最基本的元素，设计应遵循如下原则:能担当公司理念、精神的象征;可长久使用，与公司未来前景相适应;易于识别，具有艺术的美感;与其他行业有良好差别性;强有力的视觉冲击。设计时要广泛征集，竞标比选;设计标的要考虑行业属性，融入核心理念、经营特性和目标;参考国内外设计行业设计趋势;进行设计喜好度调查，以客观数据为依据;严格按设计程序筛选，把关，测试，比选确定。在基本元素确定后，就可以依据企业需求进行应用系统的规划与设计，一般包括导视系统(户外、户内);户外展示、广告、宣传系统;办公用品系统;服装、识别系统;礼品系统等。

设计文化的仪容同样要在“共性”(把握事物的规律性)的基础上具有冲击性;要在结合企业实际情况的基础上具有鲜明的特色和张扬的个性。从一企业以“三”命名会议室、学术厅彰显企业文化的策划中便可窥斑见豹:三才厅(学术交流厅)，寓天、地、人合一;三思厅(党委会议室)，寓遇事三思而行(决策先三思、行事勤三思、后果须三思);三省厅(中型会议室)，寓每曰三省己身(反省工作是否至精至臻、反省为人是否至诚至信、反省效果是否至高至善);三德厅(中型学术厅)，寓修为三德之人(智德、敏德、孝德)。

(五)做好文化的再定位——传承创新

企业文化一旦形成，将持续指引和激励企业的人，将大大促进企业实现前进中的目标。企业文化提供一贯的基础，使企业可以据此演进、实验和改变，而获致进步，因为明确了什么是核心(相当固定)，公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。并且企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件等的变化，处于一种动态发展的状态中，这需要注入新文化、塑造新文化、完善新文化。对此，文化的再定位应该分两个“层级”:一个“层级”是除核心理念之外的策略、产品线、目标、权限、政策、组织结构等都应改变，唯一不应改变的是核心理念，即唯一不可侵犯的东西是核心理念，而其他东西无不可以改变或取消;第二个“层级”就是核心理念本身，随着动态的发展，也有核心理念升级(内涵及外延因时而变或更新提升再定位)的内在需求。

三、企业文化“落地”的关键要素

(一)企业领导者及领导层是首要因素

企业文化建设的关键要素首先取决于企业领导者与领导层，企业文化的基因也来源于此。成功者的经验告诉我们:放弃自己习惯的、喜欢的，去做正确的。但普通人很难做到这一点，在一个旧习惯趋同的群体中更难做到，在困难的国有企业中表现得较明显和普遍。朱镕基在当选总理时向全国人民作电视讲话曾有一句:“无论前面是地雷或是万丈深渊，我都将勇往直前……”可见群体习惯的巨大威力，很多企业没有办法突破它的束缚和制约，便流于平庸，但市场又不给平庸者生存的机会，对此唯一有效的方法是在这个群体中任命或出现一位领导者，领导者与领导层需要勇气打破群体旧习惯，改造企业去适应变化或引领变化从而将企业推向新的高度。“锤炼”组织还需要领导者与领导层具有高尚的人格、成熟的思维和高超的政治智慧。领导者及领导层的境界与层次决定了企业发展的上限，只有领导者自身不断升华和超越，其领导的企业才能升华和超越。目前流行的一句话“抓落实，就抓领导”也正说明了这一点。因此，企业领导者与领导层应完成四项使命:一是做企业文化的塑造者，即通过挖掘、提炼和升华，树立企业文化。二是要完成战略性系统思考——企业向何处去?产业要向哪个方向升级?企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?有一句管理名言:“想不清楚，写不清楚，说不清楚，那肯定做不清楚。”只有领导者及领导层有成熟的思维，文化才有“落地”的基础，也才可能有企业成熟的发展。三是要领导者及领导层成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、教育者、传播者、感召者、激励者和垂范者。企业文化由领导者及领导层来讲，在整个企业不断地“布道”，形成一种氛围，还需身先士卒，充分发挥示范带头作用，这是一个长期无休止的过程。四是做企业文化的推动者，在企业文化“落地”的过程中，可能会遇到各种阻力，这需要领导者及领导层发挥权力及非权力，通过卓越的才能去克服阻力并大力推进。

(二)核心人才和中坚人才是重要主体

企业的核心人才和中坚人才发挥着承上启下的重要作用，他们既要认真贯彻落实企业文化和企业的重大决策，又要创造性地开展本部门的工作;既是领导班子的参谋和助手，又是本部门员工的标兵和楷模;既是领导班子的一名战斗员，又是本部门员工的一名指挥员;既要自己会干工作，还要会带领大家干工作［5］。企业的核心人才和中坚人才是经营管理的骨干，不但数量上占管理层的多数，而且还处在改革发展、生产经营、稳定团结的第一线，直接面对着广大职工群众，担负着把企业文化贯彻落实到基层的重要职责，在执行过程中，在坚持核心理念的前提下还要具体问题具体分析，善于采取灵活多样的工作方法。企业的核心人才和中坚人才应承担文化建设的责任:一是共同参与企业文化的制定;二是将企业文化全方位、全过程地融入制度建设和流程建设等具体工作之中;三是提炼经验，总结教训，探寻方法，行为带动，树立标杆，做企业文化的真正推动者、落实者。

(三)选好人、考核人、用好人是根本保障

在人力资源管理中有一句话说得很对:选择人永远比培育人成本更低，并不是所有人都值得培养，并不是所有人都能改变，因为他(她)对自己的信仰或期望是不一样的［3］。因此，科学、严格地设计招聘政策、流程及测评工具，只寻找，吸引，留住易于接受企业核心价值观、核心使命的人，让不易于接受企业核心价值观、核心使命的人另谋高就，如果没有特别适合的员工，则宁可保持观望态度，宁缺毋滥。在公司的绩效与激励管理体系内要将企业文化的内容作为考评与激励内容的一部分，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，作为员工思维和言行的坐标，作为员工聘用、提拔的条件。如作为一名企业管理者必须拥有领导力、建设性、远见、理性和担当的能力或素质，其中领导力通过四个方面来体现:树立团队的正气，传承企业的使命，激发下属的热情，修正下属的言行。如此考核的意义是:确保评价的客观、公正;能把员工行为纳入量化的评价体系，通过扼制不恰当言行和倡导正确言行来“净化”企业文化，从而适时修正不恰当的组织行为，保证全员参与“企业文化”建设;通过明确告诉企业主张什么和反对什么从而指导员工发展［6］。美国通用电器CEO韦尔奇认为他成功的最大奥秘在于用人:“很简单，热爱为你工作的人，对他们负责，亲自培训他们，尽全力调动他们的积极性，不能进步的员工，就请他们走人。”

四、结束语

建设企业文化是全球杰出企业成功的一大基石，企业在组建时就应该建设具有鲜明的特色和个性的文化，通过对关键要素(企业领导者与领导层，核心人才和中坚人才，选好人、考核人、用好人)的把握，达到树榜样、入心田、成习惯、变物质、促发展、社会化的目的，使企业文化真正“落地生根”并推进企业的发展，企业必定更可能成为伟大的企业。

［1］温元凯.品质成就财富［M］.北京:中国对外翻译出版公司，2005.

［2］柯林斯，波勒斯.基业长青［M］.真如，译.北京:中信出版集团股份有限公司，2009.

［3］姜洋.王者归来［M］.北京:北京大学出版社，2008.

［4］全国管理咨询师考试教材编写委员会.企业管理咨询实务与案例分析［M］.北京:企业管理出版社，2011.

［5］戴用堆.对国有企业中层干部岗位职责和作用的几点认识［J］.企业党建，2009(6):28.

［6］周大江.决胜红海［M］.北京:人民出版社，2008.